رسالة من الرئيس والمدير التنفيذي

إعادة الهيكلة بحزم لتحقيق النمو المستدام

Takaaki Nishii
مدير ممثل
الرئيس التنفيذي

نرجو ترك رسالتك هنا

مع تسارع الثورة الرقمية ، تقوم بتغيير بيئة أعمال مجموعة Ajinomoto Group بطرق مهمة. تؤدي الزيادة الحادة في حركة البيانات إلى تغيير قيم الأشخاص. عادات شراء المستهلك تتغير أيضًا ، متأثرة بالتجارة الإلكترونية والاقتصاد التشاركي. ونتيجة لذلك ، تضطر نماذج أعمال الشركات إلى التحول. في تجارة B2C ، على سبيل المثال ، تتغير قنوات مبيعات المجموعة بشكل كبير بسبب إعادة تنظيم ودمج الأعمال اللوجستية وشركات البيع بالتجزئة في ظل الحاجة إلى التحول الرقمي. في اليابان وغيرها من البلدان المتقدمة تقنيًا ، تزداد المنافسة في العلامات التجارية في السوق الشامل ، كما يتضح من انخفاض مبيعات المنتجات التي لا تتمتع بميزة تنافسية تذكر. تواجه المجموعة بيئة تنافسية لا ترحم يعتمد فيها البقاء على بناء حواجز عالية للدخول من خلال الميزة التكنولوجية القوية والعلامات التجارية المتطورة.

في هذا السياق ، تتمثل رؤية المجموعة في أن تصبح شركة متخصصة عالمية حقيقية تنمو بشكل مستدام من خلال ASV - مجموعة Ajinomoto التي تخلق قيمة مشتركة. في الطريق إلى هذا الهدف ، تتابع المجموعة خطتها للإدارة المتوسطة الأجل للسنة المالية 2017-2019 (للسنة المالية 2020) (17-19 MTP)) والتي تركز على تطور ASV ، بهدف أن تصبح من أفضل 10 أغذية عالمية. شركة بحلول السنة المالية 2020. يتم إحراز تقدم في الموعد المحدد سواء في تعزيز الأساس التجاري أو في تحقيق الأهداف غير المالية المرتبطة بالأعمال الأساسية.

وعلى النقيض من ذلك ، يصعب الوصول إلى الأهداف المالية. تجاوزت المبيعات المتدنية في بعض شركات الأغذية الضعيفة الأداء الإيجابي من العلامات التجارية الغذائية الأقوى وأعمال العلوم الأمينية - والتي تركز بشكل متزايد على كفاءاتها الأساسية. ونتيجة لذلك ، فإن المجموعة في وضع صعب لتحقيق هدفها المتكامل للسنة المالية 2020 وهو 1,500 مليون دولار أمريكي من قيمة العلامة التجارية للشركات.

في ضوء ما سبق ، تهدف المجموعة إلى إعادة أعمالنا إلى مسار نحو النمو المستدام من خلال إعادة الهيكلة الحازمة وفقًا للخطة المتوسطة الأجل التي سيتم الإعلان عنها في فبراير 2020. وهذا يعني أننا سنزيد المساهمة في مبيعات جوهر المجموعة الشركات من خلال تركيز الاستثمار في النمو على الفئات التي يمكن أن تهدف إلى المركز الثالث في العالم. من ناحية أخرى ، سيتم تقليل الاستثمار في الأعمال غير الأساسية. لتعزيز الدعم لنمو المجموعة ، ستعمل وظائف الشركة وشركات المجموعة التي تتعامل مع الجوانب الأخرى من أعمال المجموعة بشكل متزايد مع الشركات الخارجية لتسهيل تحولها الرقمي. ولذلك ، ستستعد المجموعة خلال السنة المالية 2019 لإطلاق 2020 لإعادة هيكلة كاملة مع بدء بعض المهام قبل الموعد المحدد.

يوضح هذا التقرير المتكامل بيئة الإدارة واستراتيجية النمو للمجموعة. ويغطي القضايا التي تواجهها شركات المجموعة والإجراءات الواجب اتخاذها ردا على ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، فإنه يرسم أيضًا مسار المجموعة نحو النمو المستدام من خلال ASV.

