رسالة الرئيس والمدير التنفيذي 2022

أن نصبح مجموعة شركات تقدم "جوهر السعادة" للعالم

أفكاري وعزمي كرئيس تنفيذي

تقديم "جوهر السعادة" وتعزيز قيمة الشركة

إنه لشرف كبير أن أكون رئيسًا ومديرًا تنفيذيًا. يؤثر جائحة COVID-19 والصراع في أوكرانيا بشكل كبير على حياة الناس في جميع أنحاء العالم ومجموعة Ajinomoto. لقد كنت أفكر مليًا في معنى السعادة وأفكر كثيرًا في ما يمكن أن تفعله المجموعة. أعتقد أن المجموعة يجب أن تسعى وراء "جوهر السعادة" بطريقة لا نستطيع إلا نحن. جوهر السعادة التي يمكننا تقديمها هو خلق منبع السعادة للعالم من خلال "إطلاق العنان لقوة الأحماض الأمينية لحل مشاكل الغذاء والصحة". تظهر الأبحاث أن الشعور بالسعادة يؤثر على متوسط ​​العمر المتوقع الأطول والصحي والمزيد من الإنتاجية والإبداع. جوهر السعادة هو عنصر حيوي في شعار شركتنا "كل جيدًا ، عش جيدًا". وجميع أنشطتنا لتعزيز قيمة شركتنا.
أصبح مفهوم مشاركة جوهر السعادة مع أكبر عدد ممكن من الأشخاص موضوعًا رئيسيًا بالنسبة لي شخصيًا ، وبصفتي الرئيس التنفيذي ، أتطلع إلى إحراز مزيد من التقدم نحو تحقيق ذلك.

الاستمرار بنشاط في إدارة ASV و "الهدف × العاطفة × الامتياز التشغيلي"

