رسالة الرئيس والمدير التنفيذي 2021

مكرسة لتحقيق تطلعاتنا
"كل جيدًا ، عش جيدًا." من خلال توفير الحلول
لقضايا الغذاء والصحة

الرئيس نيشي يزور سوبر ماركت في محافظة إيباراكي للترويج للمنتجات قليلة الملح في اليوم الشهري لتقليل الملح (أويشيو يوم) في محافظة إيباراكي.
الصورة مقدمة من Food Square Kasumi Aeon Town Moriya

فلسفة ورؤية إدارة مجموعة Ajinomoto

التغلب على انقسام AND / OR في الأوقات الصعبة

تسبب جائحة COVID-19 في دمار المجتمعات والاقتصادات في جميع أنحاء العالم في عام 2020 ، ولم تكن أنا ومجموعة Ajinomoto استثناءً. لقد غيرت التجربة قيم الناس ، ونعتقد أن الآثار ستبقى لفترة طويلة. بصفتي مديرًا ، وشخصيًا أيضًا ، أشعر بقوة أنه لا ينبغي لنا التعامل مع المشكلات أو الأفكار على أنها حلول تقتصر على بعضنا البعض ، ولكن يجب أن نسعى إلى الوحدة (و) بدلاً من التقسيم (أو). لطالما كانت التوترات بين البلدان والمجموعات العرقية والطبقات الاجتماعية موجودة في جميع أنحاء العالم ، لكن الانقسامات والصراعات تصاعدت في السنوات الأخيرة. أنا متأكد من أنني لست الشخص الوحيد الذي يشعر بالضيق مما يحدث. في كتابه عن السعادةقال الفيلسوف الفرنسي آلان في أوائل القرن العشرين: "التشاؤم يأتي من عواطفنا. تفاؤل من الإرادة ". نظرًا لأننا نواجه الحقائق القاسية لهذه الأوقات الصعبة ، أعتقد أنه يجب علينا بذل قصارى جهدنا لتجنب خلق الانقسامات (OR) وبدلاً من ذلك التعامل مع المواقف بروح احتضان الوحدة (و).

بالنظر إلى تاريخ مجموعة Ajinomoto ، كانت الوحدة عنصرًا من عناصر منظمتنا منذ تأسيسنا في عام 1909 عندما انضم طموح العالم إلى روح المبادرة لدى رجل الأعمال. تم إنشاء مجموعة Ajinomoto Group عندما اكتشف الدكتور Kikunae Ikeda ، أن طعم الأومامي المشتق من حمض الجلوتاميك من الأحماض الأمينية ، دخل في شراكة مع رجل الأعمال Saburosuke Suzuki II لإدراك التزامهم "بتحسين تغذية الشعب الياباني". هذا الاتحاد الاجتماعي و تستمر القيمة الاقتصادية في التزامنا تجاه ASV (مجموعة Ajinomoto التي تخلق قيمة مشتركة). وبالمثل ، لم يعتقدوا أن هذا لذيذ و يجب أن تكون العناصر الغذائية منفصلة (OR) ، ولكنها تشكل رؤية واضحة لإنشاء أطعمة لذيذة ومغذية. رؤيتهم هي العنصر الرئيسي في طموحنا "كل جيدًا ، عش جيدًا". ويحدد هدفنا. إن روح التوحيد هذه ، وروح AND ، هي أيضًا وراء سعينا للمساعدة في حل قضايا الغذاء والصحة والمساهمة في مجتمع مزدهر ومستقبل مشرق.

ركزت الإدارة على و

ركزت الإدارة على و
الإعلان عن خطوة أخرى إلى الأمام في إدارة ASV: وظائف الأحماض الأمينية وبناء النظم البيئية التعاونية

الهدف من إدارة ASV هو توجيه أعمالنا في الخلق المزدوج للشبكات الاجتماعية و القيمة الاقتصادية. أعلنا في عام 2020 أننا سنحول مجموعة Ajinomoto Group إلى "مجموعة شركات تقدم حلولًا لقضايا الغذاء والصحة" بحلول عام 2030 للوفاء بالتزامنا الصريح بتطوير إدارة ASV. نسعى لتحقيق نتيجتين بحلول عام 2030 - للمساعدة في إطالة متوسط ​​العمر المتوقع الصحي لمليار شخص وتقليل تأثيرنا البيئي بنسبة 50٪.

