Mensaje del presidente y director ejecutivo 2021
Dedicados a cumplir nuestra aspiración de
"Comer Bien, Vivir Bien". aportando soluciones
para problemas alimentarios y de salud
El presidente Nishii visita un supermercado en la prefectura de Ibaraki que promueve productos con bajo contenido de sal en el Día de Reducción de Sal Deliciosa mensual (Oishio Día) en la prefectura de Ibaraki.
Foto cortesía de Food Square Kasumi Aeon Town Moriya
La filosofía y visión de gestión del Grupo Ajinomoto
Superar la dicotomía Y / O en tiempos difíciles
La pandemia de COVID-19 causó estragos en las sociedades y economías de todo el mundo en 2020, y el Grupo Ajinomoto y yo mismo no fuimos la excepción. La experiencia ha cambiado los valores de las personas y creemos que los efectos se mantendrán durante mucho tiempo. Como gerente, y también personalmente, creo firmemente que no debemos abordar los problemas o ideas como si tuvieran soluciones que se excluyen entre sí, sino que debemos buscar la unidad (Y) en lugar de la división (O). Las tensiones entre países, grupos étnicos y clases sociales siempre han existido en todo el mundo, pero las divisiones y los conflictos se han intensificado en los últimos años. Estoy seguro de que no soy la única persona angustiada por lo que ha estado sucediendo. En su libro Sobre la felicidad, dijo el filósofo francés Alain de principios del siglo XX: “El pesimismo proviene de nuestras pasiones; optimismo de la voluntad ". Mientras enfrentamos las duras realidades de estos tiempos desafiantes, creo que debemos hacer nuestro mejor esfuerzo para evitar crear divisiones (O) y más bien abordar las situaciones con un espíritu de abrazar la unidad (Y).
Reflexionando sobre la historia del Grupo Ajinomoto, la unidad ha sido un elemento de nuestra organización desde nuestra fundación en 1909 cuando la aspiración de un científico se unió al espíritu emprendedor de un empresario. El Grupo Ajinomoto se creó cuando el Dr. Kikunae Ikeda, quien descubrió que el sabor umami derivado del aminoácido ácido glutámico, se asoció con el empresario Saburosuke Suzuki II para concretar su compromiso de “mejorar la nutrición de los japoneses”. Esa unión de lo social y El valor económico pervive en nuestro compromiso con ASV (El Grupo Ajinomoto Creando Valor Compartido). Asimismo, no les pareció delicioso y nutritivo tenía que estar separado (OR), pero formó una visión clara para crear alimentos que fueran deliciosos y nutritivos. Su visión es el ingrediente principal de nuestra aspiración de “Comer Bien, Vivir Bien”. y define nuestro propósito. Este espíritu de unificación, el espíritu AND, también está detrás de nuestro impulso para ayudar a resolver problemas alimentarios y de salud y contribuir a una sociedad próspera y un futuro brillante.
Gestión enfocada en Y
Anunciando otro paso adelante en la gestión de ASV: las funciones de los aminoácidos y la construcción de ecosistemas de colaboración
El objetivo de la gestión de ASV es orientar nuestros negocios en la creación dual de redes sociales. y valor económico. En 2020, anunciamos que transformaremos el Grupo Ajinomoto en un “grupo de empresas proveedoras de soluciones para problemas alimentarios y de salud” para 2030 para cumplir con nuestro compromiso abierto de promover la gestión de ASV. Buscamos dos resultados para 2030: ayudar a extender la esperanza de vida saludable de mil millones de personas y reducir nuestro impacto ambiental en un 50%.
La gerencia está aplicando una política de “Nutrición sin compromiso” en el sabor, el acceso a los alimentos (disponibilidad) y la forma de vida local, y el elemento central para crear valor en estas áreas es el poder de los aminoácidos. Las proteínas constituyen aproximadamente el 20% del cuerpo humano y hasta el 50% cuando se excluye el agua de nuestro cuerpo. Las proteínas son cadenas de aminoácidos y el Grupo Ajinomoto lleva más de 100 años investigando los aminoácidos. Los aminoácidos cumplen cuatro funciones importantes, incluida la aromatización para que los alimentos tengan un buen sabor, la nutrición para ayudar al cuerpo a crecer y desarrollarse y la fisiológica para ayudar al cuerpo a funcionar correctamente. Estamos aplicando nuestra biociencia de vanguardia y tecnologías químicas finas para respaldar comidas deliciosas y nutricionalmente equilibradas mediante el uso de funciones de aminoácidos para crear alimentos deliciosos con bajo contenido de sal y promover la ingesta de proteínas. La ingesta excesiva de sal y la insuficiencia de nutrientes esenciales, como las proteínas, son problemas nutricionales en todo el mundo. Como líder mundial en sazonadores basados en umami, creemos que el Grupo Ajinomoto puede usar nuestras fortalezas en tecnologías relacionadas con los aminoácidos para abordar ambos problemas en beneficio de la sociedad. y para generar crecimiento orgánico*1 para el Grupo.