تتمثل مهمتي في زيادة القيمة المؤسسية للمجموعة بشكل كبير من خلال الاستمرار في تطبيق إدارة ASV التي قدمها الرئيس التنفيذي السابق Takaaki Nishii والسعي بنشاط لتحقيق هدف المجموعة المتمثل في "إطلاق العنان لقوة الأحماض الأمينية لحل مشكلات الغذاء والصحة". منذ تأسيسها ، اتبعت المجموعة سياستها الإدارية الأساسية لـ ASV سعياً وراء خلق مزدوج للقيمة الاجتماعية والاقتصادية. في عام 2020 ، التزمنا علنًا بمواصلة تطوير إدارة ASV وأعلننا أننا سنحول المجموعة إلى "مجموعة شركات تقدم حلولًا لقضايا الغذاء والصحة" بحلول عام 2030. وقد يستمر هيكل إدارتنا في التطور ، لكن إدارة ASV و رؤية 2030 ستبقى دون تغيير.
علاوة على ذلك ، أعتقد أن القوى الدافعة التي ستمكن المجموعة من الاستمرار في النمو هي هدفنا "لإطلاق قوة الأحماض الأمينية لحل مشكلات الغذاء والصحة" ، والشغف الذي يتعين على موظفينا تحقيق هدفنا ، وتأييد هدفنا من قبل أصحاب المصلحة لدينا. كلما زاد الشغف والدعم لغرضنا ، كان من الأفضل أن نتمكن من إنشاء دورة ASV حميدة تولد في الوقت نفسه قيمة اجتماعية واقتصادية. بالطبع ، الشغف وحده لا يكفي ، يجب أن نمتلك أيضًا القدرة والمهارات. لتحقيق هدفنا ، يجب أن يشعر جميع موظفينا وشركائنا التجاريين داخل المجموعة وخارجها بتوتر معتدل ، وأن يؤمنوا بفضيلة هدفنا وأن نكرس جهودهم لتحقيقه ، وأن يصقلوا مهاراتهم باستمرار لجعل هدفنا حقيقة واقعة. كل هذه العناصر الثلاثة ضرورية للغاية ، وقمت بدمجها في عبارة واحدة - "الغرض × الشغف × الامتياز التشغيلي (OE)."
منذ أكتوبر 2021 ، كنت ألتقي على أساس أسبوعي مع الرئيس التنفيذي السابق Nishii لمناقشة مسائل تتراوح من ماهية مشكلات المجموعة إلى ما يتعين علينا القيام به لزيادة تعزيز قيمة شركتنا. عندما نظرنا إلى الوراء في العقد الأخير من تطور المجموعة ، كان أحد الموضوعات التي برزت في المقدمة ، باستثناء الصلصات والتوابل الخارجية ، قدرتنا على تنمية أعمالنا في مجال المنتجات الغذائية. لقد حققنا رقمًا قياسيًا للأرباح وحققنا جميع أهدافنا الإدارية الرئيسية في السنة المالية 2021 ، ونواصل إحراز تقدم مطرد في خططنا في السنة المالية 2022. ومع ذلك ، لا أريد أن تلقي النتائج القوية على حكمي وأشعر بذلك أحتاج إلى إلقاء نظرة فاحصة على الوتيرة البطيئة لنمو أعمال المنتجات الغذائية والنظر في كيفية تضاؤل ​​قدرتنا التنافسية فيما يتعلق بالشركات الأخرى في جميع أنحاء العالم. سيكون مفتاح معالجة هذين المجالين هو مبادرة إدارة Speed ​​Up x Scale Up (SxS). بعد المناقشات مع الفريق التنفيذي الجديد ، وضعنا سياسات واضحة لتطوير إدارة ASV ، ومتابعة "الغرض × العاطفة × OE" وتنفيذ SxS.
تشمل بيئة الأعمال الرياح المعاكسة من ارتفاع أسعار المواد الخام الرئيسية والفرعية للتخمير. ومع ذلك ، فإننا نعتزم مواصلة البناء على نمو مبيعاتنا العضوية من خلال الاستراتيجيات والإنفاق الفعال لتقوية أساس أعمالنا وتحقيق نمو مستدام. نتوقع أن تحقق هذه الأنشطة نموًا في كل من المبيعات والأرباح في السنة المالية 2022 وأن تزيد مبيعات المشاريع بنسبة 14.0٪ على أساس سنوي لتصل إلى 1,310،2.6 مليار ين وأن تزيد أرباح الأعمال بنسبة 124٪ لتصل إلى XNUMX مليار ين.
لقد تعهدت بتولي المسؤوليات الكاملة كرئيس تنفيذي وبذل قصارى جهدي لتحقيق أهداف مؤشر الإدارة التي تم تحديدها للسنة المالية 2025 قبل الموعد المحدد. سيكون هدفي الأول هو استكمال مبادرة الرئيس التنفيذي السابق Nishii للتحول إلى نموذج أعمال "خفيف الأصول" بحلول السنة المالية 2025 التي ستزيد من تحسين كفاءة الأصول لدينا. في السنة المالية 2022 ، بدأنا في استخدام شجرة ROIC*1، والذي يقسم العائد على رأس المال المستثمر (ROIC) إلى مكونات فردية ، لاكتساب فهم واضح للمكان الذي يمكننا فيه تحسين كفاءة الأصول لدينا. أعتزم أيضًا تكثيف تركيزنا على الأعمال الأساسية. تقوم لجنة التصميم الكبرى للأعمال الأساسية ، التي تم إنشاؤها في السنة المالية 2021 تحت إشراف اللجنة التنفيذية ، بفحص ومناقشة طرق تصور حالة الأداء وصياغة الخطط المستقبلية للشركات الأساسية الستة*2. نحن نستخدم عملية إدارة Stage Gate لتعيين بوابات التحكم على مراحل توضح بالتفصيل من وماذا ومتى وكيف ومقدار ما سيمكننا من تقييم إمكانات الاستثمار بعناية لتوليد نمو الأعمال ، وتحديد أولويات الاستثمارات ، وكذلك لتنظيم فعال عدد العناصر وفئات منتجاتنا. بالإضافة إلى ذلك ، في سعينا إلى "زيادة القيمة للمستهلكين التي تركز على الصحة" ، نعمل على زيادة نسبة المنتجات ذات القيمة المضافة العالية وتعزيز قيمة علامتنا التجارية بهدف زيادة حجم مبيعاتنا وأسعار الوحدات لتحقيق نمو المبيعات العضوية .

