Mensaje del presidente y director ejecutivo 2019

A medida que la revolución digital se acelera, está cambiando el entorno empresarial del Grupo Ajinomoto de manera significativa. El fuerte aumento en el tráfico de datos está cambiando los valores de las personas. Los hábitos de compra de los consumidores también están cambiando, influenciados por el comercio electrónico y la economía compartida. Como resultado, los modelos de negocios corporativos se ven obligados a transformarse. En el comercio B2C, por ejemplo, los canales de ventas del Grupo están cambiando enormemente debido a la reorganización y fusión de las empresas de logística y minoristas bajo la necesidad de un cambio digital. En Japón y otros países tecnológicamente avanzados, la competencia de marcas en el mercado masivo se está intensificando, como lo demuestra la disminución de las ventas de productos que tienen poca ventaja competitiva. El Grupo se enfrenta a un entorno competitivo implacable en el que la supervivencia depende de la construcción de altas barreras de entrada a través de una fuerte ventaja tecnológica y una marca sofisticada.

En este contexto, la visión del Grupo es convertirse en una Genuine Global Specialty Company creciendo de manera sostenible a través de ASV - El Grupo Ajinomoto Creando Valor Compartido. En el camino hacia este objetivo, el Grupo está llevando a cabo su Plan de gestión a mediano plazo para el año fiscal 2017-2019 (para el año fiscal 2020) (“MTP del año fiscal 17-19”) centrado en la evolución de ASV, con el objetivo de convertirse en un Top 10 de alimentos de clase mundial. Compañía para el año fiscal 2020. Se está avanzando según lo programado tanto en el fortalecimiento de la base empresarial como en el logro de los objetivos no financieros asociados con las actividades principales.

Alcanzar objetivos financieros es, por el contrario, difícil. La disminución de las ventas en algunos negocios de alimentos más débiles superó el desempeño favorable de las marcas de alimentos más fuertes y el negocio de AminoScience, que se centra cada vez más en sus competencias centrales. Como resultado, el Grupo se encuentra en una situación difícil para lograr su objetivo integrado para el año fiscal 2020 de US $ 1,500 millones en valor de marca corporativa.

En vista de lo anterior, el Grupo tiene como objetivo volver a encaminar nuestro negocio hacia un crecimiento sostenible mediante una restructuración resuelta de acuerdo con el próximo MTP que se anunciará en febrero de 2020. Esto significa que aumentaremos la contribución a las ventas del núcleo del Grupo. empresas al centrar la inversión de crecimiento en categorías que pueden apuntar a las tres primeras posiciones mundiales.
La inversión en negocios complementarios, por otro lado, se minimizará. Para reforzar el apoyo al crecimiento del Grupo, las funciones corporativas y las empresas del Grupo que manejan otros aspectos del negocio del Grupo se asociarán cada vez más con empresas externas para facilitar su transformación digital. Por lo tanto, durante el año fiscal 2019, el Grupo se preparará para el lanzamiento de una reestructuración completa en 2020 y comenzará algunas tareas antes de lo previsto.

Este informe integrado explica el entorno de gestión y la estrategia de crecimiento del Grupo. Abarca los problemas a los que se enfrentan las empresas del Grupo y las medidas a tomar en respuesta. Además, también traza el camino del Grupo hacia el crecimiento sostenible a través de ASV.

Sobre todo, valoramos su comprensión y apoyo continuo.

Julio 2019

Takaaki Nishii

Director Representativo,
Presidente y Director Ejecutivo

Q1 ¿Cómo califica el progreso del MTP FY17-19 en este momento?

La reducción de la rentabilidad que acompaña a una desaceleración en el crecimiento del negocio de alimentos ha hecho que los objetivos financieros del año fiscal 2020 sean difíciles de alcanzar.

Hacia el objetivo del Grupo de convertirse en una Compañía Genuina de Especialidad Global, el MTP FY17-19 estableció el objetivo de ingresar al nivel más alto de las compañías mundiales de alimentos dentro del FY2020. Esto requiere lo siguiente:

El MTP FY17-19 se ha centrado en el crecimiento agresivo de la inversión y el refuerzo de la base empresarial para lograr este objetivo. Sin embargo, en el año fiscal 2018, que es el segundo año del Plan, lamentablemente quedaron problemas importantes en el aspecto financiero de la ecuación. La razón principal de esto es la lentitud del negocio de alimentos. La competencia intensificada redujo seriamente tanto los ingresos como las ganancias del negocio de alimentos congelados y café de Japan Food Products. Además, las ganancias comerciales del negocio de alimentos congelados de América del Norte disminuyeron debido a los aumentos en los costos de producción y distribución. Estos factores dieron como resultado un aumento de las ventas consolidadas año a año del 1% y una disminución de las ganancias comerciales consolidadas año a año del 3% para el Grupo en su conjunto.