También estamos promoviendo diversas medidas y objetivos ambientales como parte de nuestro compromiso de coexistir con las comunidades y la tierra principalmente en las áreas de mitigación y adaptación al cambio climático, desarrollo de una sociedad orientada al reciclaje y logro de adquisiciones sostenibles.*2.
La acción unificada será fundamental para lograr estos objetivos, y trabajaremos dentro del Grupo y en colaboración con diversas partes interesadas. Nuestro enfoque estará en las tres áreas de aclarar la relación entre dieta (nutrición), salud física y salud mental; categorizar hábitos alimenticios y estilos de vida que pueden conducir a enfermedades relacionadas con el estilo de vida; y el establecimiento de un ecosistema de actividades de resolución de problemas. Actualmente estamos formulando dos ecosistemas para la colaboración en el desarrollo de productos y actividades comerciales con múltiples empresas y organizaciones.
El primer ecosistema se centra en la academia. En abril de 2020, Ajinomoto Co., Inc. y la Universidad de Hirosaki lanzaron un curso de investigación sobre el tema de extender la esperanza de vida saludable. El Proyecto de Promoción de la Salud de Iwaki que lleva a cabo la ciudad de Hirosaki en la prefectura de Aomori ha estado recopilando datos continuos desde 2005 sobre unos 2,000-3,000 elementos de 1,000 residentes que se utilizan para el análisis de macrodatos relacionados con la salud. La Compañía realiza una investigación conjunta utilizando la combinación de análisis de big data sin precedentes relacionados con la salud y las tecnologías de la Compañía para analizar la relación entre la dieta (nutrición) y la salud física y mental con el objetivo de formar y probar hipótesis que conducirán a avances en la extensión esperanza de vida saludable.
El segundo ecosistema será para encontrar soluciones a problemas de salud. Al igual que el exitoso Proyecto de Reducción de Sal de la Prefectura de Iwate que comenzó en 2014, buscaremos oportunidades de colaboración con los gobiernos locales, los minoristas y los medios de comunicación en un ciclo continuo de análisis y formulación de hipótesis, pruebas y verificación. En julio de 2020, lanzamos el Sal inteligente proyecto en el que aplicamos nuestra tecnología de reducción de sal para desarrollar alimentos bajo un concepto de “reducción de sal deliciosa, saludable, fácil y nueva” que utiliza umami y Dashi caldo. También estamos entusiasmados con la expansión del proyecto fuera de Japón y hemos lanzado un programa en Vietnam.
El Proyecto de reducción de sal de la prefectura de Iwate nos mostró que el aumento de las ventas de productos de alto valor agregado y bajo contenido de sal también conduce a un aumento en el precio unitario promedio. Por lo tanto, proyectos como estos tienen el potencial de contribuir al crecimiento a largo plazo del Grupo Ajinomoto.
Entonces podemos integrar y Unir estos dos ecosistemas para ampliar el círculo y expandir las actividades a nivel mundial a través de la colaboración (Y) con más empresas que comparten nuestras aspiraciones. Tenemos una renovada confianza en que cumpliremos nuestra visión para 2030 de ayudar a extender la esperanza de vida saludable de mil millones de personas, o incluso más.
* 1 El crecimiento orgánico excluye los efectos de crecimiento de los elementos discontinuos, como tipos de cambio, cambios en el tratamiento contable, fusiones y adquisiciones y ventas comerciales.
* 2 Adquirir materias primas de una manera que apoye la sostenibilidad ambiental y social.
Ampliando la esperanza de vida saludable en todo el mundo
Evaluación del progreso y desempeño del Plan de Manejo a Mediano Plazo
Aprovechar los resultados del primer año del plan y abordar los desafíos
Llevamos más de un año de nuestro Plan de Manejo de Mediano Plazo 2020-2025, que configuramos retrocediendo al presente desde nuestra visión para 2030. Arraigado en un sentido de urgencia sobre el presente y futuro del Grupo Ajinomoto, el plan para 2020-2025 está diseñado para mejorar la eficiencia del capital del Grupo y restablecer nuestro crecimiento orgánico. El plan tiene cinco indicadores clave de rendimiento (KPI) financieros y no financieros explícitos para el rendimiento del capital invertido (ROIC), el crecimiento de las ventas orgánicas, el índice de ventas del negocio principal, la puntuación de compromiso de los empleados y el crecimiento del precio unitario (precio unitario por peso, consumidor internacional). productos). Estamos intensificando nuestras actividades como se describe a continuación para lograr estos KPI y nuestro objetivo es superar nuestras cifras objetivo para el año fiscal 2022. Nuestros resultados de desempeño para el año fiscal 2020 y nuestras previsiones para el año fiscal 2021 se presentan en la siguiente tabla.
