Mensaje del presidente y director ejecutivo 2020

Contribuir al bienestar a través de la alimentación diaria durante esta crisis mundial

Evolución de la gestión de ASV con un fuerte sentido de urgencia

En nombre del Grupo Ajinomoto, permítanme en primer lugar expresar nuestro más sentido pésame a los afectados por el COVID-19 y nuestro más sentido pésame a quienes fallecieron como consecuencia de ello. También nos gustaría expresar nuestro agradecimiento a los trabajadores sanitarios de primera línea de todo el mundo que ayudan a tratar y detener la propagación del virus.

COVID-19 tendrá impactos negativos en las ganancias del Grupo Ajinomoto para el año fiscal 2020, pero aspiraremos a una recuperación en forma de V en el año fiscal 2021 después de implementar diversas medidas para mitigar estos impactos.

La pandemia no se interpondrá en el camino de los esfuerzos de reforma estructural en el marco de nuestro plan de gestión a mediano plazo. Con el objetivo de lograr nuestra visión para 2030 de convertirnos en un “grupo de empresas proveedoras de soluciones para problemas alimentarios y de salud”, prometemos contribuir a la lucha contra el COVID-19 a través de nuestro negocio de atención médica y mejorar la dieta de las personas, una fortaleza de nuestra empresa desde su fundación.

Donde estamos hoy

El Grupo Ajinomoto se encuentra en un punto de inflexión

Desde antes de la pandemia, he sentido un fuerte sentido de urgencia sobre la situación actual y el futuro del Grupo Ajinomoto. Durante las últimas dos décadas, nuestras ganancias se han triplicado, de alrededor de 33.0 millones de yenes en el año fiscal 1999 a 99.2 millones de yenes en el año fiscal 2019. Al evolucionar ASV (el Grupo Ajinomoto Creando Valor Compartido), que equilibra el valor social y el valor económico, estoy convencidos de que podemos crear mayor valor y contribuir a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) a un nivel superior. Sin embargo, como se reveló cuando no se logró el plan de gestión a mediano plazo (PMP) anterior, debemos enfrentar los riesgos de no poder lograr un crecimiento sostenible sin utilizar nuestros activos intangibles. Durante el proceso de formulación de nuestro nuevo MTP, reafirmamos las expectativas puestas en nosotros a través del compromiso con muchos inversores. Por esta razón, decidimos firmemente que debemos mejorar la eficiencia del capital y volver al crecimiento orgánico. En pocas palabras, nos encontramos en un punto de inflexión. En esta importante coyuntura, mi función como presidente y director ejecutivo es utilizar la hoja de ruta (MTP) y la brújula (KPI) correctas para determinar el camino correcto, evolucionar la gestión de ASV y mejorar el valor corporativo.

Evolucionar la gestión de ASV

KPI ya no se basa en la escala

En nuestro MTP elaborado en febrero de 2020, anunciamos cinco indicadores clave de rendimiento (KPI) de prioridad financiera y no financiera: rendimiento del capital invertido (ROIC), crecimiento orgánico de las ventas, porcentaje de ventas de los negocios principales, puntuación de compromiso de los empleados y precio unitario. crecimiento. Pocas empresas que cotizan en bolsa en Japón por encima de un cierto umbral de tamaño han revelado objetivos en un plan a mediano plazo que cubre el ROIC y el costo de capital promedio ponderado (WACC) para sus negocios principales sin revelar los objetivos de tamaño. Los analistas e inversores querían saber acerca de los objetivos convencionales, como las ventas y las ganancias comerciales, mientras que los empleados también parecían desconcertados. Para ser claros, no es que no los divulguemos; más bien, simplemente dejamos de establecer KPI relacionados con la escala. Esto se debe a que una empresa que siempre persigue la escala corre el riesgo de convertirse en un conglomerado que pierde el rumbo, produciendo negocios poco competitivos o que no generan valor económico. La razón de mi sentido de urgencia es que nuestra búsqueda de escala en el MTP anterior fue un factor detrás de nuestro bajo rendimiento. Desafortunadamente, esta tendencia hacia KPI de escala fue una parte integral de nuestra cultura corporativa fomentada durante un largo período de tiempo. Por lo tanto, resolví firmemente que nuestra cultura corporativa debe cambiarse para cambiar a una política de ganancias que enfatice el ROIC sobre el costo de capital.