بدء إدارة المؤشرات متوسطة المدى

قيل إن الشركات اليابانية تعاني من "مرض الخطة المتوسطة الأجل" المتمثل في وضع خطط لمدة ثلاث سنوات مع أهداف محددة للغاية لمدة ثلاث سنوات في المستقبل. ومع ذلك ، في أوقات مثل الحاضر ، هذا المستقبل لا يمكن التنبؤ به إلى حد كبير. لذلك ، عندما تتغير الفرضيات الأساسية للخطة حتمًا ، تفقد الخطة ملاءمتها. للحفاظ على سلامة خططنا ، مع الاستمرار في العمل نحو تحقيق الأهداف العددية للمجموعة المحددة للعام المالي 2025 ، سنغير طريقة تعاملنا مع عملية التخطيط متوسط ​​المدى. سنضع رؤيتنا لعام 2030 ومؤشرات الإدارة متوسطة المدى ثم ننتقل إلى الوراء لإنشاء خارطة طريق نحو تحقيقها. إدراكًا لتقلب بيئة الأعمال المتغيرة ، نقوم بإنشاء نظام لذلك سنكون دائمًا مستعدين لإعادة النظر في الخطة ومراجعتها بسرعة ومرونة إذا تغيرت الظروف.

* 1 تتفكك شجرة ROIC وتوفر تصورًا لمكونات ROIC بحيث يمكن لكل موظف فهم والقيام بدور نشط في المساهمة في تحسين النتائج.
* 2 الأعمال الأساسية الستة هي الصلصات والتوابل والتغذية السريعة والحلول والمكونات والأغذية المجمدة والرعاية الصحية والمواد الإلكترونية.

تسريع x توسيع النطاق

إعادة تأسيس إمكانات النمو القوية لدينا

كما ذكرت سابقًا ، يتمثل التحدي الأكبر لمجموعة Ajinomoto Group في إعادة تأسيس إمكانات النمو لدينا ، وهو أمر حيوي لرفع قيمة شركتنا. قبل أن أتحدث عن كيفية القيام بذلك ، أود أن أتطرق إلى أسس قيمة الشركة. أنا أعتبر قيمة الشركة هي مجموع القيمة المالية والقيمة المستقبلية المحتملة التي سيتم إنشاؤها من خلال الأصول غير الملموسة. الصيغة المقدمة هي الطريقة القياسية لحساب قيمة الشركة مع إضافة Speed ​​Up x Scale Up ، وهما المكونان اللذان أقوم بإضافتهما والتي تسرع الدورة لإنشاء قيمة مؤسسية لتحقيق أقصى نمو.
تتمثل الخطوة الأولى في زيادة البسط (التدفق النقدي) بشكل مطرد ، مما يستلزم ضمان تحقيق هدف ROIC الخاص بنا ومؤشرات الأداء الرئيسية الأخرى ذات الأولوية*3 تم تحديدها كمؤشرات إدارية متوسطة المدى. في الوقت نفسه ، سنعمل على تقليل المقام (تكاليف رأس المال) ، من خلال تحسين قدراتنا على إدارة المخاطر في بيئة اجتماعية لا يمكن التنبؤ بها. يعد تحسين قدرتنا على كسب ثقة أصحاب المصلحة أمرًا مهمًا أيضًا ، ولتحقيق هذه الغاية ، يقوم كل من المجلس الاستشاري للاستدامة ولجنة الاستدامة بتكثيف أنشطتهما. كما نؤكد على الحوار مع المستثمرين في أنشطة علاقات المستثمرين. بالنسبة للقاسم الآخر (معدل النمو) ، نحن نعمل على دمج التقنيات الرقمية بشكل كامل في العديد من المجالات ، بما في ذلك تحويل نموذج أعمالنا ، وتوليد الابتكار ، وتقوية الموارد البشرية ، وتحصين أصول التكنولوجيا لدينا ، وتعزيز قيمة علامتنا التجارية.
لكل هذه الأمور ، سنعمل على تسريع عملية اتخاذ القرار والتنفيذ ، وسننمو من خلال تطبيق إستراتيجية النمو التي تركز على المنتجات الغذائية المتكاملة وأعمال العلوم الأمينية ومن خلال التطوير الجانبي لعمليات ضمنية ناجحة إلى أعمال واضحة للمجموعة.