تطبق الإدارة سياسة "التغذية بدون حل وسط" في الذوق ، والوصول إلى الغذاء (التوافر) ، وطريقة الحياة المحلية ، والعنصر الأساسي لخلق القيمة في هذه المجالات هو قوة الأحماض الأمينية. يشكل البروتين حوالي 20٪ من جسم الإنسان ، وما يصل إلى 50٪ عند استبعاد الماء في أجسامنا. البروتينات عبارة عن سلاسل من الأحماض الأمينية ، وقد قامت مجموعة Ajinomoto Group بالبحث عن الأحماض الأمينية لأكثر من 100 عام. تؤدي الأحماض الأمينية أربع وظائف مهمة ، بما في ذلك النكهة لجعل الأطعمة لذيذة المذاق ، والتغذية لمساعدة الجسم على النمو والتطور ، والوظائف الفسيولوجية لمساعدة الجسم على العمل بشكل صحيح. نحن نطبق علمنا الحيوي الرائد وتقنياتنا الكيميائية الدقيقة لدعم وجبات لذيذة ومتوازنة من الناحية التغذوية باستخدام وظائف الأحماض الأمينية لخلق أطعمة لذيذة منخفضة الملح وتعزز تناول البروتين. يعتبر تناول الملح الزائد وعدم كفاية العناصر الغذائية الأساسية مثل البروتين من المشاكل التغذوية في جميع أنحاء العالم. بصفتنا الشركة الرائدة عالميًا في التوابل القائمة على أومامي ، نعتقد أن مجموعة Ajinomoto يمكنها استخدام نقاط قوتنا في التقنيات المتعلقة بالأحماض الأمينية لمعالجة هاتين المسألتين لصالح المجتمع و لتوليد النمو العضوي*1 للمجموعة.

نعمل أيضًا على تعزيز التدابير والأهداف البيئية المختلفة كجزء من التزامنا بالتعايش مع المجتمعات والأرض في المقام الأول في مجالات التخفيف من تغير المناخ والتكيف معه ، وتطوير مجتمع موجه نحو إعادة التدوير ، وتحقيق المشتريات المستدامة*2.

سيكون العمل الموحد ضروريًا لتحقيق هذه الأهداف ، وسنعمل داخل المجموعة و بالتعاون مع مختلف أصحاب المصلحة. سينصب تركيزنا على المجالات الثلاثة لتوضيح العلاقة بين النظام الغذائي (التغذية) والصحة البدنية والصحة العقلية ؛ تصنيف عادات الأكل وأنماط الحياة التي يمكن أن تؤدي إلى أمراض مرتبطة بنمط الحياة ؛ وإنشاء نظام بيئي لأنشطة حل المشكلات. نقوم حاليًا بصياغة نظامين بيئيين للتعاون في تطوير المنتجات وأنشطة الأعمال مع العديد من الشركات والمؤسسات.

أول مراكز النظام الإيكولوجي في الأوساط الأكاديمية. في أبريل 2020 ، أطلقت شركة Ajinomoto Co.، Inc. وجامعة هيروساكي دورة بحثية حول موضوع إطالة متوسط ​​العمر المتوقع الصحي. يقوم مشروع إيواكي لتعزيز الصحة الذي تنفذه مدينة هيروساكي بمحافظة آوموري بجمع بيانات مستمرة منذ عام 2005 عن حوالي 2,000-3,000 عنصر من 1,000 مقيم يتم استخدامها لتحليل البيانات الضخمة المتعلقة بالصحة. تشارك الشركة في بحث مشترك باستخدام مزيج من تحليل البيانات الضخمة المتعلقة بالصحة التي لا مثيل لها وتقنيات الشركة لتحليل العلاقة بين النظام الغذائي (التغذية) والصحة البدنية والعقلية بهدف تشكيل واختبار الفرضيات التي ستؤدي إلى اختراقات في التوسع متوسط ​​العمر المتوقع.

