رسالة الرئيس والمدير التنفيذي 2024

أعتقد أن الآن هي الفرصة المثالية لتحقيق رؤيتنا.

لقد تم تعييني في منصب الرئيس التنفيذي والرئيس التنفيذي للشركة في أبريل 2022. وإذا ما قارنا ذلك بتسلق جبل إيفرست، فإنني أقول إننا وصلنا إلى المعسكر الأساسي في المحطة الثالثة. ولا يزال هناك العديد من التحديات التي تنتظرنا، ولكن هذه التحديات تمثل الفجوة بين حالتنا الحالية ورؤيتنا، وأنا أرى أن حلها يمثل فرصة لتحقيق رؤيتنا.

Taro Fujie

Taro Fujie
مدير،
مندوب تنفيذي ،
الرئيس والرئيس التنفيذي لشركة

ما أريد التواصل

  • لقد اتخذنا قرارنا بالإصلاح ونحن الآن على طريق إعادة النمو
  • نواصل تطوير إدارة ASV متوسطة المدى لدينا من خلال "الغرض × الشغف × التميز التشغيلي (OE)" و"التسريع × التوسع"
  • نحن نساهم في رفاهية جميع البشر ومجتمعنا وكوكبنا من خلال "العلوم الأمينية"
  • نحن نعمل على زيادة قيمة شركتنا من خلال توليد تدفق نقدي ثابت، وتحسين معدل النمو، وخفض تكاليف رأس المال
  • سنعمل على تعزيز الاستدامة، وتقليل التأثيرات السلبية، وخلق تأثيرات إيجابية
  • سنعمل على إبراز وتعزيز قيمة الأصول غير الملموسة التي تدفع تطور شركتنا.
  • سنعمل على تطوير حوكمتنا، وسنقرر ما يجب إيقافه أو تقليله، وسنضع الأولويات، وسنعمل على خارطة الطريق 2030.
  • ومن خلال الحوار والحوار والحوار، سنواصل جهودنا لتعزيز ثقافة مؤسسية قائمة على التحفيز الذاتي ومواجهة تحديات جديدة.
  • ومع ذلك، لا تزال هناك العديد من التحديات التي تنتظرنا. وسننظر إلى التحديات باعتبارها فرصًا وسنستمر في تحدي أنفسنا للوصول إلى آفاق أعظم.

1 إذا قارناها بتسلق جبل إيفرست، فإننا مازلنا في المحطة الثالثة فقط.

منذ تولينا منصب الرئيس والمدير التنفيذي في أبريل 2022، تولينا تحدي "التسريع × التوسع" من خلال صقل قدراتنا كأفراد وفرق، مع تعزيز "شغف" موظفينا البالغ عددهم 34,000 موظف حول العالم تجاه هدفنا.
كما عمل المسؤولون التنفيذيون البالغ عددهم 25، والذين تم تفويضهم بصلاحيات كبيرة من قبل مجلس الإدارة، على تحسين القيمة المؤسسية من خلال تعزيز الحوار مع الموظفين العاملين في الخطوط الأمامية والتعاون مع أصحاب المصلحة.
في السنة المالية 2023، تمكنا من الوصول إلى مستويات قياسية بلغت 1,439.2 مليار ين في المبيعات (بزيادة 5.9% عن العام السابق) و147.6 مليار ين في أرباح الأعمال (بزيادة 9.1% عن العام السابق)، كما وصل سعر سهمنا أيضًا إلى مستوى مرتفع جديد منذ إدراجنا.
باستثناء تأثير استحواذنا على شركة Forge Biologics، وهي منظمة تطوير وتصنيع متخصصة في العلاج الجيني، فقد تجاوزت نتائجنا توقعاتنا الأولية. ونحن مدينون بهذا بالكامل لأصحاب المصلحة الذين يتشاركون معنا هدفنا، ونود أن نعرب لهم عن خالص امتناننا.
عند النظر إلى الماضي، أستطيع أن أرى أننا حققنا تقدماً في كثير من النواحي، ولكن لا يزال أمامنا العديد من القضايا التي يتعين علينا معالجتها. وتمثل هذه القضايا الفجوة بين حالتنا الحالية ورؤيتنا، وحل هذه الفجوات يشكل أيضاً فرصة لتحقيق رؤيتنا.
إذا قارنا هذا بتسلق جبل إيفرست، فيمكننا أن نعتبره بمثابة الوصول إلى المعسكر الأساسي في المحطة الثالثة. أعتقد أن التسلق الحقيقي لم يأت بعد.
سنعمل على استغلال هذه الفرص على أكمل وجه وسنبذل قصارى جهدنا لتلبية توقعات الجميع. ونحن نقدر دعمكم المستمر.

بحلول عام 2019، كان أداء الأعمال بطيئًا، وكان العزم على إعادة اختراع الشركة

في عام 2019 تقريبًا، تراجع أداء مجموعة أجينوموتو، وتوقفت قيمتها المؤسسية، بما في ذلك سعر أسهمها، وتلقينا الكثير من الانتقادات داخل الشركة وخارجها. وفي ضوء هذا الوضع، أعلن الرئيس التنفيذي السابق Takaaki Nishii لقد اتخذ قرارًا حازمًا بالإعلان عن نيته إعادة اختراع الشركة وعمل على التحول المؤسسي، بما في ذلك التحول الرقمي. وبصفتي عضوًا في اللجنة التنفيذية في ذلك الوقت، شعرت أيضًا بإحساس قوي بالمسؤولية عن تراجع أدائنا، وقد تعهدت بعدم السماح للموظفين وأصحاب المصلحة مرة أخرى بتجربة الصعوبات والهموم التي واجهوها في ذلك الوقت. لتحقيق هذه الغاية، من المهم أكثر من أي شيء آخر مواجهة القضايا الأساسية بشكل مباشر والاستمرار في المثابرة في الجهود الأساسية. أعتقد أن هذا سيؤدي إلى تحسن مستدام وكبير في أداء الشركة وقيمتها.

كيفية التخلص من إدارة الصوامع

أعتقد أن هناك أسباباً مختلفة وراء ركود الشركات. وأعتقد أن إحدى القضايا الأساسية هي أن المنظمات الرأسية تستخدم الإدارة المنعزلة و"النظرة إلى الأعلى، والنظر إلى الداخل، والنظر إلى الخلف". وتحظى الفلسفات من الأعلى إلى الأسفل بالأولوية، مما يؤدي إلى التحسين الجزئي، مما يضعف قرارات وإجراءات التحسين الشاملة، ويصبح الالتزام بالأمثلة السابقة هو القاعدة. وهذا يضعف القدرة على مواجهة التحديات الجديدة، ويضعف قدرة الشركة على الاستجابة للتغيرات في العملاء والمجتمع، مما يؤدي إلى تدهور الأداء المؤسسي وركود وانخفاض قيمة الشركة.
وأعتقد أن هذه غريزة مشتركة ليس فقط بين شركتنا، بل بين كل المجموعات البشرية في مختلف أنحاء العالم. وقد قال داروين ذات يوم: "ليس الأقوى هو الذي يبقى على قيد الحياة، بل الأكثر قدرة على التكيف هو الذي يبقى على قيد الحياة". وأعتقد أنه من الأهمية بمكان أن ندرك تمام الإدراك هذه الخاصية الإنسانية وأن نواصل اتخاذ التدابير المناسبة.

