رسالة الرئيس والمدير التنفيذي 2020

منذ ما قبل الوباء ، شعرت بإحساس قوي بالإلحاح بشأن الوضع الحالي لمجموعة Ajinomoto ومستقبلها. على مدى العقدين الماضيين ، تضاعفت أرباحنا ثلاث مرات ، من حوالي 33.0 مليار ين في السنة المالية 1999 إلى 99.2 مليار ين في السنة المالية 2019. من خلال تطوير ASV (مجموعة Ajinomoto Creating Shared Value) ، الذي يوازن بين القيمة الاجتماعية والقيمة الاقتصادية ، مقتنعًا بأنه يمكننا خلق قيمة أكبر والمساهمة في أهداف التنمية المستدامة (SDGs) على مستوى أعلى. وكما تم الكشف عنه عندما لم تتحقق خطة الإدارة المتوسطة الأجل السابقة (MTP) ، ومع ذلك ، يجب أن نواجه مخاطر عدم القدرة على تحقيق النمو المستدام دون استخدام أصولنا غير الملموسة. أثناء عملية صياغة الخطة المتوسطة الأجل الجديدة ، أكدنا من جديد التوقعات الموضوعة فينا من خلال التعامل مع العديد من المستثمرين. لهذا السبب ، قررنا بشدة أنه يجب علينا تحسين كفاءة رأس المال والعودة إلى النمو العضوي. ببساطة ، نجد أنفسنا عند نقطة تحول. في هذا المنعطف المهم ، فإن دوري كرئيس ومدير تنفيذي هو استخدام خارطة الطريق الصحيحة (MTP) والبوصلة (KPI) في تحديد المسار الصحيح ، وتطوير إدارة ASV ، وتعزيز قيمة الشركة.

في الخطة المتوسطة الأجل التي تم وضعها في فبراير 2020 ، أعلنا عن خمسة مؤشرات أداء رئيسية ذات أولوية مالية وغير مالية (KPIs): العائد على رأس المال المستثمر (ROIC) ، ونمو المبيعات العضوية ، والنسبة المئوية للمبيعات من الأعمال الأساسية ، ودرجة مشاركة الموظفين ، وسعر الوحدة. نمو. كشفت قلة من الشركات المتداولة علنًا في اليابان فوق عتبة حجم معينة عن أهداف في خطة متوسطة الأجل تغطي ROIC والمتوسط ​​المرجح لتكلفة رأس المال (WACC) لأعمالها الأساسية دون الكشف عن أهداف الحجم. أراد المحللون والمستثمرون معرفة الأهداف التقليدية مثل المبيعات وأرباح الأعمال ، بينما بدا الموظفون أيضًا في حيرة من أمرهم. لكي نكون واضحين ، ليس الأمر أننا لا نفصح عن هذه ؛ بدلاً من ذلك ، توقفنا ببساطة عن تعيين مؤشرات الأداء الرئيسية المتعلقة بالمقياس. هذا لأن الشركة التي تسعى دائمًا لتحقيق التوسع تتعرض لخطر التحول إلى تكتل يفقد الاتجاه ، وينتج أعمالًا غير قادرة على المنافسة أو لا تولد قيمة اقتصادية. سبب شعوري بالإلحاح هو أن سعينا لتحقيق الحجم في الخطة المتوسطة الأجل السابقة كان عاملاً وراء ضعف أدائنا. لسوء الحظ ، كان هذا الاتجاه نحو مقياس الأداء الرئيسي جزءًا لا يتجزأ من ثقافة شركتنا التي تم تعزيزها على مدى فترة طويلة من الزمن. لذلك ، قررت بشدة أنه يجب تغيير ثقافة شركتنا من أجل التحول إلى سياسة الربح التي تؤكد ROIC على تكلفة رأس المال.