قبل كل شيء ، نحن نقدر تفهمك ودعمك المستمر.

يوليو 2019

Takaaki Nishii

مدير ممثل
الرئيس التنفيذي

المقابلة الشخصية

س 1 كيف تقيم تقدم الخطة المالية للسنة المالية 17-19 في هذه المرحلة؟

إن انخفاض الربحية المصاحب لتباطؤ نمو تجارة المواد الغذائية جعل من الصعب تحقيق الأهداف المالية للسنة المالية 2020.

نحو هدف المجموعة في أن تصبح شركة متخصصة عالمية حقيقية ، حددت الخطة المالية للسنة المالية 17-19 MTP هدفًا لدخول الطبقة العليا من شركات الأغذية العالمية في السنة المالية 2020. هذا يستدعي ما يلي:

العناصر اللازمة لتصبح شركة عالمية للأغذية من الدرجة العاشرة
  • حدد فئات الأعمال التي يتم وضعها ضمن أفضل ثلاث فئات على مستوى العالم باعتبارها أعمالًا أساسية

  • تطوير الأعمال على نطاق عالمي

  • تحقيق أرباح تجارية بقيمة 130 مليار ين أو أكثر

  • تحقيق هامش ربح تجاري بنسبة 10٪ أو أعلى

  • تحقق من العائد على حقوق المساهمين بنسبة 10٪ أو أعلى

  • تطوير مبادرات بشأن أهداف ESG التي تلبي المعايير الدولية مثل أهداف التنمية المستدامة للأمم المتحدة (SDGs)

وقد ركزت الخطة المتوسطة الأجل للسنة المالية 17-19 على الاستثمار القوي في النمو وتعزيز أسس الأعمال لتحقيق هذا الهدف. ومع ذلك ، في السنة المالية 2018 ، وهي السنة الثانية للخطة ، ظلت القضايا الهامة للأسف على الجانب المالي من المعادلة. السبب الرئيسي لذلك هو تباطؤ تجارة المواد الغذائية. أدت المنافسة المكثفة إلى انخفاض كبير في كل من إيرادات وأرباح تجارة الأغذية المجمدة في اليابان ومنتجات القهوة. علاوة على ذلك ، تراجعت أرباح الأعمال التجارية للأغذية المجمدة في أمريكا الشمالية بسبب زيادة تكاليف الإنتاج والتوزيع. وقد أدت هذه العوامل إلى زيادة المبيعات المجمعة على أساس سنوي بنسبة 1٪ وانخفاض أرباح الأعمال المجمعة على أساس سنوي بنسبة 3٪ للمجموعة ككل.

على المدى المتوسط ​​، مع تقدم الثورة الرقمية ، هناك أيضًا ظهور تباطؤ النمو في تجارة المواد الغذائية بسبب تجزئة السوق وتكثيف المنافسة ، وزيادة الأصول بسبب عمليات الاندماج والاستحواذ وغيرها من الاستثمارات السابقة في السنوات الأخيرة. يعد انخفاض كفاءة الأصول أحد المشكلات الهيكلية المالية. وبالنظر إلى أن الأمر سيستغرق عدة سنوات لمعالجة هذه القضايا ، فقد أصبح من الصعب تحقيق الأهداف المالية والهدف المتكامل المنصوص عليه في الخطة المالية للسنة المالية 17-19.

بالنسبة إلى الخطة المتوسطة الأجل المقبلة للمجموعة ، والتي سيتم إطلاقها في السنة المالية 2020 ، سنقوم بإعادة صياغة استراتيجية النمو لدينا من أجل ضمان تحقيق الأهداف المالية وتحقيق العودة إلى النمو المستدام. باستخدام السنة المالية 2019 كسنة تحضيرية ، سنشجع اختيار الأعمال ذات الأولوية التي تركز فيها موارد الإدارة ، بينما نمضي أيضًا في إنشاء إطار للإصلاح الهيكلي.

خارطة طريق لشركة متخصصة عالمية حقيقية

س 2 يرجى وصف المفهوم الكامن وراء الخطة المتوسطة الأجل المقبلة ونقاط سياستها الرئيسية.