En el mediano plazo, a medida que avanza la revolución digital, también está surgiendo una desaceleración del crecimiento en el negocio de alimentos debido a la fragmentación del mercado y la intensificación de la competencia, y mayores activos debido a fusiones y adquisiciones y otras inversiones previas en los últimos años. La disminución de la eficiencia de los activos es uno de los problemas estructurales financieros. Dado que se necesitarán varios años para abordar estos problemas, se ha vuelto difícil lograr los objetivos financieros y el objetivo integrado establecidos en el PMP para el año fiscal 17-19.

Para el próximo PTM del Grupo que se lanzará en el año fiscal 2020, reformularemos nuestra estrategia de crecimiento para asegurar el logro de los objetivos financieros y lograr un retorno al crecimiento sostenible. Usando el año fiscal 2019 como un año preparatorio, promoveremos la selección de negocios prioritarios en los cuales concentrar las recomendaciones de la gerencia, al tiempo que procederemos con el establecimiento de un marco de reforma estructural.

P2 Describa el concepto detrás del próximo MTP y sus principales puntos de política.

El Grupo se está moviendo hacia una gestión de activos livianos e implementando DX * para reformular su estrategia de crecimiento.

* Transformación digital

El próximo MTP del Grupo exige una mayor concentración de los recursos administrativos en negocios centrales seleccionados. Para priorizar las selecciones para la inversión de crecimiento, reevaluamos cada negocio en términos de potencial de crecimiento, eficiencia de activos (ROA), fortaleza de la marca y superioridad tecnológica frente a los cambios en el entorno empresarial. Como resultado, hemos seleccionado seis negocios principales que comprenden sazonadores, alimentos congelados asiáticos, alimentación rápida (alimentos procesados), soluciones integrales de alimentos (ingredientes para el procesamiento de alimentos), atención médica y materiales electrónicos, en este momento. En mi opinión, concentrar la inversión en estos negocios centrales es la estrategia más segura para lograr las tasas de crecimiento y la eficiencia esperadas de las partes interesadas a mediano y largo plazo.

Los seis negocios principales anteriores representan actualmente alrededor del 60% de las ventas consolidadas. Dentro del período del próximo PTM, el Grupo busca elevar esta cifra a aproximadamente el 70% mientras construye las bases de una estructura comercial capaz de mantener una tasa de crecimiento general de 4% o más.

En respuesta a la fragmentación acelerada del mercado que refleja la diversidad del consumidor, el Grupo debe intensificar el marketing basado en datos y acelerar el ciclo de desarrollo de productos para impulsar aún más su tasa de crecimiento y eficiencia de capital. Por lo tanto, en el próximo MTP, promoveremos enérgicamente a DX como la forma principal de mejorar la competitividad del mercado y la eficiencia del Grupo, centrándonos en los negocios principales.

La entrega de productos y servicios que los clientes necesitan de manera oportuna comienza con la segmentación del mercado derivada del análisis de Big Data utilizando una alianza externa. Continúa con pasos para acercar a los clientes a las marcas del Grupo. Esto requiere tecnologías digitales como las redes sociales y los sitios de comercio electrónico, que se extiendan al comercio electrónico transfronterizo. También es esencial un sistema de desarrollo dinámico y rápido que se extienda desde la I + D hasta los productos o servicios terminados. Esto está detrás de la reorganización de I + D del Grupo en abril de 2019. Bajo la nueva estructura, asignaremos de manera flexible los recursos humanos y los equipos de acuerdo con el tema de desarrollo, y promoveremos la comercialización desde el punto de vista del consumidor / cliente.

La modernización de los procesos comerciales a través de DX es un imperativo. Otros son la reingeniería de la cadena de suministro para agilidad y la automatización de la línea de productos de lotes pequeños y mezclas altas. A través de estos cambios, el Grupo tiene como objetivo no solo desarrollar una gran cantidad de pequeñas empresas, sino también descubrir productos y servicios con un alto potencial de crecimiento y convertirlo en una empresa mediana más rentable. Este es el modelo de creación de nuevos negocios que el Grupo intenta realizar.

En el próximo MTP, aceleraremos el crecimiento al enfocarnos en los negocios centrales y DX de esta manera, al tiempo que limitaremos la inversión al mínimo para mantener negocios no centrales. Las opciones incluirán la reducción de escala o la venta directa de los activos no básicos. Además, promoveremos la asignación de reácidoce, como la repatriación del efectivo y los depósitos del Grupo, y la venta de participaciones en pólizas. La promoción de estas medidas para la gestión de la luz de los activos es otro pilar importante del próximo PPM. En cuanto a la gestión de activos ligeros, ya estamos examinando medidas específicas. Algunas de estas medidas se tomarán en el año fiscal 2019, antes del plan, y planeamos desinvertir los activos en aproximadamente 100 mil millones de yenes durante el período de tres años hasta el año fiscal 2021.