عند صياغة الخطة المتوسطة الأجل ، قمنا بفحص الخطط المتوسطة الأجل السابقة عن كثب وقمنا بتقييم إنجازاتنا وأوجه قصورنا ، بما في ذلك التقصير في تحقيق أهدافنا على الرغم من الاقتراب من رؤيتنا بأن نصبح شركة متخصصة عالمية حقيقية قبل كل شيء ، من الواضح أن وحدات الأعمال التي تتمتع بمزايانا التنافسية هي الوحيدة التي أحرزت تقدمًا من خلال اقتراح حلول فريدة ومبتكرة لقضايا العملاء.
بينما حققت توابلنا الأساسية والنكهة أكبر حصة في السوق في العالم ، تباطأ نموها خلال الخطة المتوسطة الأجل السابقة. لقد شهدنا نموًا في مبيعات التوابل الخاصة بقائمة الطعام والأطعمة الشخصية ، وتمتعنا بالنجاح مع الأطعمة الآسيوية المجمدة والأطعمة الصحية ، بما في ذلك الأطعمة ذات الادعاءات الوظيفية ، التي تلبي متطلبات الصحة والعافية. لقد نجحنا دون تأخير في تنمية سوق الأحماض الأمينية والمواد الكيميائية المتخصصة ، حيث يرتبط الوعي الصحي والمكونات النباتية وكذلك طرق التخمير. على الرغم من صغر حجمه الآن ، إلا أنني على مدى العقد القادم لدي آمال كبيرة في تطوير العقود المتقدمة لأوليغنوكليوتيدات في المستحضرات الصيدلانية ، ووسيط استنبات الخلايا للطب التجديدي ، وملكيتنا AminoIndex^®.

في الوقت نفسه ، وجدنا أيضًا أعمالًا ضعيفة الأداء على الرغم من الإصلاح الهيكلي القوي والأعمال التجارية ذات النمو الثابت أو السلبي قليلاً على المدى الطويل على الرغم من المساهمة في الربح التجاري الإجمالي. منذ حوالي عام 2018 ، اكتشفنا أن الشركات والمنتجات المتخصصة الصغيرة نسبيًا التي قمنا بتطويرها وتسويقها كانت تخسر أمام المنافسة في الأسواق المحلية التي شحذت موارد الإدارة التي تركز على عدد محدود من المنتجات. قللت المنافسة من تأثير الاستثمار في تطوير وتسويق منتجاتنا الأساسية من التوابل الأساسية والتوابل ، وهو سبب رئيسي لعدم تنفيذ الخطة المتوسطة الأجل السابقة كما هو مخطط لها في النصف الخلفي. لقد رأينا بعض النتائج من تحولنا إلى التخصص من الحجم الكبير في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، لكننا عانينا أيضًا من الآثار الجانبية المذكورة أعلاه.
عندما كنت طالبًا ، استمتعت بالرماية اليابانية. هناك قصة حول كيفية قيام موري موتوناري ، الإقطاعي الياباني في القرن السادس عشر ، بتعليم أطفاله أن "سهمًا واحدًا وحده ضعيف ، لكن الثلاثة معًا هم أقوياء." لا ينبغي أن نتنافس مع التحسين الجزئي في قطاعات التخصص الفردية ؛ بدلاً من ذلك ، يجب علينا توحيد كل هذه القطاعات في التحسين التام باتباع نفس اتجاه الغذاء والعافية. سيؤدي ذلك إلى تحويل Ajinomoto Group إلى كيان تجاري أقوى ، ومن خلال شحذ موارد إدارتنا ، يمكننا تخصيص الأموال اللازمة للبحث والتطوير والتسويق في مجال الغذاء والعافية. لذلك ، سنعمل على صقل عملياتنا باستخدام عصا قياس ROIC وإمكانية النمو على المدى المتوسط.

تتعهد مجموعة Ajinomoto Group بأنها ستصبح "مجموعة شركات تقدم الحلول لقضايا الغذاء والصحة" باعتبارها رؤيتها لعام 2030. وكجزء من هذا الوعد ، سنركز أنشطة الشركات على تحسين أنماط حياة الناس المتعلقة بالطعام والعافية. أصبح هذا الالتزام أقوى فقط بعد مشاهدة العديد من الأشخاص حول العالم الذين أصيبوا أو ماتوا من COVID-19. اليوم ، تصل أغذيتنا الاستهلاكية إلى حوالي 700 مليون مستهلك حول العالم. هدفنا لعام 2030 هو مساعدة مليار شخص على إطالة متوسط ​​العمر المتوقع الصحي من خلال تعزيز الصحة وتحسين العادات الغذائية من خلال منتجاتنا. انضممت إلى الشركة التي جذبت الإمكانات التي توفرها التكنولوجيا الحيوية والأحماض الأمينية ، وقضيت ما يقرب من 40 عامًا في مواجهة التحدي المتمثل في المساهمة في المجتمع من خلال إطلاق العنان لقوة الأحماض الأمينية.