Reafirmamos que nuestras ventajas competitivas sirven como motores de crecimiento clave

Al formular el MTP, examinamos de cerca los MTP anteriores y evaluamos nuestros logros y nuestras deficiencias, incluido el incumplimiento de nuestros objetivos a pesar de acercarnos a nuestra visión de convertirnos en una Compañía de especialidad global genuina. Sobre todo, está claro que solo las unidades de negocio con nuestras ventajas competitivas progresaron al proponer soluciones únicas e innovadoras a los problemas de los clientes.
Si bien nuestros sazonadores básicos y de sabor han logrado la mayor participación de mercado en el mundo, su crecimiento se desaceleró durante el MTP anterior. Vimos un crecimiento en las ventas de nuestros sazonadores de menú específicos y alimentos personales, y disfrutamos del éxito con los alimentos asiáticos congelados y los alimentos saludables, incluidos los alimentos con afirmaciones funcionales, que satisfacen las demandas de salud y bienestar. Tuvimos éxito sin demora en el crecimiento del mercado de aminoácidos y productos químicos especiales, donde la conciencia de la salud y los ingredientes de origen vegetal, así como los métodos de fermentación, están vinculados. Aunque a pequeña escala ahora, durante la próxima década tengo grandes esperanzas en el desarrollo de contratos avanzados para oligonucleótidos en productos farmacéuticos, medio de cultivo celular para medicina regenerativa y nuestro AminoIndex®.

Nuestra determinación por un enfoque unificado con entidades comerciales sólidas

Al mismo tiempo, también encontramos negocios con bajo rendimiento a pesar de una reforma estructural agresiva y negocios con crecimiento plano o ligeramente negativo a largo plazo a pesar de contribuir a la ganancia comercial general. Aproximadamente a partir de 2018, descubrimos que las empresas y productos especializados relativamente a pequeña escala que habíamos desarrollado y comercializado estaban perdiendo frente a la competencia en los mercados locales, lo que agudizó las reacciones de gestión centradas en un número limitado de productos. La competencia ha disminuido el efecto de la inversión en el desarrollo y comercialización de nuestros principales productos de sazonadores básicos y de sabor, lo cual es una de las principales razones por las que el MTP anterior no salió como estaba planeado hacia la mitad posterior. Vimos algunos resultados de nuestro cambio a especialidad desde el volumen en la década de 2000, pero también experimentamos los efectos secundarios mencionados anteriormente.
Cuando era estudiante, disfrutaba del tiro con arco japonés. Hay una historia sobre cómo Mori Motonari, un señor feudal japonés del siglo XVI, enseña a sus hijos que "una sola flecha es débil, pero tres juntas son fuertes". No deberíamos competir con la optimización parcial en segmentos de especialidad individuales; más bien, debemos unir todos estos segmentos en una optimización total siguiendo la misma dirección de Alimentación y Bienestar. Esto transformará al Grupo Ajinomoto en una entidad empresarial más sólida y, al agudizar nuestras reácidoces de gestión, podremos comprometer el dinero necesario para I + D y marketing en Alimentos y Bienestar. Por lo tanto, perfeccionaremos nuestras operaciones utilizando las varas de medir del ROIC y el potencial de crecimiento a mediano plazo.