تنتقل المجموعة إلى إدارة الأصول الخفيفة وتنفيذ DX "التحول الرقمي" لإعادة صياغة استراتيجية النمو.

تدعو الخطة المتوسطة الأجل التالية للمجموعة إلى زيادة تركيز موارد الإدارة في الأعمال الأساسية المختارة. لتحديد أولويات الاختيارات للاستثمار في النمو ، قمنا بإعادة تقييم كل نشاط تجاري من حيث إمكانات النمو وكفاءة الأصول (ROA) وقوة العلامة التجارية والتفوق التكنولوجي في مواجهة التغيرات في بيئة الأعمال. ونتيجة لذلك ، اخترنا ست شركات أساسية تشمل التوابل والأطعمة الآسيوية المجمدة والتغذية السريعة (الأطعمة المجهزة) والحلول الغذائية المتكاملة (مكونات معالجة الطعام) والرعاية الصحية والمواد الإلكترونية ، في هذه المرحلة. أعتقد أن تركيز الاستثمار في هذه الأعمال الأساسية هو الإستراتيجية الأكيدة لتحقيق معدلات النمو والكفاءة المتوقعة من أصحاب المصلحة على المدى المتوسط ​​إلى الطويل.

تمثل الأعمال الأساسية الست المذكورة أعلاه حاليًا حوالي 60٪ من المبيعات الموحدة. خلال فترة الخطة المتوسطة الأجل القادمة ، تسعى المجموعة إلى رفع هذا الرقم إلى حوالي 70٪ مع بناء الأساس لهيكل الأعمال القادر على الحفاظ على معدل نمو شامل يبلغ 4٪ أو أعلى.

استجابة لتسريع تجزئة السوق التي تعكس تنوع المستهلكين ، يجب على المجموعة تكثيف التسويق القائم على البيانات وتسريع دورة تطوير المنتج لزيادة معدل النمو وكفاءة رأس المال. لذلك ، في الخطة المتوسطة الأجل القادمة ، سنعمل على تعزيز DX بقوة باعتبارها الطريقة الرئيسية لتعزيز القدرة التنافسية للسوق وكفاءة المجموعة ، مع التركيز على الأعمال الأساسية.

يبدأ تقديم المنتجات والخدمات التي يحتاجها العملاء في الوقت المناسب بتجزئة السوق المستمدة من تحليل البيانات الضخمة باستخدام تحالف خارجي. وتستمر في خطوات تقريب العملاء من العلامات التجارية للمجموعة. وهذا يتطلب تكنولوجيات رقمية مثل مواقع التواصل الاجتماعي ومواقع التجارة الإلكترونية ، وتمتد إلى التجارة الإلكترونية عبر الحدود. من الضروري أيضًا وجود نظام تطوير ديناميكي وسريع يمتد من البحث والتطوير إلى المنتجات أو الخدمات النهائية. ويعود ذلك إلى إعادة تنظيم المجموعة للبحث والتطوير في أبريل 2019. وبموجب الهيكل الجديد ، سنخصص بمرونة الموارد البشرية والمعدات وفقًا لموضوع التطوير ، ونشجع التسويق التجاري من وجهة نظر المستهلكين / العملاء.

إن تجديد العمليات التجارية من خلال DX أمر حتمي. البعض الآخر هو إعادة هندسة سلسلة التوريد من أجل خفة الحركة ، وأتمتة خط المنتج عالي الكثافة. من خلال هذه التغييرات ، لا تهدف المجموعة فقط إلى تطوير عدد كبير من الشركات الصغيرة الحجم ولكن أيضًا إلى اكتشاف المنتجات والخدمات ذات إمكانات نمو عالية منها وتطويرها إلى أعمال متوسطة الحجم أكثر ربحية. هذا هو نموذج إنشاء الأعمال الجديدة الذي تعتزم المجموعة تحقيقه.