كيف يمكننا الاستمرار في التغيير والتطور؟

إن أحد السبل لتحقيق ذلك هو الاستمرار في التغيير من خلال قيادة قوية ونهج من أعلى إلى أسفل. على سبيل المثال، مثل المؤسس الذي بنى الشركة في جيل واحد، أو كما نرى في بعض الشركات العالمية، فإن القائد القادر يظهر قيادة قوية ويتخذ القرارات لتحسين الأداء بشكل عام لتجنب التحسين الجزئي. وبغض النظر عن مدى انعزال الشركة، فإن القائد القادر والقوي قادر على توحيد الموظفين والتغلب على التحديات.
ومع ذلك، فقد شهدت شخصيا من خلال عملي في الصين والفلبين والبرازيل، وتعلمت من التاريخ، أن هناك العديد من الحالات التي تتراجع فيها الشركة في جيل واحد أو حيث يصبح الاستمرار مشكلة.

خلق قيمة جديدة بروح رائدة

إذن، ما الذي نريد فعله؟ ما نريد فعله هو تعزيز إدارة ASV (مجموعة أجينوموتو لخلق القيمة المشتركة)، وإنشاء شركة حيث يُظهر الأعضاء في الخطوط الأمامية في الميدان روحًا رائدة من خلال "الغرض × الشغف × OE" و"الإسراع × التوسع" والاستمرار في خلق قيمة جديدة. بدلاً من إجبارنا على القيام بشيء ما بسبب غرضنا، سنستمر في "صقل" قدراتنا التنفيذية من خلال "الشغف" من تلقاء أنفسنا. في ضوء التغييرات وتطور المجتمع والمستهلكين، نريد أن نعمل على تحسين ثقافة الشركة ذات الدافع الذاتي التي كانت تمتلكها مجموعة أجينوموتو دائمًا والاستمرار في التغيير والتطور بسرعة. بالمقارنة مع الشركات التي لديها كبار المديرين التنفيذيين المتميزين الذين يظهرون قيادة قوية، قد لا نكون جيدين في "الإسراع × التوسع" في الأمد القريب، لكننا نعتقد أنه يمكننا تحقيق التوسع المستدام للأداء المؤسسي وتحسين القيمة المؤسسية في الأمد المتوسط ​​إلى الطويل.

2- خلق ثقافة الفريق التي تعزز "الشغف" في هدفنا

بعد مناقشات مستفيضة لم تشمل فقط المديرين التنفيذيين والقادة ولكن أيضًا الموظفين الشباب، قمنا بتطوير هدفنا إلى "المساهمة في رفاهية جميع البشر ومجتمعنا وكوكبنا من خلال "العلوم الأمينية"" في فبراير 2023. أشعر أن هذا الهدف لاقى استحسانًا جيدًا داخل الشركة وخارجها باعتباره انطباعًا أوليًا. ومع ذلك، لا يزال هناك العديد من الأصوات التي تقول إن "العلوم الأمينية" يصعب فهمها، ونحن بحاجة إلى العمل على جعل المصطلحات التي ابتكرناها أسهل في الفهم. سنسعى جاهدين لمساعدة الناس على فهم "العلوم الأمينية" من خلال تقرير ASV هذا، وسنعمل أيضًا على إنشاء مقاطع فيديو ومواد أخرى للمساعدة في نشر الوعي.
بالإضافة إلى ذلك، لا يزال هناك موظفون يشعرون بأن الغرض بعيد كل البعد عن عملهم، في حين أنهم يؤيدون الغرض نفسه. ولا يزال من الصعب الاستمرار في تطوير هذا الوضع.
بشكل عام، أشعر أن هناك العديد من الحالات التي زاد فيها "شغف" الموظفين بهدفنا. أحد الأمثلة هو عندما عقدنا تجمعًا لتقدير العملاء في اليابان في فبراير من العام الماضي، حيث قالت ريهو ساتو، التي كانت في سنتها الثالثة في الشركة وتعمل في قسم استراتيجية المبيعات (في ذلك الوقت)، "عندما كنت في السادسة من عمري، شاهدت برنامجًا تلفزيونيًا جعلني أدرك التفاوت في الغذاء والصحة الناجم عن الفقر. كطالبة، أمضيت عامًا في دار للأيتام في الفلبين وحي فقير في البرازيل لتقديم الدعم. من أجل مواصلة وتوسيع الدعم، من المهم أيضًا خلق قيمة اقتصادية. انضممت إلى شركة أجينوموتو لأنني تعاطفت مع ASV، والآن أعمل بشغف للمساهمة في شكل عمل تجاري ". وعلى نحو مماثل، في حفل التكريم الذي أقيم في فبراير/شباط من هذا العام، قدمت نانا شيبوتا، التي تعمل في فرع كيوشو منذ ثلاث سنوات في الشركة، عرضًا تقديميًا قالت فيه: "المستقبل الذي نريد تحقيقه في عام 2030 هو إنشاء مكان حيث يجلب الطعام اللذيذ البسمة على وجوه الجميع". لقد لامس هذا النوع من "شغف" الموظفين بهدفنا قلوب عملائنا فحسب، بل وأيضًا قلوب العديد من المشاركين في الحدث، بما في ذلك أنا.

تجمع تقدير العملاء (باللغة اليابانية فقط)

من اليسار: ساتو / شيبوتا

دعونا نجد التداخل

نظرًا لأن هدف مجموعة أجينوموتو هو مفهوم واسع نسبيًا، فمن السهل العثور على تداخلات مع "الغرض" في حياة كل موظف، وبشكل خاص حيث يوجد مثل هذا التداخل، يُعتقد أن "الشغف" بالغرض سيزداد بشكل طبيعي.
وعلاوة على ذلك، فإننا نحرز تقدماً في جهودنا الرامية إلى "إيجاد التداخلات". أولاً، أجرينا ورش عمل "هدفي" لجميع المسؤولين التنفيذيين الخمسة والعشرين. لم تكن هذه المبادرة شيئاً قمت بتوجيهه، بل كانت فكرة أعضاء قسم التخطيط المؤسسي وأقسام أخرى. طُلب مني المشاركة، وهذا ما فعلته، وفي البداية كنت متشككاً، متسائلاً عن نوع ورشة العمل التي ستكون، لكنني تمكنت من فهم قيمي ونقاط قوتي وضعفي التي لم أكن على دراية بها، وفوق كل شيء، تمكنت من فهم "هدف" كل مسؤول تنفيذي والذي يعتز به كل شخص ولا يمكن رؤيته من خلال عمله وحده. من خلال مشاركة مصاعب وأفراح الطفولة، فضلاً عن الجوانب الخاصة التي نقدرها حاليًا، وُلِد التواصل بشكل طبيعي، ونتيجة لذلك، أشعر أن الثقة والعمل الجماعي قد تعززا. كما أدى ذلك إلى خلق ثقافة الفريق الواحد حيث يمكن للناس التحدث بصراحة.