Tres compromisos

Visión para 2030

Nuestra promesa de convertirnos en un "grupo de empresas que brindan soluciones para problemas alimentarios y de salud"

El Grupo Ajinomoto promete convertirse en un “grupo de empresas proveedoras de soluciones para temas de alimentación y salud” como su visión para 2030. Como parte de esta promesa, enfocaremos las actividades corporativas en mejorar los estilos de vida de las personas relacionados con la alimentación y el bienestar. Este compromiso solo se ha fortalecido después de presenciar a muchas personas en todo el mundo que han sido infectadas o mueren por COVID-19. Hoy, nuestros alimentos de consumo llegan a alrededor de 700 millones de consumidores en todo el mundo. Nuestro objetivo para 2030 es ayudar a mil millones de personas a ampliar la esperanza de vida saludable promoviendo la salud y mejorando los hábitos alimentarios a través de nuestros productos. Me uní a la compañía atraída por el potencial que ofrecen la biotecnología y los aminoácidos, y he pasado casi 40 años abordando con pasión el desafío de contribuir a la sociedad liberando el poder de los aminoácidos.

Nuestro compromiso de contribuir a las funciones corporales saludables y una dieta baja en sodio a través de hábitos alimentarios diarios.

Entre los problemas de alimentación y salud, nos concentraremos en la ingesta excesiva de sal y el deterioro funcional relacionado con la edad. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), el 20% de la población mundial sufre de presión arterial alta, que se cree que es la causa subyacente en el 13% de todas las muertes. Además, el 20% de las personas mayores en todo el mundo no tiene una ingesta nutricional suficiente, incluidas las proteínas, lo que provoca la pérdida de masa muscular y el deterioro de las funciones cognitivas. Estos son temas importantes desde la perspectiva de vivir vidas más largas y saludables. El poder principal de los aminoácidos se puede encontrar en la función aromatizante del uso de umami para crear deliciosos alimentos bajos en sal y las funciones nutricionales y fisiológicas de mantener y mejorar las funciones corporales.
Nuestra investigación muestra que algunos aminoácidos fortalecen la inmunidad del cuerpo. El Grupo Ajinomoto es líder mundial en sazonadores a base de umami utilizados en la cocina diaria, pero hasta ahora no hemos apelado estas funciones en mercados fuera de Japón. Ayudar a resolver problemas alimentarios y de salud con el poder de los aminoácidos representa nuestra fuerza para retribuir a la sociedad y una oportunidad para recuperar el crecimiento orgánico.

Promover un ecosistema de cooperación local que redujo con éxito la ingesta de sal

Popularizaremos los alimentos con alto valor para la salud al expandir el Proyecto de reducción de sal de la prefectura de Iwate que lanzamos por primera vez en 2014. La prefectura de Iwate tenía el estigma de tener la mayor ingesta de sal en Japón, pero a través de un ecosistema construido por Ajinomoto Co., Inc., gobiernos locales, minoristas y medios de comunicación, pudimos reducir significativamente el consumo de sal de las personas hasta un nivel cercano al promedio nacional. Usando productos bajos en sodio y opciones de menú bajas en sodio, ayudamos a mejorar los hábitos alimenticios, mientras logramos un crecimiento en las ventas al aumentar el precio unitario de los productos bajos en sal (20% más alto que los productos normales). Esta iniciativa que involucra a varias partes interesadas que generó beneficios para cada una se alinea con la idea del capitalismo de las partes interesadas defendida en el Foro Económico Mundial en Davos el pasado mes de enero. Si bien esta iniciativa se lanzó recientemente en Japón, ahora comenzaremos a expandirla a otros países. En los principales países en los que operamos, como Tailandia y Brasil, las previsiones indican que el mercado de hogares de ingresos altos y medianos altos está destinado a crecer. Este segmento de mercado gasta entre 1.5 y 2 veces más en mantener la salud que el grupo de ingresos medios. Por esta razón, buscamos acelerar el desarrollo y las ventas de productos con valor para la salud y restaurar el crecimiento de las ventas mediante el crecimiento del precio unitario.