النظام البيئي الثاني سيكون لإيجاد حلول للمشاكل الصحية. مثل مشروع خفض الملح الناجح لمحافظة إيواتي الذي بدأ في عام 2014 ، سنسعى وراء فرص التعاون مع الحكومات المحلية وتجار التجزئة ووسائل الإعلام في دورة مستمرة من التحليل وصياغة الفرضيات والاختبار والتحقق. في يوليو 2020 ، أطلقنا ملف ملح ذكي المشروع الذي نطبق فيه تقنية تقليل الملح لدينا لتطوير الأطعمة وفقًا لمفهوم "تقليل الملح اللذيذ والصحي والسهل والجديد" الذي يستخدم أومامي و داشي مرق. نحن متحمسون أيضًا لتوسيع المشروع خارج اليابان ، وقد أطلقنا برنامجًا في فيتنام.

أظهر لنا مشروع تخفيض ملح محافظة إيواتي أن زيادة مبيعات المنتجات ذات القيمة المضافة العالية والمنخفضة الملح تؤدي أيضًا إلى ارتفاع متوسط ​​سعر الوحدة. وبالتالي فإن مثل هذه المشاريع لديها القدرة على المساهمة في النمو طويل الأجل لمجموعة Ajinomoto.
يمكننا بعد ذلك التكامل و توحيد هذين النظامين البيئيين لتوسيع الدائرة وتوسيع الأنشطة في جميع أنحاء العالم من خلال التعاون (AND) مع المزيد من الشركات التي تشاركنا تطلعاتنا. لقد جددنا ثقتنا بأننا سنحقق رؤيتنا لعام 2030 للمساعدة في إطالة متوسط ​​العمر المتوقع لمليار شخص ، أو حتى أكثر.

* 1 يستبعد النمو العضوي تأثيرات النمو من العناصر غير المستمرة ، مثل أسعار الصرف والتغيرات في المعالجة المحاسبية وعمليات الدمج والاستحواذ ومبيعات الأعمال.
* 2 شراء المواد الخام بطريقة تدعم الاستدامة البيئية والاجتماعية

إطالة متوسط ​​العمر المتوقع الصحي في جميع أنحاء العالم

إطالة متوسط ​​العمر المتوقع الصحي في جميع أنحاء العالم

خطة الإدارة متوسطة المدى وتقييم الأداء

البناء على نتائج السنة الأولى للخطة ومعالجة التحديات

لقد أمضينا الآن أكثر من عام في خطة الإدارة متوسطة المدى 2020-2025 الخاصة بنا ، والتي قمنا بتكوينها من خلال البث العكسي إلى الحاضر من رؤيتنا لعام 2030. متجذرة في الإحساس بالإلحاح حول حاضر ومستقبل مجموعة Ajinomoto ، خطة تم تصميم 2020-2025 لتحسين كفاءة رأس مال المجموعة واستعادة نمونا العضوي. تحتوي الخطة على خمسة مؤشرات أداء رئيسية مالية وغير مالية (KPIs) للعائد على رأس المال المستثمر (ROIC) ، ونمو المبيعات العضوية ، ونسبة مبيعات الأعمال الأساسية ، ودرجة مشاركة الموظف ، ونمو سعر الوحدة (سعر الوحدة بالوزن ، والمستهلك الدولي منتجات). نحن نعمل على تكثيف أنشطتنا على النحو الموضح أدناه لتحقيق مؤشرات الأداء الرئيسية هذه ونهدف إلى تجاوز الأرقام المستهدفة للسنة المالية 2022. ويرد في الجدول أدناه نتائج أدائنا للسنة المالية 2020 وتوقعاتنا للسنة المالية 2021.

مؤشرات الأداء الرئيسية ذات الأولوية لخطة الإدارة متوسطة الأجل

مؤشرات الأداء الرئيسية ذات الأولوية لخطة الإدارة متوسطة الأجل

تضمن أداؤنا في السنة الأولى للخطة مجالات تقدمنا ​​فيها بشكل أسرع من المتوقع إلى جانب المجالات التي أصبح من الواضح أننا بحاجة إلى إيلاء اهتمام إضافي لها. لقد أحرزنا تقدمًا جيدًا في إعادة تنظيم وتوحيد أعمالنا وتوصيل رؤية مجموعة Ajinomoto للموظفين. في عام 2021 ، عززنا أيضًا إطار تعزيز حوكمة الشركات والاستدامة الذي يعمل كأساس لإدارتنا من خلال إنشاء المجلس الاستشاري الجديد للاستدامة في أبريل وتحويل شركة Ajinomoto Co.، Inc. إلى شركة ذات ثلاث لجان في يونيو. لقد بدأنا أيضًا بشكل مطرد في دمج التحول الرقمي (DX) في جميع "التحول التشغيلي على مستوى الشركة" و "تحول نموذج الأعمال" لدينا. ستستغرق هذه الأنشطة وقتًا لإحداث تغييرات ملموسة ، ونتوقع أن يبدأ DX على قدم وساق ويبدأ في تحقيق النتائج في السنة المالية 2021.