من التخطيط إلى التخطيط إلى صقل قدراتنا التنفيذية

لقد تخلت مجموعة أجينوموتو عن خطة منتصف المدة التي استمرت لثلاث سنوات، وتطورت من التخطيط المكثف القائم على PPPP (خطة-خطة-خطة-خطة) إلى أسلوب إدارة يواصل "صقل" قدراتنا التنفيذية. وقد لاقى هذا استحسانًا كبيرًا داخل الشركة وخارجها، ونحن نعمل على تحقيق رؤيتنا المتمثلة في نسبة ربح 1:1 لأعمال المنتجات الغذائية إلى أعمال المواد الكيميائية الحيوية والدقيقة بحلول عام 2030، مع الاستمرار في تنمية أعمال المنتجات الغذائية والعمل على توسيع أعمال المواد الكيميائية الحيوية والدقيقة بشكل كبير.
من منظور "OE"، فإننا ننفذ التوقعات المتجددة التي بدأت في منطقة الآسيان في عام 2020 على الشركة بأكملها، ونقوم بإجرائها شهريًا في جميع أقسام الأعمال والشركات الكبرى اعتبارًا من السنة المالية 2023. ومن خلال إجرائها شهريًا، يمكننا صقل قدراتنا التنفيذية من خلال معرفة سبب الاختلاف بين التوقعات والنتائج الفعلية، وكيفية فهمه وحله. كما تحسنت قدرتي على التنبؤ بأداء شركتنا وفهم القضايا، وكذلك قدرة أعضاء اللجنة التنفيذية. وهذا أحد الجهود المبذولة "لنمذجة" عملياتنا، ونحن "نوسع" هذه الجهود عالميًا. بالإضافة إلى ذلك، مع تعزيزنا للتحول الرقمي، فإن الترويج لـ OE هو أيضًا جهد مهم لصقل عملياتنا.
كما نعمل على جعل التغييرات التي طرأت على تكاليف المواد الخام والوقود العالمية واضحة وجلية وتأثيرها على المجموعة بأكملها. وقد قمنا بتجميع قائمة بمبادرات زيادة الأسعار (تسعير القيمة) في كل شركة وشركة لمعرفة ما إذا كانت هناك استجابات مناسبة، ومن خلال جعل الاستجابة الشاملة لزيادات الأسعار واضحة ليس فقط للشخص المسؤول عن القسم المعني ولكن أيضًا للأقسام الأخرى، فإننا نساهم في التعلم المتبادل بين الشركات والمؤسسات وتسريع الاستجابات.
كما نمضي قدمًا في "تنميط" التحولات للشركات والأعمال التي يتعين عليها النضال. بالنسبة للأطعمة المجمدة في أمريكا الشمالية والتوابل الفيتنامية، التي انخفض أداؤها في السنة المالية 2021-22، فإننا نمضي قدمًا في جهود التنشيط التي لا تدعمها الشركات المعنية فحسب، بل وأيضًا المكتب الرئيسي وأعضاء اللجنة التنفيذية والمقرات الإقليمية، ومن حيث "التصور"، فإننا نمضي قدمًا أيضًا في "تنميط" الجهود لتحسين هوامش TDC والعوائد والجودة. ونتيجة لذلك، تحسن أداء أعمال الأطعمة المجمدة في أمريكا الشمالية وشركة Ajinomoto Vietnam Co. بشكل كبير، مما ساهم بشكل كبير في تحسين أداء المجموعة في السنة المالية 2023. انضم السيد تاكيشي سايتو، الذي كان عضوًا في مجلس استشارات خلق القيمة (VCAB)، إلى شركة Ajinomoto Co. ويشغل منصب نائب الرئيس التنفيذي ورئيس قسم التحول (CXO). وهو يستغل خبراته في تنشيط الأعمال والتحول المؤسسي في "تصميم" الشركات والمؤسسات التي تعاني من ضائقة بالتعاون مع المعنيين بالعمل لتنشيطها، و"التوسع" من خلال التوسع الأفقي. وفي إبريل/نيسان من هذا العام، أنشأنا قسم التحول المؤسسي لتمكين هذا الأصل غير الملموس من ترسيخ جذوره والاستفادة منه في كل من الموارد البشرية والمنظمة.

"صقل أنفسنا في رؤيتنا"

لدينا صيغة لحساب قيمة الشركة، كما هو موضح هنا، وتحدد خريطة الطريق لعام 2030 ما سنعمل عليه لكل بند.

ولتحقيق تدفق نقدي ثابت، وهو البسط، فإننا نعمل على النمو العضوي، وتحسين هوامش الربح التجارية، وتبسيط التكاليف المختلفة، وما إلى ذلك؛ ولتقليل تكاليف رأس المال، فإننا نعمل على الاستفادة من التمويل المستدام من خلال تعزيز الاستدامة، وتعزيز إدارة المخاطر، واستقرار الأداء من خلال تعزيز التوقعات المتجددة، وما إلى ذلك؛ ولتحسين معدل النمو، فإننا نعمل على تحقيق نمو مستدام من خلال إدارة ASV وتعزيز الاستدامة، مع التركيز على أربعة مجالات نمو استراتيجية، وتطوير محفظة أعمالنا، وما إلى ذلك، مما أدى إلى نتائج ملموسة مثل الوصول إلى مستويات قياسية جديدة في المبيعات وأرباح الأعمال والقيمة السوقية.

بنود لتحسين القيمة المؤسسية والمبادرات
عناصر لتحسين قيمة الشركة أمثلة على المبادرات
توليد تدفق نقدي ثابت
  • تعزيز إدارة العائد على رأس المال المستثمر
  • تعزيز إدارة سلسلة التوريد وخفض التكاليف من خلال توسيع الخدمات المشتركة
خفض تكاليف رأس المال (WACC)
  • تحسين هيكل رأس المال من خلال إدارة نسبة الدين إلى حقوق الملكية
  • تعزيز تدابير عائد المساهمين مثل توزيع الأرباح على أساس ربحية السهم الطبيعية
  • استخدام سندات التمويل المستدام
زيادة معدل النمو
  • تطور محفظة الأعمال من خلال التركيز على مجالات النمو الاستراتيجية الأربعة
اسرع
  • التمييز الشامل وتأكيد التقدم (هامش TDC للأغذية المجمدة في أمريكا الشمالية، وما إلى ذلك)
  • التعاون مع الأطراف الخارجية (Aji Pro®-L، إلخ.)
  • تحسين فعالية مجلس الإدارة (وخاصة تشجيع المخاطرة في التنفيذ)
زيادة
  • التوسع الأفقي لنظام التنمية عالية السرعة من خلال التنمية "النمطية". (جيوزا في أمريكا الجنوبية، إلخ.)
  • توسيع الصادرات إلى شرق آسيا وجنوب شرق آسيا والنظر في إطلاق منتجات كل دولة في اليابان.