* 3 مؤشرات الأداء الرئيسية الخمسة هي ROIC (فوق تكاليف رأس المال) ، ونمو المبيعات العضوية ، ونسبة مبيعات الأعمال الأساسية ، ودرجة مشاركة الموظفين ، ونمو سعر الوحدة (للمنتجات الاستهلاكية الدولية).

الحساب القياسي لقيمة الشركة

الحساب القياسي لقيمة الشركة
تغيير ثقافة شركتنا للنهوض بالإسراع

أعتقد أن إحدى قضايا الإدارة لدينا هي مقدار الوقت الذي يستغرقه اتخاذ قرارات الإدارة الديناميكية وتنفيذها للمجموعة ككل. في المقابل ، اتخذت الشركات الرائدة في العالم قرارات من أعلى إلى أسفل وتحولات سريعة وضعت فجوة قابلة للقياس بين القيمة المقارنة لشركتنا. إدراكًا لذلك ، قامت شركة Ajinomoto Co.، Inc. بتحويل شكلها التنظيمي المؤسسي إلى شركة ذات ثلاث لجان في عام 2021. يسمح الهيكل الجديد لنا بتفويض سلطة كبيرة إلى الجانب التنفيذي (اللجنة التنفيذية) وتسريع سرعة اتخاذ القرار بشكل كبير . التالي هو تغيير اللجنة التنفيذية. سنعمل على تسريع التنفيذ بشكل أكبر من خلال الاقتراب من الاجتماعات دون توقع اتفاق سهل ، ولكن من خلال الانخراط في نقاش مفتوح شامل وقائم على الحقائق والبيانات. أطلقنا أيضًا خطة 100 يوم في 1 أبريل 2022 ، لتفعيل تنفيذ الأعمال بالكامل في إطار الهيكل التنظيمي الجديد. لا تزال اللجنة التنفيذية تعتاد على الشكل الجديد ، لكن العديد من السياسات التي عفا عليها الزمن يتم إبطالها وإحساسي أن سرعة اتخاذ القرار أصبحت بالفعل أسرع من أي وقت مضى.
نحن ننشر هذا النشاط الجديد في جميع أنحاء المجموعة. لدينا ميزة محظوظة تتمثل في أن جميع موظفي المجموعة يفخرون بالقيام بعمل جاد وممتاز وأخذ زمام المبادرة بنشاط لإجراء تحسينات في مواقع عملهم. سنستمر في تطبيق نهج هجين من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى لتغيير المجموعة بينما نخلق ثقافة مؤسسية تقدر أخذ زمام المبادرة والسرعة.
في الوقت نفسه ، سنعمل على تسريع قدرتنا على الابتكار من خلال تجميع فريق مستعرض يشمل المنتجات الغذائية وشركات العلوم الأمينية ومن خلال التأكيد على التنوع والشمول الذي يجمع الأشخاص من الجنسين والخبرات المهنية والخلفيات الإقليمية المختلفة.