فيما يتعلق بأداء أعمالنا ، فقد سجلنا أعلى مستوى على الإطلاق لأرباح الأعمال في السنة المالية 2020. ونفخر بأن موظفينا ومديرينا حول العالم ظلوا مكرسين لدعم الاحتياجات الغذائية لعملائنا ومكننا العمليات والمبيعات بلا توقف من خلال عام. عند رؤية ثمار تفانيهم ومثابرتهم ، أنصح نفسي بالاستخفاف بقوة رأس المال البشري للمجموعة. لا تزال بيئة الأعمال للسنة المالية 2021 تحتوي على العديد من أوجه عدم اليقين ، ولكن في هذه المرحلة نتوقع أن يتحسن أداء أعمالنا بشكل معتدل مقارنة بالعام السابق.

التغيير لا يمكن تحقيقه بدون التكنولوجيا الرقمية

التكنولوجيا الرقمية أمر بالغ الأهمية لخطة الإدارة متوسطة المدى. يتمثل أحد المجالات الواضحة في تحولنا في تركيز سياسة الإدارة على الأرباح من الأرباح والخسائر قصيرة الأجل إلى ROIC والنمو العضوي. إن تتبع التكنولوجيا الرقمية وتصور مؤشرات الأداء الرئيسية لكل شركة في الوقت الفعلي ، جنبًا إلى جنب مع شجرة ROIC الخاصة بنا التي تعرض جميع العمليات التي تساهم في تحسين ROIC ، ستمكننا من استخدام الوقت الذي كنا نضعه في جمع الأرقام وجدولتها وتحليلها لإنشاء القيمة والمشكلة- حل. نتوقع أن تكون القدرة على رؤية تقدم مؤشرات الأداء الرئيسية في الوقت الفعلي لتعزيز تحفيز الموظفين وتؤدي إلى زيادة الإنتاجية ومشاركة الموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تسهيل رؤية الجانب الأساسي للمشكلة أو التحدي سيسمح لمزيد من الأشخاص بالمساهمة بخبراتهم حتى نتمكن من تنفيذ حلول فعالة بشكل أسرع.

نحن نركز حاليًا على رفع مستوى المعرفة الرقمية لموظفينا حيث نتبع نهجًا تدريجيًا لتطبيق التقنيات الرقمية على عملياتنا الداخلية في مجالات تشمل توحيد المحاسبة الإدارية ، وإعداد المبادئ التوجيهية التشغيلية ، وتعزيز التميز التشغيلي باعتباره عقلية الإدارة القياسية. لجميع شركات مجموعتنا.

تحويل ثقافة شركتنا

أثناء تنفيذنا لخطة الإدارة متوسطة الأجل ، نسعى أيضًا إلى تحويل ثقافة شركتنا من خلال التغيير بخمس طرق محددة. الأول هو تجديد رؤية المجموعة. في هدفنا المتمثل في زيادة مساهمتنا في المجتمع ، قمنا في العام الماضي بمراجعة رؤية شركتنا من أجل "المساهمة في زيادة العافية للأشخاص في جميع أنحاء العالم ، وإطلاق العنان لقوة الأحماض الأمينية لحل المشكلات الغذائية والصحية المرتبطة بالعادات الغذائية والشيخوخة". والثاني هو إعادة تعريف قيمة شركتنا. لقد أعدنا تعريف قيمة شركتنا على أنها مشتقة من دورة إشراك الموظفين لدينا ، مما يخلق قيمة للعملاء (قيمة اجتماعية) تنتج قيمة اقتصادية ، والتي تعود بعد ذلك إلى الموظفين وتعزز مشاركة أعلى.