كما نعقد جلسات دراسية في اللجنة التنفيذية، خمس منها في العام الماضي كانت مدتها 60-90 دقيقة، ونعقد جلسات مماثلة هذا العام. على سبيل المثال، فيما يتعلق بتحسين ربحية السهم الواحد، نشارك أفكارنا باستخدام مواد مثل تلك الموضحة أدناه، وننظر في التدابير اللازمة لتحقيق ذلك، مثل إعادة شراء الأسهم، وتحسين أداء الشركات، وتحسين الأرباح الحالية، وتحسين معدل الضريبة الفعلي. وهذا يجعل خريطة الطريق لتحقيق ثلاثة أضعاف ربحية السهم الواحد واضحة، على الرغم من أنها تشكل تحديًا.

من ناحية أخرى، هناك أيضًا قضايا من منظور "التلميع". على سبيل المثال، شهدت أعمال الأحماض الأمينية وغيرها من الأعمال أداءً بطيئًا في السنة المالية 2023 بسبب تعديلات المخزون لدى العملاء. كانت المشكلة هي ضعف قدرتنا على استيعاب مخزون العملاء للأحماض الأمينية للأدوية والأغذية. كانت هناك مشكلة أخرى وهي قدرتنا على استيعاب مخزون العملاء للمواد الإلكترونية. كان ينبغي لنا تحسين قدراتنا على تعديل المخزون في أسرع وقت ممكن، و"إظهار" المشكلات حتى لا يتجاوز المخزون مخزون الأمان حتى أثناء جائحة كوفيد-19، وتحسين قدرتنا على التواصل مع العملاء. لقد فكرنا بشكل كامل في هذه المشكلة واتخذنا بالفعل تدابير مضادة، وتحسنت قدرتنا على استيعاب المخزون، لكننا بحاجة إلى تحسين قدرتنا على اكتشاف المشكلات وسرعة اتخاذ الخطوة الأولى في الاستجابة. الوضع الحالي هو أنه لا تزال هناك مشكلات، لكن المشكلة هي الفرق بين رؤيتنا وحالتنا الحالية (الفجوة)، ونعتقد أنه إذا أوضحنا وحلنا المشكلات دون الهروب منها، فسنكون قادرين على تحقيق رؤيتنا.

أرجح الخفاش
التأرجح والخطأ أمر جيد

"تأرجح بالمضرب"، بمصطلحات لعبة البيسبول، نحاول التطور من نهج 100 نقطة إلى نهج يستمر في اتخاذ إجراءات مرنة. أحد الجهود المبذولة لتسريع ذلك هو إنشاء آليات ومبادرات تشجع على المحاولة. في مركز تصميم التسويق، الذي تم إطلاقه في أبريل 2023، ناقشنا القضايا الأساسية في أعمال التوابل والأطعمة اليابانية، بالنظر إلى الوضع الحالي حيث لم يتم إطلاق أي منتجات أو خدمات جديدة بقيمة تزيد عن مليار ين في السنوات السبع الماضية. كانت العبارة التي نشأت من هذا هي "تأرجح بالمضرب". إنها محاولة للارتقاء إلى مستوى التحدي واتخاذ خطوة قوية، وخوض التحديات بجرأة، وإنشاء منتجات وخدمات مدروسة جيدًا. لحسن الحظ، تمتلك مجموعة أجينوموتو قاعدة بيانات للمستهلكين، بما في ذلك أجينوموتو بارك، والتي تضم 1 مليون مستخدم فريد شهريًا. بناءً على هذه البيانات، نعمل مع موظفي التطوير من قسم الأعمال لتعظيم استخدام التكنولوجيا الرقمية للاقتراب من رؤى المستهلكين. على سبيل المثال، تم استقبال منتج Cook Do® PREMIUM Kiwami Mala Mapo Tofu، وهو توابل صينية أصيلة حارة ومخدرة للسان، بشكل جيد للغاية، حتى بسعر ضعف سعر منتج Cook Do® العادي. كما أطلقنا وجبة مجمدة، "Aete"، والتي نقدمها للتوصيل إلى المنازل. لم يستغرق الأمر سوى عام واحد تقريبًا منذ بدء التخطيط المحدد لإطلاق المنتج، وسنواصل تحسينه مع الاستماع إلى تعليقات العملاء. وبفضل عملائنا، تم استقبال المنتج بشكل جيد ويحقق بداية جيدة.

لا مزيد من إنشاء قوائم بالأسئلة والأجوبة المتوقعة

كما شجعت الإدارة العليا على التخلص من الفوضى، وأشعر أن ذلك ساعد في تسريع الأمور. على سبيل المثال، عند تقديم تقرير إلى اللجنة التنفيذية، يلزم قدر كبير من التحضير المسبق، وكان العديد من الموظفين المنشغلين بالتعامل مع التقرير مرهقين. لذلك، من أجل تقليل مقدار التحضير المطلوب للاجتماعات، قررنا أن نطلب من الأشخاص العمليين من الشركات الانضمام إلى اللجنة التنفيذية عبر الإنترنت حتى يتمكنوا من الإجابة على الأسئلة على الفور. في الماضي، كانت هناك قائمة بـ 1,400 سؤال وإجابة متوقعة لاجتماع المساهمين العام، وعندما رأيتها، فكرت على الفور، "لا أستطيع قراءة كل ذلك". كما اعتقدت أن المساهمين الذين يبذلون عناء حضور اجتماع المساهمين العام مهتمون بإجراءات الإدارة في محاولة لزيادة قيمة الشركة، وأساليبهم، وأفكارهم المعبر عنها بكلماتهم الخاصة، لذلك توقفت عن إنشاء قوائم بالأسئلة المتوقعة لاجتماع المساهمين العام. أقوم بإنشاء قائمتي الخاصة بالأسئلة والإجابات المتوقعة التي تتكون من حوالي 100 سؤال وأتحدث بكلماتي الخاصة.