توليد التوسع من المنتجات الغذائية وتكامل العلوم الأمينية ونماذج الأعمال الناجحة

أعتقد أن ما يميز مجموعة Ajinomoto Group هو استكشافنا المستمر لقوة الأحماض الأمينية وتحويل هذه القوة إلى قيمة للعالم. تتجذر خطة Scale Up في استراتيجية النمو التي تركز على المنتجات الغذائية المتكاملة وأعمال العلوم الأمينية ، حيث سنطور عمليات ضمنية ناجحة من بين منتجاتنا وأعمالنا واستثمارات البحث والتطوير إلى نماذج للأعمال التجارية الواضحة للمجموعة.
مثال على ذلك هو كيف قمنا بتوسيع أعمال الصلصة والتوابل. بدءا من توابل أومامي آجي نو موتو®، تطورنا هونداشي® توابل نكهة وبعد ذلك كوك دو® توابل خاصة بقائمة الطعام. في كل خطوة ، قمنا بتوحيد أنشطة التسويق الناجحة واستمرنا في تطوير فئات المنتجات الجديدة التي طبقناها بعد ذلك في جميع أنحاء اليابان وخارجها. سيتم استخدام استراتيجية توحيد العمليات الناجحة هذه لبرامج أخرى أيضًا. الحب فيجي® مشروع في منطقة توكاي ، ومشروع Smart Salt في منطقة Tohoku ، ومشروع Iwaki Health Enhancement ، وهو بحث مشترك مع جامعة Hirosaki في محافظة Aomori ، هو تعاون مع الحكومات المحلية والأوساط الأكاديمية في اليابان بهدف إنشاء أنظمة بيئية للغذاء والصحة. من خلال هذه المشاريع ، نقوم بتطوير نماذج أعمال لتعزيز استهلاك الخضروات وتقليل تناول الملح ، والتي يمكننا بعد ذلك حشدها في البلدان والمناطق التي تواجه مشكلات صحية.
نحن ندير محفظة أعمالنا بطريقة مماثلة ، وحققنا بعض النتائج التي نفخر بها. على سبيل المثال ، أدى الاستثمار في تقنيات التخمير الموفرة للموارد في عام 2010 تقريبًا إلى انخفاض كبير في تكاليف إنتاج الأحماض الأمينية ، كما أن قرار تركيز البحث والتطوير على المواد الإلكترونية ، والأحماض الأمينية للأدوية والأطعمة ، وخدمات Bio-Pharma حول عام 2015 تمكن لنا الآن لتحويل نموذج الأعمال لأعمال العلوم الأمينية. سنأخذ ما تعلمناه من استثمارات البحث والتطوير هذه ونواصل صقلها لإعطاء الأولوية للاستثمارات في التسويق والموارد البشرية و DX والأنشطة الإقليمية.
DX والابتكار هما أيضًا عنصران أساسيان في خطة Scale Up الخاصة بنا. سنطبقها بشكل خاص في مجالات الرعاية الصحية والغذاء والعافية وتكنولوجيا المعلومات والاتصالات والابتكار الأخضر. من خلال التراجع عن رؤيتنا للمجتمع بعد عام 2030 ، قررنا أن هذه هي أربعة مجالات للابتكار ، فنحن مجهزون جيدًا لتوفير الابتكار وإنشاء أعمال وأسواق من الجيل التالي.
السبب في أنني أدافع عن SxS بقوة هو أنه كلما تمكنا من تسريع عملية اتخاذ القرار والتنفيذ ، زادت سرعة زخم التوسع في جميع أنحاء المجموعة. أعتقد أن التأثيرات التآزرية لـ SxS ستعزز قيمة شركتنا.