الطريقة الثالثة هي إعادة تشكيل تنمية مواردنا البشرية والإدارة التنظيمية. لا يمكننا إنشاء قيمة جديدة للعملاء بدون موارد بشرية ذات كفاءة عالية. لتشجيع العمل عن كثب مع العملاء لإيجاد حلول كمنظمة وعلى المستوى الفردي ، قدمنا ​​آلية للموظفين للمساهمة في قيمة الشركة من خلال زيادة قيمة العملاء. الرابع هو إعادة توجيه سياستنا الإدارية نحو الأرباح. لقد ابتعدنا عن ثقافة الشركة التي تركز على الأرباح قصيرة الأجل وأعدنا توجيه نهج إدارتنا إلى منظور طويل الأجل يركز على استثمار رأس المال الفعال ونمو الأعمال العضوي.

الطريقة الخامسة التي نغير بها ثقافة شركتنا هي مراجعة عملية وضع استراتيجية العمل. لقد قمنا بصياغة إستراتيجيات عمل لمدة ثلاث إلى ست سنوات في المستقبل من خلال التنبؤ بأهدافنا لعام 2030 واحتساب التغييرات المتوقعة في الأسواق. على الرغم من أن الخطط قد تم إعدادها بعناية ، بدلاً من الاستمرار فيها بقوة لمدة ثلاث سنوات ، إذا تغيرت الظروف ، فإننا نتفهم أهمية مراجعتها بشكل دوري لضمان أقصى قدر من الفعالية. في الواقع ، نقوم بالفعل بمراجعة خطة الثلاث سنوات التي تم وضعها في عام 2020 ، وسنواصل تحديثها كل عام.

روح الريادة وإدارة الاستدامة

التحدي الأكبر الذي يواجهنا هو تنشيط روحنا الريادية

الآن وقد مر عام منذ أن بدأنا في تحويل ثقافة الشركة ، أشعر أن مهمتي الآن هي تنشيط الروح الرائدة الأصلية لمجموعة Ajinomoto Group. في العام الماضي أثناء جائحة COVID-19 ، تم استبدال الأيام التي تزيد عن 100 يومًا والتي كنت أقضيها عادةً بعيدًا عن مكتبي في رحلات العمل في اليابان وخارجها بمؤتمرات الفيديو ، وقد أتاح لي هذا التنسيق العديد من الفرص للتحدث مع foodtech رواد الأعمال من جميع أنحاء العالم. ذكّرتني المناقشات الحيوية في هذه الاجتماعات بأن مجموعة Ajinomoto كانت أيضًا مشروعًا لتكنولوجيا الطعام عندما تأسست في عام 1909.

نحن نهدف إلى إطالة متوسط ​​العمر المتوقع الصحي لمليار شخص بحلول عام 2030 ، لكننا نحتاج أيضًا إلى تمديد متوسط ​​العمر المتوقع الصحي الخاص بنا كشركة. كما نحن الآن ، لدي قلق حقيقي من ظهور منافسين جدد وتعطيل نموذج أعمالنا. أعتقد أن أقوى دفاع لدينا سيكون عدم الاعتماد على سابقة واستعادة الروح الرائدة التي تأسست عليها شركتنا.

في العام الماضي ، أجرينا برنامجًا تدريبيًا مكثفًا على الإنترنت لمدة ثلاثة أشهر لـ 70 من مسؤولينا التنفيذيين والمديرين الصاعدين. خلال الاجتماعات ، تحدثت أنا والمديرين بصراحة عن أوجه القصور المستهدفة وقضايا الإدارة لخطط الإدارة السابقة. كما اتفق الجميع على أن الهيكل التنظيمي العمودي والثقافة المحافظة بحاجة إلى تغيير كبير بشكل واضح. أعتقد أننا نخطو خطوات كبيرة في تحولنا ، وأتعهد لموظفينا وأصحاب المصلحة لدينا بمواصلة المضي قدمًا.

في السنة المالية 2020 ، أطلقنا أيضًا برنامج A-STARTERS للتعرف على رواد الأعمال وتدريبهم ضمن صفوفنا حتى يتمكنوا من أن يكونوا جزءًا من بناء قدرات المجموعة الاستثمارية. في هذا الاتجاه ، أنشأنا أيضًا رأس المال الاستثماري للشركات (CVC) للاستثمار في الشركات الاستثمارية في اليابان وخارجها. نحن نمارس أيضًا روح الوحدة (AND) من خلال جلب متخصصين من خارج الشركة ، والبحث عن علاقات تعاون جديدة ، وتشكيل علاقات تعاون وتحالفات تعاونية مع العديد من الشركات الناشئة. نحن نتحرك بسرعة ونستثمر مبالغ كبيرة لتعميق البحث والتطوير للمجموعة والشركات القائمة مع استكشاف مجالات جديدة لتعزيز تطورنا المستمر.