أمثلة على تسريع

  • تم تعريف فعالية مجلس الإدارة على أنها (1) "الإشراف على التنفيذ والتدقيق عليه"، (2) "تحديد سياسات الإدارة الرئيسية"، و (3) "دعم تحمل مخاطر التنفيذ"، مع التركيز بشكل خاص على (2) و (3) لتسريع التنفيذ.
  • تطوير محرك النمو القادم: الأوليجونوكليوتيد CDMO، والأغذية الطبية، والأعمال الزراعية مثل المنشطات الحيوية، وما إلى ذلك.
  • زرع بذور محرك النمو القادم: العلاج الجيني CDMO، وتوسيع نطاق GYOZA-X (بالإضافة إلى اليابان وأوروبا والولايات المتحدة والبرازيل وجنوب شرق آسيا، وما إلى ذلك)، والمنطقة الخضراء، وما إلى ذلك.
  • "التنميط" والتوسع الأفقي للشركات وتنشيط الشركات المتعثرة: الأطعمة المجمدة من أمريكا الشمالية، والتوابل ذات النكهة الفيتنامية، وما إلى ذلك.
  • "إظهار" تكاليف الوقود الخام ومشاركتها، وتسريع تحسين الأسعار
  • فيما يتعلق بـ "الإيقاف والتقليص" تم استخلاص 43 موضوعًا ويتم تنفيذها تحت قيادة المسؤولين التنفيذيين
  • تبسيط عملية الموافقة من خلال التميز التشغيلي (قيد التنفيذ)
  • تعزيز الاستدامة وتقليل التأثيرات السلبية وتسريع خلق التأثيرات الإيجابية

أمثلة على توسيع النطاق

  • جاري حاليًا توسيع نطاق نظام التطوير عالي السرعة أفقيًا من خلال "نمذجة" الشركات في أمريكا الجنوبية (التوابل، الزلابية، وما إلى ذلك)
  • آسيا ويند: توسيع الصادرات إلى شرق آسيا وجنوب شرق آسيا. دراسة إطلاق منتجات من كل دولة في اليابان.
  • نقوم حاليًا بمشاركة أفضل المبادرات لكل شركة في المجموعة وتوسيع نطاقها عالميًا: ASEAN EC، والتوقعات المتجددة، وما إلى ذلك.
  • وفي قطاع التوابل والأطعمة اليابانية، حيث لم يكن هناك منتج ناجح يتجاوز المليار ين لمدة سبع سنوات تقريبًا، نطلق منتجات جديدة مثل "Cook Do®" PREMIUM Kiwami Mala Mapo Tofu، وPasta Cube TM، و"Aete"، والتي تتمتع بإمكانات جيدة للوصول إلى مليارات الين في المبيعات.
  • توسيع نطاق الملكية الفكرية: زيادة عدد براءات الاختراع وإيرادات التراخيص
  • قفزة كبيرة من المركز 90 في مؤشر الأغذية والزراعة للتحالف العالمي للمقاييس المرجعية في عام 2021 إلى المركز 13 في عام 2023
  • زيادة كبيرة في قيمة العلامة التجارية للشركات إلى 1,625 مليون دولار أمريكي في عام 2023 (زيادة بنسبة 17٪ عن العام السابق)
  • التنظيم (بما في ذلك توظيف الموظفين) لتوسيع نطاق الأعمال الزراعية (وخاصة المحفزات الحيوية) على المستوى العالمي
  • التوسع مع شركة مرافقة لتوسيع أعمال المجموعة الأوروبية في رابطة دول جنوب شرق آسيا
التعريفات الثلاثة للحوكمة

من حيث الحوكمة، انتقلنا إلى شركة ذات لجنة ترشيح وما إلى ذلك في يونيو 2021، وحددنا فعالية مجلس الإدارة في السنة المالية 2023 من ثلاثة مناظير. وبينما ركزنا على 1. "الإشراف على التنفيذ والتدقيق عليه"، فإننا نشعر أن 2. "قرارات السياسة الإدارية الرئيسية" و3. "دعم تحمل مخاطر التنفيذ" على وجه الخصوص قد ساهما في تسريع التنفيذ.
إن رئيس مجلس الإدارة هو مدير خارجي، وستة من أصل 11 مديرًا، أي أغلبية المقاعد، هم مديرون خارجيون. كما تتألف لجنة الترشيحات ولجنة التعويضات من مديرين خارجيين. وتضم لجنة التدقيق مديرًا داخليًا غير تنفيذي مطلعًا على الشؤون الداخلية للشركة وبالتالي يمكنه تعزيز وظيفة التدقيق. وبهذه الطريقة، نحرز تقدمًا كبيرًا في جهودنا للاستفادة من المعرفة الخارجية في تعزيز الحوكمة والإدارة. فور تولي منصبي كرئيس تنفيذي، قمت بإعداد خطة لخلافة الرئيس التنفيذي وعرضتها على لجنة الترشيحات. لقد صغنا خططًا قصيرة الأجل ومتوسطة الأجل لتنفيذها في حالة تعرضي لحادث، وما إلى ذلك. تتكون هذه الخطط من السياسة العامة ومتطلبات الموارد البشرية ومجموعة المواهب للمرشح التالي لمنصب الرئيس التنفيذي وتدريب وتقييم المرشحين وعملية اختيار المرشح. تتم مراجعة هذه الخطط سنويًا بعد مناقشات لجنة الترشيحات.
بالنظر إلى كيفية تحسين قيمتنا المؤسسية في المستقبل، نود تعزيز ثقافتنا المؤسسية المتمثلة في اتخاذ المبادرة من خلال تشغيل كل قسم بأقصى سرعة كما هو الحال في سباق هاكوني إيكيدن، وسباق الماراثون، وتسليم الراية إلى الجيل التالي. في الوقت نفسه، نود أن نهدف إلى أسلوب إدارة من شأنه أن يؤدي إلى نمو مستمر وكبير في قيمة الشركة من خلال جعل موظفينا والأطراف ذات الصلة في الخطوط الأمامية، وهم الأقرب إلى المستهلكين والعملاء، لديهم "شغف" كبير لغرضنا ومواصلة "صقل" قدراتهم التنفيذية كل يوم.

"التسريع" في منتصف الطريق

نحن في منتصف الطريق فقط في عملية التسريع، ولكن بالإضافة إلى محركات النمو الحالية لدينا مثل التوابل في الخارج والمواد الإلكترونية، فقد أنشأنا محركات النمو التالية، مثل الأوليغونوكليوتيد CDMO، والأغذية الطبية، والمنشطات الحيوية، ونشعر بأننا نسرع.
وباعتبارنا المحركين التاليين للنمو، فإننا نعمل على تعزيز التوسع العالمي للأطعمة المجمدة الآسيوية، وخاصة الجيوزا، ومجال العلاج الجيني الذي عززناه في Forge Biologics، والعديد من المجالات الجديدة، ولكننا نعتقد أننا بحاجة إلى تسريع عملية زرع بذور النجاح. بالإضافة إلى ذلك، يُظهر استطلاع مشاركة الموظفين أيضًا أن هناك تحديات لا تزال تواجه المجموعة ككل، مثل العدد الكبير من الموافقات المطلوبة عند اتخاذ القرارات، وسنعمل على معالجة هذه القضايا بشكل شامل.