Enterrando la brecha entre el 80% y el 55%

Las reacciones humanas son la clave para la gestión de ASV. En la encuesta de compromiso realizada en 2019 para todos nuestros 35,000 empleados, el 80% de los encuestados respondieron que simpatizan con el concepto de ASV y sienten un sentido de compromiso. Este es un nivel alto en comparación con encuestas similares realizadas por varias corporaciones multinacionales. Al mismo tiempo, también nos hemos dado cuenta de un tema importante. Es decir, solo el 55% respondió: "Puedo explicar con mis propias palabras que estoy implementando ASV". Creo que la razón por la que los empleados no han podido apropiarse de ASV es porque no sienten la contribución de valor. El hecho de que los empleados no puedan ver cuánto están satisfechos los clientes con nuestros productos de alta calidad fuera del precio, dada la intensa competencia de precios con otros productos en los estantes de las tiendas, o en otras palabras, el hecho de que no pueden tener una idea clara de cómo se benefician los clientes. , está provocando que los empleados no tengan un sentido de claridad.

Mi propia experiencia personal con la creación de valor

Tengo una anécdota bastante memorable que compartir. Esto sucedió entre 2004 y 2009 cuando estaba a cargo de los alimentos congelados para el consumidor, que habían sufrido un desempeño comercial lento. Había una competencia excesiva en los supermercados, siendo habituales los descuentos del 40 al 50%. Nos enfrentamos a una situación en la que el mercado estaba creciendo, pero no había ningún beneficio. Reducimos nuestro enfoque a un producto competitivo que representaba el 70% de las ventas, revisando fundamentalmente los ingredientes, haciendo mejoras de calidad en profundidad e introduciendo nuevas tecnologías de fabricación, con el objetivo de aumentar el precio en un 20%. En ese momento, Japón se encontraba en medio de más de una década de deflación. Inicialmente, casi todos los empleados se oponían a estos movimientos, pero como resultado, este producto se hizo popular y los consumidores proporcionaron críticas favorables sobre su delicioso sabor y facilidad de cocción. Pudimos establecer relaciones con minoristas, mayoristas y proveedores de ingredientes para compartir los beneficios de precios más altos. Varios años después, las ganancias se triplicaron y todos los miembros involucrados en el negocio sintieron un gran sentido de la gestión de ASV.
La razón por la que hemos agregado la puntuación de compromiso de los empleados y el crecimiento del precio unitario al KPI prioritario del MTP es ejecutar y monitorear en toda la empresa el ciclo de creación de valor que experimenté durante mi tiempo en el negocio de alimentos congelados. Durante los próximos años, generaremos el mismo cambio aumentando el valor agregado para la salud, incluida la reducción de sal, y acelerando la participación de los empleados en ASV. Una vez que los empleados talentosos adopten ASV como iniciativa propia, el Grupo Ajinomoto estará listo para la siguiente etapa.

Estrategia y KPI

Apuntando a un ROIC de 10 a 11% de reposicionamiento de la cartera de negocios impulsado

En el mediano plazo, desde el punto de vista de la estructura empresarial sostenible, apuntaremos a un ROIC del 13%, con el objetivo de alcanzar esta cifra para el año fiscal 2030. El año fiscal 2020 al año fiscal 2022 se posiciona como una fase de reforma estructural, tiempo durante el cual Reduciremos o saldremos de negocios no esenciales en el momento actual, promoveremos reducciones de costos mediante la racionalización de las operaciones y restauraremos el ROIC al estándar de la industria del 8%. Desde el año fiscal 2023 hasta el año fiscal 2025 se considera la fase de rebrote, en la que aumentaremos el ROIC del 10 al 11% mejorando la rentabilidad impulsada por los negocios principales e implementando medidas adicionales de reducción de activos, para sentar las bases de los objetivos estructurales establecidos para el año fiscal 2030.