تعزيز أصولنا غير الملموسة

الاستثمار في الأصول التنظيمية والبشرية والتقنية والعملاء

الأصول غير الملموسة مهمة أيضًا لكل من "تسريع x توسيع النطاق". لزراعة أشجار كبيرة وإنتاج الفاكهة ، عليك زراعة التربة وزرع البذور وتوفير الماء والأسمدة وتقليم الفروع. تعزيز قيمة الشركة هو نفسه. من المهم بشكل خاص زرع جذور عميقة. بالنسبة لقيمة الشركة ، فإن الجذور هي أصولنا غير الملموسة.
اسمحوا لي أن أشرح الأصول الأربعة غير الملموسة التي أركز عليها وكيف نخطط لتقويتها. الأول هو الأصول التنظيمية ، والتي تشير إلى القوة الشاملة المشتركة في جميع أنحاء الشركة. الأصول التنظيمية التي توفر الأساس والقوة الشاملة لمجموعة Ajinomoto هي هدفنا وشغفنا "لإطلاق قوة الأحماض الأمينية لحل مشكلات الغذاء والصحة" ، وهيكل إدارتنا برؤيته ، وإدارة ASV ، والعلامة التجارية للشركة ، و وقواعد بياناتنا وملكياتنا الفكرية المختلفة. يتيح لنا التحسين المستمر لهذه الأصول التنظيمية وأصولنا غير الملموسة الأخرى تجميع المزيد من الأصول غير الملموسة التي تضيف بعد ذلك إلى مزيد من النمو لأصولنا التنظيمية.
الأصول البشرية هي القوة الدافعة التي تزيد من قيمة جميع الأصول غير الملموسة. وظيفتي هي زيادة المبلغ الإجمالي لأصولنا البشرية من خلال تأجيج شغف موظفينا لغرضنا وجمع المزيد من أصحاب المصلحة لتأييد هدفنا.
إحدى الطرق التي نؤدي بها ذلك هي رفع إصلاح أسلوب العمل لدينا إلى مستوى آخر لتعزيز الحافز على العمل. نعمل أيضًا على تنمية قوة عاملة عميقة من خلال التركيز على تطوير مواهب DX ، وتعزيز المواهب المهنية من خارج المنظمة ، ودعم موظفي المجموعة الذين يرغبون في العمل في وظائف ومهن جانبية ، ومساعدة الموظفين على البقاء على اطلاع بالقضايا الحالية من خلال التفاعل مع القادة في مجال. سنقوم أيضًا بإصلاح نظام الموظفين والعمليات على نطاق واسع. نحن نقدم نظام موظفين هجين لغير المديرين يجمع بين درجة التأهيل المهني (موارد بشرية متدرجة) ونوع الوظيفة (واجبات ومسؤوليات متدرجة). يهدف هذا النظام إلى تمكين المهام التي تلبي قدرة كل شخص ومساهماته ، ويسمح لنا هذا النظام بوضع الشخص المناسب بشكل أفضل في المكان المناسب بناءً على كفاءته وقدرته. ومن المقرر عقد اجتماعات لمناقشة هذا النظام مع نقابة العمال في أبريل 2023.
أصولنا التكنولوجية هي ما يميز مجموعة أجينوموتو عن بعضها البعض وهي حاسمة في كل جانب من جوانب جهودنا لمتابعة "إطلاق قوة الأحماض الأمينية" من البحث والتطوير إلى الإنتاج ولأعمالنا لتوليد الابتكار الذي يخلق قيمة اجتماعية. في مجال المنتجات الغذائية، قمنا بتطوير منتجاتنا تكنولوجيا اللذة ومتابعة التطوير لتعزيز القيمة المضافة والوظائف لمنتجاتنا حول العالم. في مجال الأعمال الأمينية، بما في ذلك الرعاية الصحية والمواد الإلكترونية، نتوقع الابتكار في السوق ونسعى إلى تطوير منتجات وخدمات ذات قيمة لا مثيل لها من خلال تعزيز العلوم الحيوية الرائدة والتقنيات الكيميائية الدقيقة. نقوم أيضًا بتحسين أصولنا التكنولوجية لتحويل نموذج أعمالنا من خلال دمج المنتجات الغذائية وأعمال الأجزاء الأمينية وإنشاء أعمال الجيل القادم.
أصول العملاء هي التي تربط جميع أصولنا غير الملموسة بقيمتنا المالية المستقبلية. بحلول عام 2030 ، نهدف إلى المساعدة في إطالة متوسط ​​العمر المتوقع الصحي من خلال زيادة وصولنا الحالي إلى 700 مليون عميل ليشمل مليار عميل وعملاء محتملين ومستهلكين.
لدينا عملاء في جميع أنحاء العالم ، في آسيا والولايات المتحدة وأمريكا الوسطى والجنوبية وأوروبا وأفريقيا. يمتد عملاؤنا أيضًا إلى ما هو أبعد من المستهلكين العامين ويشملون الشركات في مجال المنتجات الغذائية وصناعات الخدمات الغذائية وصناعة الأدوية وصناعة أشباه الموصلات. نحن بصدد إنشاء نماذج أعمال تستخدم منتجاتنا وخدماتنا لمعالجة مشكلات العملاء واستخدام خبرتنا لاستهداف احتياجات العملاء الظاهرة والكامنة. ستعمل نماذج الأعمال على تعزيز قيمة عملائنا وقيمة علامتنا التجارية ، وتمكين نمو سعر الوحدة ، وزيادة أعداد العملاء ، وزيادة تكرار الشراء لمنتجاتنا.
كل هذا ينبع من ثقافة شركتنا ، وهي التربة الغنية التي تمكن أصولنا غير الملموسة من الازدهار. إن ثقافة شركتنا المتمثلة في اتخاذ كل موظف زمام المبادرة لتحقيق هدفنا تثري الأصول غير الملموسة الأخرى. أولويتي الأولى كرئيس تنفيذي هي تحويل ثقافة شركتنا.