"التنميط" وتوسيع نموذج النجاح

لقد نجحت مجموعة أجينوموتو في العديد من الأعمال التجارية وتواصل تطويرها. على سبيل المثال، لدينا نموذج لتطوير وبيع التوابل والأطعمة المرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالمنطقة، وخاصة في جنوب شرق آسيا. لقد عملت كرئيس لشركة أجينوموتو الفلبينية لمدة أربع سنوات من عام 2011، وفي ذلك الوقت، كان لدى الفلبين العديد من الأشخاص ذوي الدخل المنخفض، لذلك قمنا ببيع أكياس صغيرة من التوابل، والتي تكلف حوالي 5 ين لكل منها، مباشرة إلى متاجر البقالة الصغيرة المسماة متاجر ساري ساري مقابل النقود. هذا النموذج، الذي بدأ في الستينيات، تطور مع مرور الوقت وانتشر في جميع أنحاء جنوب شرق آسيا وأفريقيا. بالإضافة إلى ما سبق، قمنا "بتصميم" أعمالنا في EC وبدأنا في التوسع في الدول الكبرى في منطقة الآسيان، مع مراعاة الرقمنة السريعة التي تتقدم أيضًا في منطقة الآسيان.
لقد قمنا أيضًا بـ "نمذجة" نظام التطوير عالي السرعة للمواد الإلكترونية، والذي يعد محرك النمو الحالي لدينا، وعقدنا جلسات دراسية لتوسيع هذا النموذج إلى بلدان أخرى وشركات أخرى.

القضايا التي تواجه التوسع

لا تزال هناك العديد من التحديات التي تنتظرنا، ومن المهم بالنسبة لنا أن نعمل على توسيع نطاق محرك النمو التالي لدينا وتسريع توسعنا الأفقي العالمي، فضلاً عن زرع المزيد من البذور لمحرك النمو التالي بعد ذلك.
بالإضافة إلى ذلك، وبينما انتهينا من حوالي 90% من خفض الأصول، فإننا بحاجة إلى الاستمرار في "إظهار" حالة استخدام الأصول لدينا، مع التركيز على العائد على رأس المال المستثمر، في ضوء الأوقات المتغيرة وبيئة الأعمال، ومواصلة رحلتنا التي لا تنتهي لخفض الأصول حسب الحاجة.

3 سنجعل طريقنا نحو النمو الجديد ثابتًا

في السنة المالية 2024، سنواصل تسجيل أرقام قياسية جديدة، بما في ذلك زيادة المبيعات والأرباح، وتعزيز مسارنا نحو إعادة النمو. لقد حددنا الأهداف النبيلة التالية لعام 2030 ونعمل على تحقيقها، لكننا سنركز أيضًا على أدائنا كل عام ونهدف إلى النمو المستمر للأعمال. على وجه التحديد، في السنة المالية 2024، نهدف إلى مبيعات بقيمة 1,527 مليار ين (بزيادة 6.1% عن العام السابق)، وربح أعمال بقيمة 158 مليار ين (بزيادة 7.0% عن العام السابق)، وأرباح للسهم الواحد بقيمة 188.1 ين، وعائد على حقوق المساهمين بنحو 12%، وعائد على رأس المال المستثمر بنحو 9%، ونمو عضوي للمبيعات بنسبة 7.4%، وهامش EBITDA بنحو 16%، وزيادة الأرباح.
ومع ذلك، كان أحد الأسباب الرئيسية للأداء البطيء في عام 2019 هو الميل إلى تأجيل نفقات الإعلان، والتي تعد في الواقع استثمارات ضرورية للعلامة التجارية، وتقليل إجراء الاستثمارات الضرورية الأخرى قرب نهاية السنة المالية من أجل تأمين الأداء في سنة مالية واحدة. وحتى إذا تمكنا من تأمين الأداء في سنة مالية واحدة، فقد يعيق ذلك الأداء ونمو الأعمال على المدى المتوسط ​​والطويل. ومن أجل تجنب حدوث ذلك مرة أخرى، سنحرص على إجراء الاستثمارات اللازمة بطريقة مخططة والاستمرار في تحقيق دورة من تحسين الأداء وقيمة الشركة من خلال تحسين قدراتنا التنفيذية.

تعزيز الاستدامة

يعد تعزيز الاستدامة من صميم إدارة ASV، وقد قمنا بصياغة موضوعات رئيسية ومبادرات محددة بناءً على القضايا المهمة (الجوهرية) لمجموعة Ajinomoto، والتي تم الإبلاغ عنها بعد عامين من إطلاق المجلس الاستشاري للاستدامة في أبريل 2021. كما تمكنا أيضًا من توضيح العديد من المسارات لخلق التأثير.
وعلى وجه الخصوص، فيما يتعلق بخفض انبعاثات غازات الاحتباس الحراري، بما في ذلك خفض التأثير البيئي بنسبة 50%، وهو ما تم تحديده كنتيجة لنا لعام 2030، فقد أصبح من الواضح أن تكنولوجيتنا ومعرفتنا ومنتجاتنا وخدماتنا يمكن أن تساهم بشكل كبير في التأثير الإيجابي على عملائنا والمجتمع، بالإضافة إلى الحد من التأثير السلبي في نطاقاتنا 1 و2 و3. على سبيل المثال، في جهد تعاوني مع شركة ألبان كبرى، وجدنا أنه من خلال استخدام اللايسين المستخدم في الأعلاف للحيوانات المجترة "Ajipro®-L، من الممكن تقليل ثاني أكسيد الكربون2 الانبعاثات بمقدار طن واحد لكل بقرة سنويًا، وأنه باستخدام المحفزات الحيوية لدينا، من الممكن خلق تأثير إيجابي كبير.
في مؤتمر الأطراف الثامن والعشرين الذي عقد في ديسمبر/كانون الأول من العام الماضي، تم تسليط الضوء على الزراعة وأنظمة الغذاء باعتبارها قضية مهمة، ومن المتوقع أن يتم تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية في مؤتمر الأطراف الثلاثين الذي سيعقد في البرازيل العام المقبل. وإذا حدث ذلك، فإننا نعتقد أن المبادرات المذكورة أعلاه التي بدأناها بالفعل ستجذب المزيد من الاهتمام، وسنعمل بجد لتطوير قيمنا الأساسية بشكل أكبر من خلال إنشاء نظام بيئي مع عملائنا وأصحاب المصلحة لبناء حواجز الدخول والمشاركة بنشاط في تشكيل الآراء العالمية. والاستفادة من المناقشات في المجلس الاستشاري الثاني للاستدامة، سنعمل أيضًا على تطوير وتنسيق جهودنا لتنفيذ القضايا المهمة لمجموعة أجينوموتو (الجوهرية) لمبادراتنا ومؤشرات الأداء الرئيسية (التنفيذ)، وبناء علاقات مع أصحاب المصلحة (الشراكة)، والإفصاح عن المعلومات، والانخراط في حوار مع أصحاب المصلحة (التواصل).
ونحن نعمل أيضًا مع واتارو بابا (المدير التنفيذي السابق ونائب رئيس شركة باناسونيك أمريكا الشمالية)، وهو عضو في VCAB وخبير رائد في خلق التأثيرات الإيجابية في الاستدامة، لتحويل التأثيرات الإيجابية إلى قيمة اقتصادية كبيرة وتلبية توقعات المستثمرين المؤثرين.
نحن نعمل على توضيح الأهمية النسبية، وهي قضية مهمة لمجموعة أجينوموتو، والتدابير المحددة لمعالجتها، والمسار لخلق التأثير، وقد بدأنا قادرين على "جعل" بعض الأمثلة سهلة الفهم مرئية، ولكن التحدي الذي نواجهه هو تسريع توسيع هذه الجهود لتشمل مجموعة أجينوموتو بأكملها.