Estructura de ganancias capaz de un crecimiento altamente eficiente

  1. Beneficio operativo neto menos impuestos ajustados
  2. Patrimonio atribuible a los propietarios de la matriz + Deuda que devenga intereses
  3. Crecimiento de ventas excluyendo efectos de cambios en el tipo de cambio y tratamiento contable, y crecimientos no consecutivos como fusiones y adquisiciones y venta comercial
Nuestro enfoque para seleccionar negocios basado en ROIC> WACC y potencial de crecimiento

Al reorganizar nuestro portafolio de negocios, posicionaremos Salsa y Condimentos, Nutrición Rápida, Alimentos Congelados, Soluciones e Ingredientes (sazonadores para restaurantes y fabricantes de procesamiento de alimentos), Cuidado de la Salud y Materiales Electrónicos como negocios centrales, utilizando ROIC por encima del costo de capital. y potencial de crecimiento como puntos de referencia. Dado que el WACC varía según el negocio, estableceremos si el ROIC de cada negocio excede cada WACC como punto de referencia en lugar del ROIC en sí. En cuanto a los negocios secundarios, transferiremos activos o los retiraremos o los venderemos para el año fiscal 2022. Los negocios con problemas en términos de crecimiento o eficiencia serán cuidadosamente analizados para el año fiscal 2022 y tratados para el año fiscal 2025 en función de los resultados.

El crecimiento se logrará con propuestas de valor para la salud y una demanda creciente en los mercados emergentes.

Apuntaremos a una tasa de crecimiento orgánico de las ventas del 5% anual. Nuestra tasa de crecimiento orgánico en el año fiscal 2019 fue de 0.3%. Las empresas principales por sí solas continúan experimentando un crecimiento superior al 4%. Al aumentar el índice de ventas del negocio principal al 70% y 80% durante el año fiscal 2020 al año fiscal 2022 y del año fiscal 2023 al año fiscal 2025, respectivamente, creemos que podemos elevar la tasa de crecimiento general entre 0.7% y 1.2%. Además, apuntaremos a un crecimiento general del 1.3% al 1.8% a través del crecimiento del precio unitario mediante el atractivo del valor de la salud en los negocios principales. En el año fiscal 2025, lograremos un crecimiento de las ventas del 5% además del nuevo modelo comercial al resolver problemas de salud personal directamente relacionados con los consumidores. En el sentido de una base para un crecimiento estable, será importante reforzar la base de las ganancias agregando valor a los productos existentes y expandiendo los canales.
En los principales países donde opera el Grupo Ajinomoto, las estimaciones sugieren que la población de consumidores urbanos aumentará en 120 millones de personas en 2030 en comparación con 2015. En consecuencia, haremos esfuerzos para aprovechar las oportunidades del aumento de los ingresos por hogar.

KPI prioritario

Fortalecimiento de la inversión en activos intangibles y negocios principales

Entre el año fiscal 2020 y el año fiscal 2025, aumentaremos la inversión en los negocios principales. Además de dedicar el 80% de la I + D, el marketing y la inversión de capital a los negocios principales, gastaremos 26 mil millones de yenes entre el año fiscal 2020 y el año fiscal 2022 en racionalizar las operaciones utilizando la transformación digital (DX), la construcción de nuevos modelos de negocios y el desarrollo de las realidades humanas. El ácidoce de nuestra competitividad no son las instalaciones, sino los activos invisibles del talento, la tecnología y el poder de marca. Durante el MTP, fortaleceremos la inversión en los llamados activos invisibles, comprometiendo alrededor de 210 mil millones de yenes a activos tangibles, e igualmente alrededor de 210 mil millones de yenes a activos intangibles registrados en gastos para fines contables, como I + D, marketing y DX. Además, invertiremos en nuestra gente, lo que aumentará el tamaño de los activos intangibles más que tangibles.