التعاون والتعاون مع الشركات الناشئة

التعاون والتعاون مع الشركات الناشئة
إصلاح نظام الحوكمة يقسم الإشراف والتنفيذ

تتضمن الروح الرائدة بطبيعتها المجازفة الصحية. في يونيو 2021 ، تحولت شركة Ajinomoto Co.، Inc. إلى شركة ذات ثلاث لجان بهدف زيادة تعزيز وظائف الإشراف التنفيذي والدعم التي تشرف على أنشطتنا المتعلقة بالمخاطر. يوجه مجلس الإدارة الأمور الإدارية الهامة من منظور تحسين قيمة الشركة على المدى الطويل ، ويشرف على الجانب التنفيذي من خلال توفير كل من الأضواء الخضراء والحمراء لأنشطة الأعمال. رئيس مجلس الإدارة هو المديرة الخارجية السيدة. Kimie Iwata. يتمثل دوري بصفتي الرئيس التنفيذي المعين من قبل مجلس الإدارة في الجانب التنفيذي في قيادة التنفيذ السريع للأنشطة للوفاء بالتوجيهات الإدارية التي حددها مجلس الإدارة.

في ظل الهيكل المؤسسي الجديد ، لدينا الآن 11 مديرًا ، بما في ذلك أعضاء لجنة التدقيق. يشمل مديرينا الخارجيين الآن السيد Joji Nakayama ، الرئيس التنفيذي السابق لشركة Daiichi Sankyo Co.، Ltd. ، وهو على دراية عميقة بالجوانب الإدارية لصناعة الرعاية الصحية العالمية. وقد أوجدت هذه الإضافة أغلبية 55٪ من أعضاء مجلس الإدارة الخارجيين ، ارتفاعًا من 43٪ في السابق عندما كان لدى الشركة 14 عضوًا في مجلس الإدارة والتدقيق والإشراف. يعمل أعضاء مجلس الإدارة الخارجيون كرؤساء للجنة الترشيحات ولجنة التعويضات ولجنة التدقيق. لقد قللنا أيضًا عدد المسؤولين التنفيذيين من 37 إلى حوالي 20 ، للقضاء على تداخل الواجبات ، وتوضيح المسؤوليات ، وإنشاء مجموعة أصغر من قادة الشركات.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن المجلس الاستشاري الجديد للاستدامة ، الذي تم إنشاؤه في أبريل 2021 ويعمل تحت إشراف مجلس الإدارة ، هو عبارة عن لجنة من الخبراء اليابانيين وغير اليابانيين الذين يقدمون المشورة لمجلس الإدارة بشأن القضايا ووجهات النظر من وجهة نظر الصحة. والتغذية ، والبلدان الناشئة ، وجيل الألفية ، والاستثمار البيئي والاجتماعي ، والحوكمة (ESG) والاستثمار المؤثر ، ووسائل الإعلام ولأفق طويل الأجل حتى عام 2050. لجنة الاستدامة ، التي تم إنشاؤها أيضًا في أبريل وتعمل تحت إشراف اللجنة التنفيذية ، يصوغ خطط التنفيذ ويعزز قدرتنا الإدارية على متابعة الهدف المشترك المتمثل في تحقيق مجتمع مستدام ومجموعة Ajinomoto المستدامة.

الاستدامة رحلة لا نهاية لها

أنا أستمتع بالسفر وأتطلع إلى السفر إلى الخارج وتوسيع آفاقي. على عكس الإجازة ، التي عادة ما يكون لها وجهة محددة ، أعتقد أن السعي لتحقيق الاستدامة هو رحلة ستستمر إلى الأبد. في حين أن الحوكمة البيئية والاجتماعية والمؤسسية هي وسيلة ستوصلنا إلى وجهة أهداف التنمية المستدامة (SDGs) ، فإن عام 2030 هو مجرد نقطة عبور. عندما يتم تعيين وجهات جديدة ونحن نسعى لجعل العالم مكانًا أفضل ، قد تصبح ESG وأهداف التنمية المستدامة شائعة جدًا لدرجة أنها قد تختفي من مفرداتنا.