في الخطة المتوسطة الأجل التالية ، سنعمل على تسريع النمو من خلال التركيز على الأعمال الأساسية و DX بهذه الطريقة ، مع الحد من الاستثمار إلى الحد الأدنى للحفاظ على الأعمال غير الأساسية. ستشمل الخيارات تقليص أو بيع الأصول غير الأساسية. بالإضافة إلى ذلك ، سنعمل على تعزيز تخصيص الموارد ، مثل إعادة الأموال النقدية والودائع الخاصة بالمجموعة وبيع حصص بوليصة التأمين. ويعتبر تعزيز هذه التدابير لإدارة الأصول الخفيفة ركيزة أساسية أخرى للخطة المتوسطة الأجل القادمة. أما بالنسبة لإدارة الأصول الخفيفة ، فنحن بالفعل ندرس تدابير محددة. سيتم اتخاذ بعض هذه الإجراءات في السنة المالية 2019 ، قبل الخطة ، ونخطط لتصفية الأصول بنحو 100 مليار ين خلال فترة الثلاث سنوات حتى السنة المالية 2021.

خارطة الطريق للخطة المتوسطة الأجل القادمة

Q3 كيف يرتبط ارتباط الأصول الخفيفة بنمو الأعمال في المستقبل؟ ألن يؤثر ذلك على عوائد المساهمين؟

أثناء متابعة إدارة الأصول الخفيفة ، ستعطي المجموعة الأولوية للاستثمار في النمو. ستعمل هذه الاستراتيجية على تعزيز نمو الأعمال وتحقيق الاتساق في عوائد المساهمين.

إن ترويج المجموعة لإدارة الأصول الخفيفة لا يعني فقط تصفية الأصول لتحسين كفاءة رأس المال. من المتوقع أن تكون القوة الربحية للمجموعة فيما يتعلق بالتدفقات النقدية التشغيلية تقدر بـ 350 مليار ين بشكل متحفظ على مدى ثلاث سنوات ، بعد تنفيذ تدابير ضوء الأصول. من خلال التركيز على استثمار رأس المال في الأعمال الأساسية ، سنتحكم في المبلغ الإجمالي للاستثمار الرأسمالي بما في ذلك استثمار DX الجديد بحوالي 220 مليار ين. فيما يتعلق بعائدات المساهمين ، فإننا نهدف إلى نسبة عائد إجمالي تبلغ 50٪ أو أعلى ، ونسبة عائد أرباح سنة واحدة تزيد عن 30٪. تماشياً مع السياسة ، سنحقق عائدًا إجماليًا لمدة 3 سنوات بأكثر من 100 مليار ين. تم التخطيط للنمو المتواصل من خلال عمليات الدمج والاستحواذ مع الإبقاء على الاقتراض عند صافي نسبة D / E تبلغ حوالي 50٪. ستولد إدارة الأصول الخفيفة النقد لتكملة ذلك ، مما يمنح المجموعة مرونة إضافية للحفاظ على ميزانية عمومية جيدة.

س 4 ما هي وجهات نظركم حول البيئة الكلية والمخاطر الكامنة؟

تسعى المجموعة إلى تقليل المخاطر من خلال اتخاذ القرار السريع وتنفيذ خطط الطوارئ.

محفزات خطر الماكرو عديدة. وهي تشمل تقلبات أسعار الصرف أو أسعار الفائدة ، ومراجعة النظام الضريبي في البلدان التي نعمل فيها ، وتدهور الأرصدة المالية في البلدان الناشئة. إن التقييم قصير المدى للمخاطر المتجذرة في التغيرات البيئية الكلية ليس دائمًا مثاليًا ويمكن أن تحدث الأحداث المسببة للمخاطر في أي وقت. أرى شدة بيئة المخاطر تتجه نحو الارتفاع بسبب دخول السوق للمنافسين بما في ذلك المنافسين عبر القطاعات ، بالإضافة إلى ارتفاع التكاليف.

واستجابة لذلك ، سنواصل تعزيز مراقبة البيئة الكلية ، وتحليل عوامل الخطر المختلفة والاستجابة لها في الوقت المناسب ، وتنويع المخاطر بشكل مناسب. كما سيتم اتخاذ تدابير لتسريع عملية صنع القرار وتنفيذ خطة الطوارئ. من خلال التركيز على تخصصاتنا الفريدة وتسريع تحسين الإنتاجية الذي يتضمن DX ، تسعى المجموعة إلى تقليل مخاطر الإدارة والأعمال.