Clave para el crecimiento sostenible

Las empresas atractivas son capaces de atraer talento

Para hacer realidad nuestra nueva visión, aumentaremos la inversión en talento para transformarnos en una organización altamente productiva y de resolución de problemas, aumentando dicho gasto en alrededor de 2.5 veces en comparación con el MTP anterior. Promoveremos la diversidad y la inclusión para acelerar la innovación. Para 2030, aumentaremos la proporción de directoras y gerentes de línea al 30%. Además, actualizaremos nuestra innovación en el estilo de trabajo, perseguida por delante de otras empresas, y buscaremos mejorar nuestra capacidad de respuesta a los cambios ambientales.
Cuando fui presidente de nuestra subsidiaria en Brasil, me sorprendió la alta diversidad y productividad allí y, como resultado, estaba decidido a lograr lo mismo aquí en Japón. Las empresas con un alto nivel de diversidad e inclusión pueden compartir detalles sobre el propósito del trabajo, lo que reduce el desperdicio. Desde que me convertí en presidente y director ejecutivo, he comenzado a trabajar para reducir las horas laborales anuales por empleado, aumentar la diversidad y promover la innovación en el estilo de trabajo. El promedio de horas de trabajo anuales ya se ha reducido de un poco menos de 2,000 horas a alrededor de 1,800 horas en la actualidad.
Hemos implementado medidas antes que sus pares, como acortar el final de la jornada laboral a las 4:30 pm, que es 30 minutos antes que otras empresas japonesas y permitimos que nuestros empleados en oficinas y plantas trabajen desde casa. En reconocimiento a esto, recibimos el Premio a la Excelencia en los Premios del Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar a las Empresas Promotoras del Teletrabajo. Estas medidas han tenido como resultado una mejora de la productividad y nos han ayudado a realizar una transición sin problemas para trabajar desde casa durante la actual emergencia de salud. Además, hemos visto resultados en la adquisición de talento.

Evolución de la gestión de ASV dirigida a alcanzar los ODS

Los ODS propugnados por las Naciones Unidas comprenden 17 objetivos y 169 metas para que el mundo logre el desarrollo sostenible para el 2030. El Grupo Ajinomoto se está enfocando en particular en abordar temas relacionados con la salud y el medio ambiente. Desde nuestra fundación, hemos trabajado constantemente para resolver problemas sociales.
En 1899, cuando el Dr. Kikunae Ikeda estudió en el extranjero en Alemania, se sorprendió del estado físico y nutricional de los alemanes en ese momento, lo que se convirtió en un fuerte deseo de mejorar la nutrición de los japoneses. Saburosuke Suzuki II, que compartía este deseo, lanzó el negocio en 1909 con el lanzamiento del primer umami sazonador del mundo llamado AJI-NO-MOTO®. Las raíces del Grupo Ajinomoto se encuentran en nuestra aspiración fundacional de “Comer Bien, Vivir Bien”. La gestión de ASV es una forma de gestión que aspira a crear valor social y económico. Como corporación multinacional, y como empresa profundamente involucrada en la alimentación, estamos comprometidos a contribuir al logro de los ODS.
En cuanto a las cuestiones ambientales, trabajaremos para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 50% para el año fiscal 2030 y mitigar los riesgos económicos determinados mediante el análisis de escenarios siguiendo las recomendaciones de TCFD en 8 a 10 mil millones de yenes, como medidas clave. Al mismo tiempo, trabajaremos junto con las partes interesadas para reducir los impactos de otros problemas importantes relacionados con el riesgo del agua, el desperdicio de plástico, la pérdida y el desperdicio de alimentos y las compras sostenibles.

Las percepciones incorrectas de GMS desde hace mucho tiempo están mejorando

Anteriormente, hablé sobre mi sentido de urgencia, pero también hay puntos brillantes. Una es la percepción mejorada del glutamato monosódico (GMS), que fue un área de preocupación durante mucho tiempo dado nuestro negocio de GMS.
Hemos visto efectos positivos de nuestras actividades de sensibilización lanzadas a gran escala a partir de 2018. En una encuesta en los Estados Unidos, más del 60% de las personas, principalmente dietistas, tenían una visión positiva de GMS, y hay un movimiento creciente para adoptar GMS en los elementos del menú de las principales cadenas de restaurantes y sustitutos de la carne a base de plantas. En Japón, siguiendo las actividades de comunicación pública para eliminar declaraciones engañosas como "sin aditivos" y "no contiene aditivos", las ventas de AJI-NO-MOTO® para uso doméstico aumentaron año tras año por primera vez en una década.