تنمية قيمة الشركة بالأصول غير الملموسة وغير الملموسة

تعزيز الاستدامة

الاستماع إلى أصحاب المصلحة وتوسيع إدارة ASV لدينا

أعتقد أن تعزيز الاستدامة لن يساعد في تحقيق مجتمع مستدام فحسب ، بل سيؤدي أيضًا إلى خفض تكلفة رأس المال وتسريع نمو أعمال مجموعة Ajinomoto Group. هناك العديد من القضايا الاجتماعية والبيئية التي يجب على المجموعة معالجتها ، ولكن تركيزنا الأول ينصب على الوفاء بالتعهد الذي قطعناه في مارس من هذا العام لتحقيق صافي انبعاثات غازات الدفيئة الصفرية بحلول العام المالي 2050 ، بالإضافة إلى تقليل بصمتنا البيئية بنسبة 50٪ بحلول السنة المالية 2030. مع تقدمنا ​​نحو صافي الصفر ، سنمارس إدارة ASV لزيادة قيمتنا الاقتصادية من خلال معالجة القضايا الاجتماعية والمساهمة في بناء أنظمة غذائية مرنة ومستدامة.
في عام 2021 ، أنشأنا المجلس الاستشاري للاستدامة كمنظمة تابعة لمجلس الإدارة لضمان أن الاستدامة جزء دائم من جهودنا لتعزيز قيمة الشركة. في عام ونصف منذ إنشاء المجلس ، جاء العديد من أصحاب المصلحة من مجموعة من المجالات للتحدث معنا ، وما زلنا نجري مناقشات هادفة وتطلعية حول ما يمكن أن تسهم به المجموعة في الاستدامة والأهمية النسبية للمجموعة ورؤيتها المستقبلية . لقد تعلمت الكثير من هذه المناقشات وأنا متأكد من أنها ستساعدنا في تحقيق ASV. سيتم نقل آراء أصحاب المصلحة إلى مجلس الإدارة وإدراجها في اعتبارنا للأهمية النسبية للمجموعة من منظور متوسط ​​إلى طويل الأجل واستجابات سياستنا للتغيرات البيئية المرتبطة بالأهمية النسبية للمجموعة. تم تكليف لجنة الاستدامة ، وهي هيئة تابعة للجنة التنفيذية ، بتحديد المخاطر والفرص التي لها تأثير على مستوى المجموعة وتعكسها في استراتيجية العمل باتباع الاتجاه الاستراتيجي الذي حدده مجلس الإدارة. تشارك أقسام الأعمال أيضًا بنشاط في المناقشات وتتخذ خطوات نشطة نحو تحقيق النتائج.
أمامنا بعض المهام التي ستكون صعبة ومحفزة. أحدها هو عدد أصحاب المصلحة حول العالم الذين يمكننا إقناعهم بتأييد هدفنا. آخر هو الابتعاد عن حلول الاستدامة التي تتطلب حل وسط وابتكار حلول تكافلية تعود بالنفع على الطرفين. كانت نقطة البداية لطريقة التفكير هذه تجربة مررت بها عندما كنت أعمل في الفلبين. لسنوات عديدة ، كنا نبيع كيسًا يزن 10 جرام آجي نو موتو® بيزو واحد. كنا نعمل على أساس اعتقاد راسخ بأن المستهلكين يريدون فقط إنفاق عملة واحدة على أحد العناصر. لكن بعد ذلك ، ارتفعت أسعار المواد الخام بشكل كبير. بعد بذل كل جهد ممكن لخفض التكاليف ، وافقت جميع إداراتنا على تجربة استراتيجية قيمة "أكثر من الضعف" لمضاعفة السعر إلى بيزو اثنين مع زيادة حجم المنتج بأكثر من الضعف. كانت الإستراتيجية ناجحة حيث فزنا بتقدير المستهلكين وزيادة الأرباح مع تقليل النفايات البلاستيكية أيضًا. هذه التجربة هي سبب إيماني بإيجاد حلول تؤدي إلى نتائج إيجابية لجميع الأطراف وتطبيقها على أنشطتنا العالمية.