س 5 كيف تتوافق استراتيجية النمو مع الأهداف غير المالية والأهمية المادية؟

لا يمكن فصل الأهداف المالية عن الأهداف غير المالية. تتابع المجموعة ASV ، وخلق قيمة مشتركة لتحقيق رسالتها الاجتماعية.

تتمثل المهمة الاجتماعية للمجموعة في المساهمة في حل ثلاث قضايا اجتماعية من خلال أنشطتها التجارية: الصحة والرفاهية ، والموارد الغذائية ، والاستدامة العالمية. تُصدر الخطة المتوسطة الأجل للمجموعة ، التي تُصدر كل ثلاث سنوات ، مسار النمو المستدام وزيادة قيمة الشركات المتوسطة إلى الطويلة الأجل ، والتي تتحقق من خلال إنشاء قيمة اجتماعية وقيمة اقتصادية في آن واحد ، كشركة ، من خلال الأنشطة التجارية. نحن نعمل على مشاركة مبادرة خلق القيمة هذه المسماة ASV مع المجتمع وكذلك داخل المجموعة.

نقوم باستمرار بتحديث أهدافنا غير المالية المتعلقة بقضايا ESG والأهمية المادية. تغطي أهداف ESG الحالية الحد من غازات الدفيئة وفقدان الغذاء. هدف جديد تمت إضافته العام الماضي هو تحقيق عدم وجود نفايات بلاستيكية بحلول السنة المالية 2030 من خلال 3Rs (تقليل ، إعادة استخدام ، إعادة تدوير) الممارسات.

بالإضافة إلى دمج الأهداف غير المالية ، أعتقد أنها مسؤولية هامة كشركة غذائية عالمية لتحقيق أهداف التنمية المستدامة وقيادة الطريق إلى مجتمع مستدام. ينفذ منتدى السلع الاستهلاكية CGF مجموعة متنوعة من الأنشطة في مجال الاستدامة. بصفتي عضو مجلس إدارة CGF الذي يمثل مجموعة Ajinomoto ، أنا منخرط في نشر وتطوير المبادرة.

تتطلب القضايا الاجتماعية الاختيار والمناهج المناسبة لمنطقة معينة. اليابان ، على سبيل المثال ، لديها العديد من القضايا الاجتماعية ، ولكن واحدة من أكثرها أهمية هي الانخفاض في عدد السكان العاملين ، والذي يرتبط بانخفاض معدل المواليد والشيخوخة في البلاد. أصبح نقص العمالة شائعًا في صناعات الأغذية والتجزئة ، خاصة في الإنتاج والتوزيع والمبيعات.

استجابة لهذه التغيرات الهيكلية في المجتمع ، تسعى الشركات جاهدة لزيادة الكفاءة التشغيلية والإنتاجية. ويستدعي الوضع أيضًا مبادرات على مستوى الصناعة. في أبريل 2019 ، بدأت خمس من شركات الأغذية اليابانية تسليم المنتجات المشتركة. يتناول إطلاق هذا المشروع المشترك الوضع الخطير المتزايد الذي يواجه صناعة اللوجستيات ، ولا سيما النقص المستمر في سائقي الشاحنات والقضايا البيئية. من خلال إعادة هيكلة الخدمات اللوجستية لشركة المواد الغذائية لتحقيق الكفاءة والاستدامة ، تهدف الشركة الجديدة إلى تقليل التأثير البيئي من خلال التسليم المبسط والاستفادة من أصول الإدارة بشكل أكثر فعالية مثل الموارد البشرية والمعدات.

س 6 ما هي أفكارك حول التوظيف لاستراتيجية النمو أو تعزيز ASV؟

نقوم بتطوير المواهب الإدارية التي تشارك الكفاءات والقيم الأساسية للمجموعة وتظهر إمكانات القيادة.