من بين القضايا الغذائية والصحية ، سوف نركز على تناول الملح الزائد والتدهور الوظيفي المرتبط بالعمر. وفقًا لمنظمة الصحة العالمية (WHO) ، يعاني 20٪ من سكان العالم من ارتفاع ضغط الدم ، والذي يُعتقد أنه السبب الكامن وراء 13٪ من جميع الوفيات. بالإضافة إلى ذلك ، فإن 20٪ من كبار السن حول العالم لا يحصلون على كمية غذائية كافية ، بما في ذلك البروتينات ، التي تسبب فقدان كتلة العضلات وتدهور الوظائف الإدراكية. هذه قضايا مهمة من منظور العيش حياة أطول وأكثر صحة. يمكن العثور على القوة الرئيسية للأحماض الأمينية في وظيفة النكهة لاستخدام أومامي لإنتاج أطعمة لذيذة قليلة الملح والوظائف الغذائية والفسيولوجية للحفاظ على وظائف الجسم وتحسينها.
يظهر بحثنا أن بعض الأحماض الأمينية تقوي مناعة الجسم. مجموعة Ajinomoto Group هي الشركة الرائدة عالميًا في التوابل القائمة على الأومامي المستخدمة في الطهي اليومي ، ولكن حتى الآن لم نناشد هذه الوظائف في الأسواق خارج اليابان. تمثل المساعدة في حل مشكلات الغذاء والصحة بقوة الأحماض الأمينية قوتنا في رد الجميل للمجتمع وفرصة لاستعادة النمو العضوي.

سنقوم بتعميم الأطعمة ذات القيمة الصحية العالية من خلال توسيع مشروع تقليل الملح في مقاطعة إيواتي الذي أطلقناه لأول مرة في عام 2014. كانت مقاطعة إيواتي وصمة العار المتمثلة في الحصول على أعلى كمية من الملح في اليابان ، ولكن من خلال نظام بيئي أنشأته شركة Ajinomoto Co.، Inc. الحكومات المحلية وتجار التجزئة ووسائل الإعلام ، تمكنا من تقليل تناول الملح بشكل كبير إلى مستوى قريب من المتوسط ​​الوطني. باستخدام المنتجات منخفضة الصوديوم وخيارات القائمة منخفضة الصوديوم ، ساعدنا في تحسين عادات الأكل ، مع تحقيق نمو المبيعات من خلال زيادة سعر الوحدة للمنتجات منخفضة الملح (20٪ أعلى من المنتجات العادية). تتماشى هذه المبادرة التي تضم العديد من أصحاب المصلحة الذين حققوا فوائد لكل منهم مع فكرة رأسمالية أصحاب المصلحة التي تمت الدعوة إليها في المنتدى الاقتصادي العالمي في دافوس في يناير الماضي. بينما تم طرح هذه المبادرة مؤخرًا في اليابان ، سنبدأ الآن في توسيعها لتشمل بلدانًا أخرى. في البلدان الرئيسية التي نعمل فيها ، مثل تايلاند والبرازيل ، تشير التوقعات إلى أن سوق الأسر ذات الدخل المرتفع والأسر ذات الدخل المتوسط ​​الأعلى ستنمو. ينفق هذا الجزء من السوق ما بين 1.5 و 2 مرات أكثر على الحفاظ على الصحة من مجموعة الدخل المتوسط. لهذا السبب ، نتطلع إلى زيادة تطوير وبيع المنتجات ذات القيمة الصحية واستعادة نمو المبيعات من خلال نمو سعر الوحدة.

الموارد البشرية هي مفتاح إدارة ASV. في استطلاع المشاركة الذي تم إجراؤه في عام 2019 لجميع موظفينا البالغ عددهم 35,000 موظف ، أجاب 80٪ من المستجيبين بأنهم يتعاطفون مع مفهوم ASV ويشعرون بإحساس المشاركة. هذا مستوى مرتفع مقارنةً بالمسوحات المماثلة التي أجرتها العديد من الشركات متعددة الجنسيات. في الوقت نفسه ، أدركنا أيضًا وجود مشكلة مهمة. وهذا يعني أن 55٪ فقط أجابوا ، "أنا قادر على الشرح باستخدام كلماتي الخاصة أنني أقوم بتطبيق ASV." أعتقد أن السبب وراء عدم تمكن الموظفين من امتلاك ASV هو أنهم لا يشعرون بمساهمة القيمة. حقيقة أن الموظفين لا يمكنهم رؤية مدى رضا العملاء عن منتجاتنا عالية الجودة خارج السعر ، نظرًا للمنافسة السعرية الشديدة مع المنتجات الأخرى على أرفف المتاجر ، أو بعبارة أخرى ، حقيقة أنهم لا يستطيعون الشعور بإحساس قوي بكيفية استفادة العملاء ، يتسبب في افتقار الموظفين إلى الشعور بالوضوح.