تسريع عملية اتخاذ القرار باستخدام التكنولوجيا الرقمية

إن تسريع عملية اتخاذ القرارات المستندة إلى البيانات يشكل قضية إدارية مهمة بالنسبة لمجموعة أجينوموتو. ولتحقيق هذه الغاية، نعمل على بناء نظام إدارة البيانات أجينوموتو (ADAMS) ونعمل على دمج واستخدام بيانات إدارة سلسلة التوريد من قطاع الأغذية في اليابان عبر مواقع الأعمال والبلدان. ​​ومع خضوع العالم لـ"تحول رقمي" كبير، سنواصل العمل على تسريع وتحسين جودة إدارتنا.

مبادرات لتعزيز ثقافة الشركات ذات التحفيز الذاتي

وكما ذكرنا آنفا، فإن إحدى القضايا الأساسية التي تعوق تحسين قيمة الشركات هي التنظيم الرأسي (إدارة الصوامع).
وللتغلب على هذا، نود أن نعمل على تعزيز ثقافة الشركات التي تحفز نفسها حيث يظهر الأعضاء في الخطوط الأمامية روح الريادة من خلال "الغرض × الشغف × الإبداع والابتكار" وإنشاء شركة تستمر في خلق قيمة جديدة. ومن بين الأصول غير الملموسة الأربعة التي تعتبرها مجموعة أجينوموتو مهمة، فإن هذا يتوافق مع الأصول التنظيمية، ويتطلب جهودًا مستمرة طويلة الأجل، ولكن ثبت في العديد من الأوراق العلمية على المستوى العالمي أنها تساهم في تحسين القيمة المؤسسية في الأمد المتوسط ​​إلى الطويل. في شركتنا، تم أيضًا إثبات وجود علاقة إيجابية بين الثقافة التنظيمية والأداء التجاري، وسنعمل على تعزيز جهودنا لتعزيز ثقافة الشركات التي تحفز نفسها مع "إبراز" قيمة الأصول غير الملموسة بشكل أكبر.
إن الثقافة التي تستمتع بالحوار هي أحد أصولنا غير الملموسة. وأشعر أن خلق جو حيث يمكن لأعضاء اللجنة التنفيذية والقادة التحدث بشكل طبيعي من شأنه أن يسهم في تقدم المناقشات. لقد أجريت بنفسي أكثر من 110 حوارات في اليابان وخارجها منذ توليت منصبي، وأعتقد أننا الآن في حالة من الأمان النفسي. ونتيجة لتشجيع الموظفين على الشعور بالحرية في مراسلتي عبر البريد الإلكتروني أو الدردشة معي في نهاية كل حوار، بدلاً من مجرد مناقشة الموضوع، فقد تلقيت الآن رسائل بريد إلكتروني مباشرة من عدد كبير من الموظفين. والعديد من هذه وجهات النظر فريدة من نوعها في مكان العمل، وقد أدت إلى مبادرات مختلفة.
أطلقت شركتنا مفهوم ASV في عام 2014، ولكن لم يتم فهمه جيدًا أو اعتماده على نطاق واسع في البداية. والآن، بعد حوالي 10 سنوات، تظهر نتائج استطلاع المشاركة لدينا أن العديد من الموظفين متعاطفون مع ASV. أتطلع إلى رؤية هذا المشروع، الذي يسعى باستمرار إلى إيجاد "هدف" مشترك وزيادة "الشغف" في جميع أنحاء المجموعة، يؤتي ثماره تدريجيًا.

المحتويات التي تقدم مبادرات لخلق ثقافة مؤسسية ذات دافع ذاتي
هدفنا هو تحقيق 70% من التحويلات من خلال التوظيف المفتوح وما إلى ذلك.

كما أن تعزيز التنوع والمساواة والشمول أمر مهم، ونحن نعمل على زيادة عدد رؤساء الشركات غير اليابانيين، حيث يوجد 12* منهم في مناصبهم حاليًا. بالإضافة إلى عمليات النقل بين اليابان ودول أخرى، سنعمل أيضًا بنشاط على تعزيز تبادل الموارد البشرية بين دول أخرى خارج اليابان، مثل البرازيل وتايلاند.
من حيث النوع الاجتماعي، يعد تعزيز مكانة المرأة في اليابان قضية مهمة، لذا نعمل على اتخاذ تدابير لتعزيز مشاركة المرأة، مثل "أكاديمية أجيبانا". وقد تمت ترقية 55% من المشاركين في التدريب الانتقائي في السنة المالية 2020 إلى مناصب إدارية بالفعل. وسوف نلتزم بالطبع بمعدل التوظيف القانوني للأشخاص ذوي الإعاقة، وسوف نركز على خلق مكان عمل حيث يمكن للأشخاص ذوي الإعاقة والأشخاص الأصحاء العمل بحماس وتحفيز، ليس فقط في شركتنا الفرعية المحددة أجينوموتو ميراي المحدودة، ولكن أيضًا في جميع أماكن العمل. كما أشارك في الحوار مع الأشخاص ذوي الإعاقة، وقد تعلمت الكثير من وجهات نظرهم واقتراحاتهم المتنوعة.
من أجل تعزيز ثقافة الشركات ذات الدافع الذاتي، سنواصل تعزيز المبادرات التي تشجع الموظفين على "رفع أيديهم". نحن نعمل على تعزيز عمليات نقل الموظفين من خلال التوظيف المفتوح، بما في ذلك المشاريع وورش العمل والتدريبات التي تنطوي على رفع أيديهم، سواء في اليابان أو في الخارج، على مستوى العالم. ارتفع عدد طلبات التوظيف المفتوح، الذي كان حوالي 20 طلبًا سنويًا حتى السنة المالية 2021، إلى ما يقرب من 140 طلبًا في كل من السنة المالية 2022 و2023. لقد حددنا هدفًا صعبًا يتمثل في إجراء عمليات نقل من خلال التوظيف المفتوح ومن خلال خطط مهنية أخرى بنسبة 70٪ بحلول عام 2030. من خلال رفع يدك من تلقاء نفسك، بدلاً من إجبارك على القيام بذلك، ستجد بشكل طبيعي تداخلات بين "غرضك" الخاص وهدف مجموعة أجينوموتو. من ناحية أخرى، يفرض نظام التوظيف المفتوح أيضًا تحديات، مثل نقص الموظفين المؤقت في المنظمات التي توفر الموارد البشرية، لكننا كنا نتطور لتحسين هذه المشكلة منذ السنة المالية 2023.