أولاً ، سأتحدث عن المواهب الإدارية. إن المهمة الرئيسية للإدارة العليا هي تلبية وتجاوز توقعات أصحاب المصلحة لدينا. لتعقيد الأمور ، تختلف التوقعات باختلاف فئة أصحاب المصلحة: المستثمرين والمساهمين والعملاء والموظفين والمقيمين المحليين وما إلى ذلك. لذلك ، مطلوب المواهب الإدارية أن يكون لديك شعور بالتوازن ومهارات الاتصال الجيدة للاستماع إلى أصوات مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة وتحقيق رضا أكبر عامل مشترك للطلبات المتنوعة.

القيم المهمة لجميع الموارد البشرية للمجموعة ، وليس فقط الإدارية ، هي الإبداع والروح الرائدة التي هي أيضًا جزء من طريق مجموعة أجينوموتو.

لدى المجموعة كفاءتان أساسيتان. الأول هو العلوم الحيوية المتطورة والتقنيات الكيميائية الدقيقة المستمدة من البحث والتطوير وإنتاج الأحماض الأمينية. والآخر هو قدرات التسويق والمبيعات لتطوير هذه التقنيات كشركة تتكيف مع العملاء والمجتمعات المحلية في جميع أنحاء العالم.

بالاستفادة من هاتين الكفاءات الأساسية منذ تأسيسها ، أنشأت المجموعة أعمالًا ذات قيمة اجتماعية جديدة ، مثل التوابل والأطعمة المصنعة التي تلبي المتطلبات الغذائية المحددة لمختلف البلدان والمناطق ، والمواد الوظيفية مثل زراعة الخلايا عالية الأداء المشتقة من الأحماض الأمينية وسائل الإعلام الأساسية للبحث والتطوير في الطب التجديدي.

أهم مورد لهذه الكفاءات الأساسية ليس سوى الموظفين الذين يجسدون الإبداع والروح الريادية. يجب أن تقود المواهب الإدارية للمجموعة عن طريق الحفاظ على قيم هذه المجموعة والكفاءات الأساسية في الاعتبار بحزم أثناء تصميم الحلول لاحتياجات وظروف العملاء المتغيرة.

بالإضافة إلى ذلك ، تعمل المجموعة بنشاط على تعزيز DX ، التي تدعو إلى المواهب ذات المعرفة العالية في مجال الذكاء الاصطناعي وإنترنت الأشياء والروبوتات وغيرها من التقنيات الرائدة. هذا ليس نفس الشيء مثل المعرفة التقنية المتخصصة ومهارات البرمجة. ما نحتاجه هو الأشخاص الذين يمكنهم تصميم كيفية الاستفادة من التكنولوجيا ، على سبيل المثال ، لتحسين إنتاجية المجموعة وتعزيز قيمة العلامة التجارية للشركات. للإشراف على مثل هذه المبادرات ، أنشأت المجموعة حديثًا منصب الرئيس الرقمي (CDO). تحت قيادة CDO ، فإن الخطوة التالية هي تأمين وتدريب المواهب الكافية لتخطيط مسارات العمل الاستراتيجية وتنفيذها.

س 7 ما هي الكلمات الختامية التي لديك لأصحاب المصلحة؟

تقوم المجموعة باستعدادات شاملة لإطلاق الخطة المتوسطة الأجل التالية ، التي تحدد مسار العودة إلى النمو المستدام.

تسير مجموعة Ajinomoto نحو النمو المستدام من خلال تسريع وتطور ASV ، وخلق القيمة المشتركة. بهذه الطريقة تنضج المجموعة لتصبح شركة متخصصة عالمية حقيقية ، وهو حضور لا غنى عنه للناس في كل مكان. ولتمهيد الطريق لتحقيق هذه الرؤية ، تدعو الخطة المالية للسنة المالية 20-22 إلى إصلاحات هيكلية جذرية للأعمال. من أجل الانتهاء بنجاح من التدابير الاستراتيجية وتحقيق الأهداف المالية وغير المالية ، ستكون السنة المالية 2019 سنة إعداد شاملة.

من المقرر الإعلان عن تفاصيل التدابير في فبراير 2020. ومع ذلك ، يصف هذا التقرير المتكامل 2019 الخطة بخطوات واسعة. وآمل أن ينقل هذا التقرير أيضًا الروح الحازمة التي تقود جهود المجموعة للعودة إلى النمو في أقرب وقت ممكن.