P3 ¿Cómo se relaciona la reducción de activos con el crecimiento empresarial futuro? ¿No afectará esto a la rentabilidad de los accionistas?

Al proceder con la gestión de activos ligeros, el Grupo priorizará la inversión en crecimiento. Esta estrategia fomentará el crecimiento empresarial y brindará consistencia a los retornos de los accionistas.

La promoción del Grupo de una gestión de activos livianos no solo significa la desinversión de activos para mejorar la eficiencia del capital. Se espera que el poder adquisitivo del Grupo en términos de flujos de efectivo operativos sea de 350 millones de yenes durante tres años, después de implementar medidas de reducción de activos. Al centrarnos en la inversión de capital en los negocios principales, controlaremos la cantidad total de inversión de capital, incluida la nueva inversión en DX, de aproximadamente 220 mil millones de yenes. Con respecto a la rentabilidad para los accionistas, nuestro objetivo es una tasa de rentabilidad total del 50% o más, y una tasa de pago de dividendos de un año superior al 30%. De acuerdo con la política, lograremos un pago total en 3 años de más de 100 mil millones de yenes. Se prevé un crecimiento discontinuo a través de fusiones y adquisiciones con un endeudamiento mantenido en una proporción neta D / E de alrededor del 50%. La gestión de activos ligeros generará efectivo para complementar esto, dando al Grupo flexibilidad adicional para mantener un balance general saludable.

P4 ¿Cuáles son sus puntos de vista sobre el entorno macro y el riesgo latente?

El Grupo busca minimizar el riesgo mediante la rápida toma de decisiones y la ejecución de planes de contingencia.

Los desencadenantes de riesgo macro son numerosos. Incluyen el tipo de cambio o la volatilidad de los tipos de interés, la revisión del sistema tributario en los países en los que operamos y el deterioro de los saldos fiscales en los países emergentes. La evaluación a corto plazo del riesgo enraizada en los cambios macroambientales no siempre es perfecta y los eventos desencadenantes del riesgo pueden ocurrir en cualquier momento. Veo que la gravedad del entorno de riesgo tiende a aumentar debido a la entrada en el mercado de los competidores, incluidos los rivales intersectoriales, así como al aumento de los costos.

En respuesta, continuaremos fortaleciendo el monitoreo del macro ambiente, analizando y respondiendo a varios factores de riesgo de manera oportuna y diversificando el riesgo de manera apropiada. También se tomarán medidas para acelerar la toma de decisiones y la ejecución del plan de contingencia. Al centrarse en nuestras especialidades únicas y acelerar la mejora de la productividad incorporando DX, el Grupo busca minimizar los riesgos administrativos y comerciales.

P5 ¿Cómo se combina la estrategia de crecimiento con objetivos no financieros y materialidad?

Los objetivos financieros son inseparables de los objetivos no financieros. El Grupo persigue ASV, creando valor compartido para cumplir su misión social.

La misión social del Grupo es contribuir a la resolución de tres problemas sociales a través de sus actividades comerciales: salud y bienestar, reactancias alimentarias y sostenibilidad global. Emitido cada tres años, el MTP del Grupo establece el camino hacia un crecimiento sostenible y un mayor valor corporativo a mediano y largo plazo, realizado al crear simultáneamente valor social y valor económico, como corporación, a través de actividades comerciales. Estamos trabajando para compartir esta iniciativa de creación de valor denominada ASV con la sociedad y dentro del Grupo.

Actualizamos constantemente nuestros objetivos no financieros relacionados con los problemas y la materialidad de ESG. Los objetivos ESG existentes cubren la reducción de gases de efecto invernadero y la pérdida de alimentos. Un objetivo recientemente agregado el año pasado es lograr cero desperdicio de plástico para el año fiscal 2030 a través de las prácticas 3R (Reducir, Reutilizar, Reciclar).

Además de incorporar objetivos no financieros, creo que es una responsabilidad importante como empresa mundial de alimentos lograr los ODS y liderar el camino hacia una sociedad sostenible. El Consumer Goods Forum, CGF, lleva a cabo una variedad de actividades en el área de la sostenibilidad. Como miembro de la junta del CGF que representa al Grupo Ajinomoto, participo en la difusión y el desarrollo de la iniciativa.