لدي حكاية لا تنسى إلى حد ما لمشاركتها. حدث هذا بين عامي 2004 و 2009 عندما كنت مسؤولاً عن الأغذية المجمدة الاستهلاكية ، والتي عانت من تباطؤ في أداء الأعمال. كانت هناك منافسة شديدة في محلات السوبر ماركت ، حيث كانت الخصومات شائعة بنسبة 40 إلى 50٪. لقد واجهنا وضعا كان فيه السوق ينمو ، لكن لم يكن هناك ربح يمكن تحقيقه. لقد حصرنا تركيزنا على منتج تنافسي يمثل 70٪ من المبيعات ، ومراجعة المكونات بشكل أساسي ، وإجراء تحسينات متعمقة على الجودة ، وإدخال تقنيات تصنيع جديدة ، بهدف زيادة السعر بنسبة 20٪. في ذلك الوقت ، كانت اليابان في خضم أكثر من عقد من الانكماش. في البداية ، كان كل موظف تقريبًا يعارض هذه التحركات ، ولكن نتيجة لذلك ، أصبح هذا المنتج شائعًا ، حيث قدم المستهلكون تقييمات رائعة عن مذاقه اللذيذ وسهولة طهيه. تمكنا من بناء علاقات مع تجار التجزئة وتجار الجملة وموردي المكونات للمشاركة في فوائد ارتفاع الأسعار. بعد عدة سنوات ، تضاعفت الأرباح ثلاث مرات ، وشعر جميع الأعضاء المشاركين في العمل بإحساس قوي بإدارة ASV.
السبب في أننا أضفنا درجة مشاركة الموظفين ونمو سعر الوحدة إلى مؤشر الأداء الرئيسي ذي الأولوية للخطة المتوسطة الأجل هو تنفيذ ومراقبة دورة إنشاء القيمة التي عشتها خلال فترة وجودي في مجال الأطعمة المجمدة. على مدى السنوات العديدة القادمة ، سنقوم بإحداث نفس التغيير من خلال زيادة القيمة الصحية المضافة ، بما في ذلك تقليل الملح ، وتسريع مشاركة الموظفين في ASV. بمجرد أن يتبنى الموظفون الموهوبون ASV كمبادرة شخصية ، ستكون مجموعة Ajinomoto جاهزة للمرحلة التالية.

على المدى المتوسط ​​، من وجهة نظر هيكل الأعمال المستدام ، سنهدف إلى تحقيق معدل العائد على الاستثمار (ROIC) بنسبة 13٪ ، بهدف تحقيق هذا الرقم بحلول السنة المالية 2030. يتم وضع الفترة المالية من العام المالي 2020 إلى العام المالي 2022 كمرحلة إصلاح هيكلي ، وخلال هذه الفترة سنقوم بتقليل الأعمال غير الأساسية أو الخروج منها في الوقت الحالي ، وتعزيز خفض التكاليف من خلال تبسيط العمليات ، وإعادة ROIC إلى معيار الصناعة البالغ 8٪. تعتبر السنة المالية 2023 إلى السنة المالية 2025 مرحلة إعادة النمو ، حيث سنعمل على زيادة العائد على الاستثمار المالي إلى 10 إلى 11٪ من خلال تحسين الربحية التي تحركها الأعمال الأساسية وتنفيذ إجراءات إضافية خفيفة الأصول ، لإنشاء الأساس للأهداف الهيكلية المحددة للعام المالي 2030.

لتحقيق رؤيتنا الجديدة ، سنزيد الاستثمار في المواهب للتحول إلى منظمة عالية الإنتاجية وحل المشكلات ، وزيادة هذا الإنفاق بنحو 2.5 مرة مقارنة بالخطة المتوسطة الأجل السابقة. سنعمل على تعزيز التنوع والشمول من أجل تسريع الابتكار. بحلول عام 2030 ، سنزيد نسبة المديرات والمديرات التنفيذيات إلى 30٪. بالإضافة إلى ذلك ، سنقوم بتحديث ابتكاراتنا في أسلوب العمل ، والتي نتبعها قبل الشركات الأخرى ، ونسعى لتحسين استجابتنا للتغييرات البيئية.
عندما كنت رئيسًا لفرعنا في البرازيل ، فوجئت بالتنوع العالي والإنتاجية هناك ، ونتيجة لذلك ، كنت مصممًا على تحقيق الشيء نفسه هنا في اليابان. يمكن للشركات ذات المستوى العالي من التنوع والشمول مشاركة التفاصيل حول الغرض من العمل ، مما يقلل من الهدر. منذ أن أصبحت رئيسًا ومديرًا تنفيذيًا ، بدأت الجهود لتقليل ساعات العمل السنوية لكل موظف ، وزيادة التنوع ، وتعزيز الابتكار في أسلوب العمل. لقد تم بالفعل تخفيض متوسط ​​ساعات العمل السنوية من أقل بقليل من 2,000 ساعة إلى حوالي 1,800 ساعة اليوم.
لقد قمنا بتنفيذ تدابير قبل أقراننا ، مثل تقصير نهاية يوم العمل إلى 4:30 مساءً ، أي 30 دقيقة قبل الشركات اليابانية الأخرى وتمكين موظفينا في المكاتب والمصانع من العمل من المنزل. تقديراً لذلك ، حصلنا على جائزة التميز في جوائز وزير الصحة والعمل والرفاهية للشركات التي تعزز العمل عن بعد. أدت هذه التدابير إلى تحسين الإنتاجية وساعدتنا على الانتقال بسلاسة إلى العمل من المنزل خلال حالة الطوارئ الصحية الحالية. علاوة على ذلك ، شهدنا نتائج في اكتساب المواهب.