Mesa redonda durante el Foro Mundial Umami realizado en la ciudad de Nueva York para difundir información correcta sobre GMS
Promover la "transformación" bajo un nuevo sistema de gestión

Dados los impactos de COVID-19 y la volatilidad de las divisas, al final del primer trimestre, pronosticamos una caída del 3% en las ventas y una caída del 9% en las ganancias comerciales para el año fiscal 2020. Como ejecutivo corporativo, sé que no debería use declaraciones de "si y cuándo", pero sin los impactos de COVID-19 y la volatilidad de las divisas, el plan es un aumento del 5% en las ventas y un aumento del 7% en las ganancias comerciales. Como ejecutivo corporativo, soy exigente con las cifras e implementando varias medidas, estoy comprometido con una recuperación en el año fiscal 2021 y más allá, manteniendo los impactos negativos al mínimo.
En abril de 2020, lanzamos el Grupo de trabajo de transformación del modelo de negocio y el Grupo de trabajo de transformación operativa de toda la empresa, ambos bajo mi supervisión directa, para garantizar la ejecución constante del MTP. Además, establecimos los nuevos puestos de Director de Innovación (CIO) y Director de Transformación (CXO). Mientras trabaja en DX promovido por el Director Digital (CDO), los grupos de trabajo están marcando el comienzo de la transformación con las dos divisiones comerciales y la División Corporativa como un solo equipo. Ahora nos esforzaremos por aumentar el ROIC como KPI del MTP en todo el Grupo, lograr la reforma de la gestión organizacional para mejorar el compromiso de los empleados y transformar nuestra cultura corporativa.

Estructura de implementación para la transformación de la cultura corporativa

En la foto de la izquierda: Taro Fujie, CXO, Kaoru Kurashima, Gerente General de la División de Productos Alimenticios, Hiroyuki Kojima, director de información, Hiroshi Fukushi, DOC, Takaaki Nishii, CEO, Masaya Tochio, Gerente General de la División Corporativa Global, y Gwin Bompas, Gerente General de la División AminoScience
Implementar una gestión de múltiples partes interesadas que incluya a las generaciones futuras

Releí el Manifiesto de Davos 1973 durante el período de la estancia en casa y encontré muchas palabras de sabiduría que ahora resuenan en mí. El Manifiesto establece que las responsabilidades de la administración incluyen “debe asumir el rol de fideicomisario del universo material para las generaciones futuras”, “debe usar las reácidoces inmateriales y materiales a su disposición de manera óptima” y “debe ampliar continuamente las fronteras del conocimiento en gestión y tecnología ". Encontré estas palabras muy esclarecedoras; por lo tanto, me gustaría compartirlos hoy con ustedes. Encarnan la esencia de una filosofía de múltiples partes interesadas y representan el ASV por el que se esfuerza el Grupo Ajinomoto.
Bajo el lema de “un grupo de empresas proveedoras de soluciones para temas de alimentación y salud”, el Grupo Ajinomoto se compromete a brindar soluciones a través de sus fortalezas incluso ante los desafíos que plantea la pandemia de COVID-19. Nuestro objetivo es equilibrar las políticas de gestión sostenibles y a largo plazo y una reforma rápida de la gestión, al tiempo que mejoramos nuestro valor corporativo que abarca la capitalización de mercado (valor para el accionista), el valor de la marca corporativa (valor para el cliente) y el compromiso de los empleados (valor de recuperación humana). Con este fin, esperamos contar con su apoyo continuo.

Agosto de 2020

Takaaki Nishii

Takaaki Nishii

Director Representativo,
Presidente y Director Ejecutivo