  1. *تم حسابها على أساس J-SOX (مصطلحات اصطلاحية لإعداد التقارير المالية الخاصة بالرقابة الداخلية)، والتي تستهدف الشركات المدرجة في نطاق تقييم الرقابة الداخلية
تكمن جذور مجموعة أجينوموتو في روح الريادة

نود أيضًا تعزيز المبادرات التي تشيد بخوض التحديات حتى يمكن نشر "تأرجح الخفاش" المذكور أعلاه في جميع أنحاء المجموعة. إن خلق قيمة جديدة وروح الريادة هما من جذور مجموعة أجينوموتو وهما جزء من طريقة مجموعة أجينوموتو.
كما نود أن نعزز بشكل أكبر الفرص المتاحة للمشاركين في الحوارات لرفع أيديهم طواعية، ولتسليط الضوء بشكل أكبر على الموظفين الذين يواصلون مواجهة التحديات، وللاستلهام من الموظفين الآخرين. وسنستخدم أيضًا عروض الأهداف الفردية التي تم طرحها بالفعل على مستوى العالم، وتعزيز الجهود لتشجيع الموظفين على رفع أيديهم وخوض التحديات، بدلاً من توجيههم من قبل الإدارة أو الشركة للقيام بذلك.
وبالإضافة إلى ذلك، وكما فعل المسؤولون التنفيذيون بالفعل، سنبدأ ورش عمل عالمية للتفكير في "غرضنا" (مبادرة "غرضي") كفرصة للعثور على تداخلات بين "غرضنا" الخاص وغرض مجموعة أجينوموتو.

الموضوع 1

ربط IR-PR-SusR-ER (العلاقات مع المستثمرين/الجمهور/الاستدامة/الموظفين)

إن الجهود المبذولة لجعل العلاقات العامة الداخلية والخارجية أكثر نشاطًا جارية في جميع أنحاء العالم. مؤخرًا، أدركت مفهوم الروابط بين العلاقات العامة والعلاقات العامة والعلاقات الخارجية والعلاقات الخارجية. لقد أدركت أن نشر مبادرات العلاقات العامة والعلاقات العامة والعلاقات الخارجية المختلفة في وسائل الإعلام الخارجية، وإشراك الموظفين بشكل مباشر في الأحداث وإجراء المقابلات معهم، يساهم بقوة في زيادة "شغف" الموظفين ومشاركتهم، فضلاً عن تعزيز العلامة التجارية للشركة.
في ندوة العام الماضي عبر الإنترنت للمستثمرين الأفراد، دعوت موظفين من ثلاث دول أخرى للحضور وتقديم "غرضهم" والجهود المحددة التي يبذلونها لتحقيقه. على سبيل المثال، قدمت توموي إيزومي من شركة أجينوموتو المحدودة (تايلاند) العمليات التجارية للشركة وجهودها لتعزيز الرفاهية من خلال دعم مزارعي الكسافا، المادة الخام لتوابل الأومامي "أجي نو موتو".®"، وقد قدم عرضًا عاطفيًا لاقى استحسانًا كبيرًا.

4 المساهمة في تحقيق رفاهية جميع البشر ومجتمعنا وكوكبنا من خلال "العلوم الأمينية".

تعمل مجموعة أجينوموتو على التحول بكل عزم، وتحسين أدائها وقيمتها المؤسسية.
في الوقت الحاضر هناك العديد من القضايا الاجتماعية الخطيرة، لكننا سنواصل العمل الجاد من أجل رفاهية جميع البشر ومجتمعنا وكوكبنا من خلال "العلوم الأمينية"، التي التزمنا بها وصقلناها لسنوات عديدة منذ تأسيسنا في عام 1909.
نود أن نستخدم القيمة الاقتصادية الناتجة عن هذه الجهود للمساعدة في حل مشاكل أكبر. لتحقيق الهدف الصعب والطموح لمؤشرات ASV لعام 2030، سنعمل على "تسريع × توسيع" جهودنا من خلال جعل موظفينا وأصحاب المصلحة يتعاطفون مع هدفنا، وزيادة "شغفنا"، و"صقل" قدرات كل فرد وفريق. أتطلع إلى فرصة الحوار معكم جميعًا ودعمكم المستمر.

الموضوع 2

انفتاح الإدارة

أشعر أن سرعة التواصل بشأن القرارات وبدء تنفيذها قد زادت. والمفتاح إلى ذلك هو انفتاح الإدارة. على سبيل المثال، بالإضافة إلى أعضاء اللجنة التنفيذية، يكون الشخص المسؤول عن الجوانب العملية حاضرًا أيضًا، ويمكن للأطراف ذات الصلة مراقبة الاجتماعات عبر الويب، كما أن تدفق المناقشات وكيفية اتخاذ القرارات مفتوح للجمهور. وبالمثل، نأمل في زيادة الفهم والموافقة والتعاطف من خلال المشاركة المباشرة في مناقشات العمال والإدارة مع نقابة العمال، مثل بثها عبر الفيديو. كما ندعو أعضاء VCAB للمشاركة في اللجنة التنفيذية. يناقش الشريك في Value Create Inc.، Akira Sato، وجهة نظر المستثمرين والجهود المبذولة لإثراء الأصول غير الملموسة، ويناقش Wataru Baba تعزيز الاستدامة واستخدامها لخلق الابتكار. يشارك رئيس Interbrand Japan Masahito Namiki بنشاط في المناقشات حول تحسين قيمة العلامة التجارية للشركات وتعزيز مشاركة الموظفين. غالبًا ما ندرك الأشياء من خلال تعليقاتهم، ونعتقد أنهم قدموا مساهمة كبيرة في تحسين قيمتنا المؤسسية.

القضايا التي تواجه تحقيق رؤيتنا

  • المنظمات العمودية ذات الإدارة المنعزلة
  • الجهود المبذولة لجعل تفكير شركتنا أسهل للفهم، مثل "العلوم الأمينية"
  • ربط IR-PR-SusR-ER (العلاقات مع المستثمرين/العامة/الاستدامة/الموظفين)
  • كانت قدرته على استيعاب مخزون العملاء من الأحماض الأمينية للأدوية والأغذية والمواد الإلكترونية ضعيفة
  • القدرة على اكتشاف المشكلات وسرعة الخطوة الأولى في الاستجابة
  • لم يتم إطلاق أي منتجات أو خدمات جديدة بقيمة تتجاوز مليار ين في قطاع التوابل والأطعمة اليابانية خلال السنوات السبع الماضية
  • السرعة في تحديد محرك النمو القادم
  • تسريع التوسع الأفقي العالمي لـ "نمط" التوسع
  • توضيح مسارات التأثير، وتسريع توسعها في الجهود على مستوى المجموعة
  • DE&I (تشجيع المرأة في اليابان، وما إلى ذلك)
  • لا تزال هناك حاجة إلى العديد من الموافقات في عمليات اتخاذ القرار