تضم أهداف التنمية المستدامة التي دعت إليها الأمم المتحدة 17 هدفًا و 169 هدفًا للعالم لتحقيق التنمية المستدامة بحلول عام 2030. وتركز مجموعة Ajinomoto بشكل خاص على معالجة القضايا المتعلقة بالصحة والبيئة. منذ تأسيسنا ، عملنا باستمرار على حل المشكلات الاجتماعية.
في عام 1899 ، عندما درس الدكتور كيكوناي إيكيدا في الخارج في ألمانيا ، تفاجأ بالحالة البدنية والغذائية للشعب الألماني في ذلك الوقت ، والتي تطورت إلى رغبة قوية في تحسين تغذية الشعب الياباني. أطلق Saburosuke Suzuki II ، الذي شارك هذه الرغبة ، العمل في عام 1909 بإصدار أول توابل أومامي في العالم تسمى آجي نو موتو^®. يمكن العثور على جذور مجموعة Ajinomoto Group في طموحنا التأسيسي "Eat Well، Live Well". إدارة ASV هي شكل من أشكال الإدارة التي تطمح إلى خلق قيمة اجتماعية واقتصادية. بصفتنا شركة متعددة الجنسيات ، وكشركة تعمل بعمق في مجال الغذاء ، فإننا ملتزمون بالمساهمة في تحقيق أهداف التنمية المستدامة.
بالنسبة للقضايا البيئية ، سنعمل على تقليل انبعاثات غازات الاحتباس الحراري بنسبة 50٪ بحلول السنة المالية 2030 وتخفيف المخاطر الاقتصادية المحددة باستخدام تحليل السيناريو باتباع توصيات TCFD بمقدار 8 إلى 10 مليار ين ، كتدابير رئيسية. في الوقت نفسه ، سنعمل جنبًا إلى جنب مع أصحاب المصلحة للحد من آثار القضايا المهمة الأخرى المتعلقة بمخاطر المياه ، والنفايات البلاستيكية ، وفقد الأغذية وهدرها ، والمشتريات المستدامة.

أعدت قراءة بيان دافوس 1973 خلال فترة الإقامة في المنزل ، ووجدت العديد من الكلمات الحكيمة التي يتردد صداها الآن. ينص البيان على أن مسؤوليات الإدارة تشمل "يجب أن تتولى دور الوصي على الكون المادي للأجيال القادمة" ، "يجب أن تستخدم الموارد غير المادية والمادية الموجودة تحت تصرفها بالطريقة المثلى" و "عليها أن باستمرار توسيع حدود المعرفة في الإدارة والتكنولوجيا ". لقد وجدت هذه الكلمات مفيدة للغاية. لذلك ، أود أن أشاركها معك اليوم. إنها تجسد جوهر فلسفة أصحاب المصلحة المتعددين وتمثل ASV التي تسعى مجموعة Ajinomoto جاهدة من أجلها.
تحت شعار "مجموعة شركات تقدم الحلول لقضايا الغذاء والصحة" ، تلتزم مجموعة Ajinomoto Group بتقديم الحلول من خلال نقاط قوتها حتى في ظل التحديات التي يفرضها جائحة COVID-19. نحن نهدف إلى تحقيق التوازن بين سياسات الإدارة طويلة الأجل والمستدامة والإصلاح الإداري السريع ، مع تعزيز قيمة شركتنا التي تشمل القيمة السوقية (قيمة المساهمين) ، وقيمة العلامة التجارية للشركة (قيمة العميل) ، ومشاركة الموظفين (قيمة الموارد البشرية). ولتحقيق هذه الغاية ، نتطلع إلى دعمكم المستمر.

أغسطس ٢٠١٥

Takaaki Nishii

مدير ممثل
الرئيس والرئيس التنفيذي