Los problemas sociales requieren selección y enfoques adecuados para la región en particular. Japón, por ejemplo, tiene muchos problemas sociales, pero uno de los más críticos es la disminución de la población activa, que se correlaciona con la disminución de la tasa de natalidad y el envejecimiento de la población. La escasez de mano de obra se ha convertido en un lugar común en las industrias alimentaria y minorista, especialmente en la producción, distribución y ventas.

En respuesta a estos cambios estructurales en la sociedad, las empresas se esfuerzan por aumentar la eficiencia operativa y la productividad. La situación también requiere iniciativas para toda la industria. En abril de 2019, cinco de las compañías de alimentos de Japón comenzaron a entregar productos de manera conjunta. El lanzamiento de esta empresa conjunta aborda la situación cada vez más grave que enfrenta la industria de la logística, en particular la persistente escasez de camioneros y los problemas ambientales. Al reestructurar la logística de la compañía de alimentos para lograr eficiencia y sostenibilidad, la nueva compañía tiene como objetivo reducir el impacto ambiental a través de la entrega racionalizada y hacer un uso más efectivo de los activos de gestión, tales como productos y equipos humanos.

P6 ¿Qué piensa sobre la dotación de personal para la estrategia de crecimiento o la mejora de ASV?

Desarrollamos talento gerencial que comparte las competencias y valores centrales del Grupo y muestra potencial de liderazgo.

Primero, hablaré sobre el talento gerencial. La misión clave de la alta gerencia es cumplir y superar las expectativas de nuestros grupos de interés. Para complicar las cosas, las expectativas varían según la clase de partes interesadas: inversores, accionistas, clientes, empleados, residentes locales, etc. Por lo tanto, se requiere talento gerencial para tener un sentido del equilibrio y buenas habilidades de comunicación para escuchar las voces de una amplia gama de partes interesadas y lograr la satisfacción del mayor factor común para las diversas demandas.

Los valores importantes para todas las referencias humanas del Grupo, no solo de gestión, son la creatividad y el espíritu pionero que también forman parte del Grupo Ajinomoto Way.

El Grupo tiene dos competencias centrales. Una es la biociencia de vanguardia y las tecnologías químicas finas derivadas de la investigación, el desarrollo y la producción de aminoácidos. El otro es la capacidad de marketing y ventas para desarrollar estas tecnologías como un negocio adaptado a clientes y comunidades locales en todo el mundo.

Aprovechando estas dos competencias centrales desde su creación, el Grupo ha creado negocios con nuevo valor social, como sazonadores y alimentos procesados ​​que satisfacen las demandas alimentarias específicas de varios países y regiones, y materiales funcionales como el cultivo celular de alto rendimiento derivado de aminoácidos. medios imprescindibles para la I + D + i de la medicina regenerativa.

La referencia más importante de estas competencias básicas no es otra que los empleados que encarnan la creatividad y el espíritu pionero. Los talentos gerenciales del Grupo deben liderar teniendo en cuenta estos valores y competencias centrales del Grupo firmemente a la vez que adaptan las soluciones a las necesidades y circunstancias cambiantes de los clientes.

Además, el Grupo está promoviendo activamente DX, que requiere talento con mayor alfabetización en IA, IoT, robótica y otras tecnologías de vanguardia. Esto no es lo mismo que tener conocimientos técnicos especializados y habilidades de programación. Lo que necesitamos son personas que puedan diseñar cómo aprovechar la tecnología para, por ejemplo, mejorar la productividad del Grupo y aumentar el valor de la marca corporativa. Para supervisar tales iniciativas, el Grupo ha establecido recientemente el puesto de Director Digital (CDO). Bajo el liderazgo de CDO, el siguiente paso es asegurar y capacitar suficiente talento para planificar cursos de acción estratégicos y llevarlos a cabo.

P7 ¿Qué palabras finales tiene para las partes interesadas?

El Grupo está haciendo preparativos exhaustivos para el lanzamiento del próximo MTP, que establece el curso para un retorno al crecimiento sostenible.

El Grupo Ajinomoto está navegando hacia un crecimiento sostenible al acelerar y evolucionar ASV, la creación de valor compartido. De esta manera, el Grupo se está convirtiendo en una Genuine Global Specialty Company, una presencia indispensable para las personas en todas partes. Para allanar el camino para la realización de esta visión, el MTP FY20-22 exige reformas estructurales comerciales drásticas. Para completar con éxito las medidas estratégicas y alcanzar los objetivos financieros y no financieros, el año fiscal 2019 será un año de preparación exhaustiva.

Los detalles de las medidas se anunciarán en febrero de 2020. Sin embargo, este Informe Integrado 2019 describe el Plan a grandes rasgos. Espero que este informe también transmita el espíritu resuelto que impulsa los esfuerzos del Grupo para volver al crecimiento lo antes posible.