أعتقد أن نظامنا الغذائي يتجه نحو نقطة أزمة في عام 2050 ، خاصة بالنسبة للتغذية والإمدادات الغذائية المستدامة. يمكن أن يصبح الضرر ثابتًا إذا لم تتخذ صناعة الأغذية العالمية إجراءات الآن للحد من ارتفاع درجات الحرارة العالمية إلى ما دون 2 درجة مئوية بحلول عام 2030. ويجب على مجموعة Ajinomoto أيضًا مواصلة بذل كل جهد ممكن للمساعدة في معالجة القضايا البيئية والاجتماعية أو معالجة القضايا المستدامة الخاصة بنا. سيكون النمو في خطر. تتمثل إحدى القضايا الرئيسية للمجموعة في الحد من انبعاثات غازات الاحتباس الحراري ، ونحن ندرك أن هذا يستلزم فهم وتقليل الانبعاثات في جميع أنحاء سلسلة التوريد بأكملها.

نحن بالفعل نراقب الانبعاثات الصادرة عن شركتنا ومن موردي المواد الخام المباشرين لدينا ، لكن الأمر سيستغرق عدة سنوات حتى ندرك الوضع الفعلي لانبعاثات النطاق 3 وتحسينه على مستوى مصادر الموردين وعلى مستوى المستهلك. بالنسبة للمواد الخام الرئيسية ، مثل زيت النخيل ، فإننا نعمل مع منتدى السلع الاستهلاكية (CGF)*3والحكومات الوطنية والمنظمات غير الحكومية وغيرها لمعالجة القضايا بالإضافة إلى صياغة إرشادات الشراء وإنشاء نظام للتتبع.

* 3 شبكة صناعية تضم حوالي 400 مصنع للسلع الاستهلاكية وتاجر تجزئة حول العالم

دائما جنبا إلى جنب مع أصحاب المصلحة لدينا

أعتقد أن إدارة ASV لدينا تلزمنا ليس فقط بالحفاظ على علاقاتنا الجيدة مع أصحاب المصلحة في سلسلة القيمة لدينا ولكن أيضًا للمضي قدمًا وتبني قضاياهم على أنها قضايانا. نلتزم تجاه عملائنا والمستهلكين بشكل عام بتقديم قيمة لهم من خلال الأطعمة التي تساهم في حياة طويلة وصحية ، لموظفينا لتوفير فرص عمل مستقرة ومكان عمل مجزي وحيث يمكنهم مواصلة تطوير مهاراتهم ، لشركائنا في العمل تقديم فرصة عادلة ، وللمساهمين والمستثمرين لدينا لتحقيق عوائد مستدامة والعمل على تحقيق أهداف خطة الإدارة متوسطة الأجل بسرعة.
من خلال المشاركة الفعالة مع أصحاب المصلحة لدينا ، سنبحث عن حلول لقضايا الغذاء والصحة ونساعد في خلق مستقبل مشرق للناس في جميع أنحاء العالم ، والذي يجسد تطلعاتنا في "تناول الطعام بشكل جيد ، والعيش بشكل جيد". ونتطلع إلى استمرار التوجيه والدعم من جميع أصحاب المصلحة.

أغسطس ٢٠١٥

Takaaki Nishii

Takaaki Nishii

مدير ، ممثل تنفيذي ،
الرئيس والرئيس التنفيذي

يمنحني تحضير الوجبات إحساسًا بالراحة

أنا أستمتع بتناول الطعام وإعداد الطعام اللذيذ. منذ أن كنت طفلاً صغيراً ، لطالما استمتعت بالمساعدة في إعداد العديد من الأطباق التقليدية للعام الياباني الجديد ، والتي لا يزال بإمكاني إعداد العديد منها. أنا أستمتع أيضًا بالأطعمة من جميع أنحاء العالم ، وأحيانًا أقضي عدة أيام في صنع سمك السلمون المعالج من وصفة تعلمتها من طاهٍ أمريكي. وجد الباحث في مجال الرفاهية يوشيكي إيشيكاوا أن البلدان التي يكون فيها الرجال والنساء لديهم مشاركة أكثر توازناً في إعداد الوجبات تسجل درجات أعلى في مؤشر الرفاهية. تحفزني الدراسة على قضاء المزيد من الوقت في المطبخ ، وأنا أتطلع إلى تجربة الوصفات الجديدة منخفضة الصوديوم علىحديقة أجينوموتوموقع الكتروني.