رسالة لأصحاب المصلحة

يؤكد الحوار "لقد قمت بإيصال رسالتك فقط عندما يتم فهمها".

في تلك اللحظة عندما يربط أحد أصحاب المصلحة هدفهم بهدف مجموعة Ajinomoto "لإطلاق قوة الأحماض الأمينية لحل مشكلات الغذاء والصحة" ، أريدهم أن يشعروا بالإثارة لمواجهة التحدي. أعتقد أنه عندما ينضمون إلينا ، يمكننا بعد ذلك العمل معًا لمعالجة مختلف القضايا وحتى التقدم نحو عالم يسوده السلام دون انقسام.
لهذا السبب أعتقد أن الحوار المفتوح مع أصحاب المصلحة مهم للغاية. عندما كنت أعمل في الخارج ، كان هناك وقت لم أستطع فيه فهم سبب عدم وصول رسائلي إلى الموظفين. ثم قال لي أحدهم: "إذا كانت رسالتك غير مفهومة ، فأنت لم تتواصل." لقد تعلمت ضرورة التواصل بوضوح عندما يكون لدى المجموعة أعضاء من خلفيات متنوعة ، وتذكر دائمًا أنك "قمت بإيصال رسالتك فقط عند فهمها".
في هذا التقرير المتكامل الذي أطلقنا عليه عنوان تقرير ASV ، يتمثل هدفنا في التواصل بأكبر قدر ممكن من الوضوح بين إدارة ASV لدينا ، وهدفنا ، واتجاهنا ، وكيف نخطط للوصول إلى هناك. نأمل أن يقرأ أصحاب المصلحة التقرير ويطلعونا على آرائهم حتى نتمكن من الدخول في حوار.

مكرس بالكامل للمساهمة في السعادة بعد 100 عام من الآن

أعتقد أن اسم مجموعة Ajinomoto هو معنى أننا لن نتنازل عن اللذة والتغذية. أسمي هذا "جوهر السعادة" ، وأريد أن تنمو المجموعة لتصبح شركة تقدم ذلك إلى المساهمين لدينا ، ولأطفالنا ، وللأجيال بعد 100 عام من الآن.
رسالتي و "النقاط الرئيسية التي نوقشت في خطة المائة يوم" تلخص بإيجاز ما ناقشته أعلاه. بصفتي الرئيس التنفيذي ، أنا مكرس تمامًا لتنفيذ هذه التغييرات والمفاهيم.

تمت مناقشة النقاط الرئيسية في خطة المائة يوم

Taro Fujie
Taro Fujie

مدير،
مندوب تنفيذي ،
الرئيس والرئيس التنفيذي