KPI prioritarios del plan de gestión a medio plazo
Nuestro desempeño en el primer año del plan incluyó áreas en las que progresamos más rápido de lo esperado, junto con áreas en las que quedó claro que debemos prestar más atención. Avanzamos en la reorganización y consolidación de nuestros negocios y en la comunicación de la Visión del Grupo Ajinomoto a los empleados. En 2021, también fortalecimos el marco de gobierno corporativo y promoción de la sostenibilidad que sirve como base de nuestra gestión mediante la creación del nuevo Consejo Asesor de Sostenibilidad en abril y la conversión de Ajinomoto Co., Inc. en una Compañía con Tres Comités en junio. También comenzamos a integrar de manera constante la transformación digital (DX) a toda nuestra "transformación operativa en toda la empresa" y nuestra "transformación del modelo de negocio". Estas actividades tomarán tiempo para producir cambios tangibles, y esperamos que el DX entre en pleno apogeo y comience a producir resultados en el año fiscal 2021.
En términos de nuestro desempeño comercial, registramos un récord histórico de ganancias comerciales en el año fiscal 2020. Nos enorgullece que nuestros empleados y gerentes de todo el mundo permanezcan dedicados a respaldar las necesidades alimentarias de nuestros clientes y permitan operaciones y ventas incesantes a través del año. Al ver los frutos de su dedicación y perseverancia, me amonesto por subestimar el poder del capital humano del Grupo. El entorno empresarial para el año fiscal 2021 todavía contiene numerosas incertidumbres, pero en este punto esperamos que nuestro desempeño empresarial mejore moderadamente con respecto al año anterior.
El cambio es inalcanzable sin tecnología digital
La tecnología digital es fundamental para el plan de gestión a medio plazo. Un área en la que esto está claro es en nuestro cambio en el énfasis de la política de gestión para las ganancias desde las ganancias y pérdidas a corto plazo hacia el ROIC y el crecimiento orgánico. La tecnología digital que rastrea y visualiza el KPI de cada negocio en tiempo real, combinado con nuestro árbol de ROIC que muestra todas las operaciones que contribuyen a mejorar el ROIC, nos permitirá usar el tiempo que hemos estado dedicando a recopilar, tabular y analizar números para la creación de valor y problemas. resolviendo. Esperamos que la capacidad de ver el progreso de nuestro KPI en tiempo real también impulse la motivación de los empleados y conduzca a una mayor productividad y compromiso de los empleados. Además, hacer que sea más fácil ver el aspecto fundamental de un problema o desafío permitirá que más personas contribuyan con su experiencia para que podamos implementar soluciones efectivas más rápidamente.
Actualmente nos estamos enfocando en aumentar la alfabetización digital de nuestros empleados a medida que adoptamos un enfoque paso a paso para aplicar tecnologías digitales a nuestras operaciones internas en áreas que incluyen la estandarización de la contabilidad gerencial, la preparación de pautas operativas y la promoción de la excelencia operativa como la mentalidad de gestión estándar. para todas las empresas de nuestro Grupo.
Transformando nuestra cultura corporativa
A medida que implementamos el Plan de Gestión a Mediano Plazo, también buscamos transformar nuestra cultura corporativa a través del cambio en cinco formas específicas. El primero es renovando la visión del grupo. En nuestro objetivo de aumentar nuestra contribución a la sociedad, el año pasado revisamos nuestra visión corporativa para "Contribuir a un mayor bienestar para las personas en todo el mundo, liberando el poder de los aminoácidos para resolver los problemas alimentarios y de salud asociados con los hábitos alimentarios y el envejecimiento". El segundo es redefiniendo nuestro valor corporativo. Redefinimos nuestro valor corporativo como derivado de nuestro ciclo de compromiso de los empleados creando valor para el cliente (valor social) que produce valor económico, que luego regresa a los empleados y promueve un compromiso aún mayor.
La tercera forma es remodelando nuestro desarrollo de las reácidoces humanas y la gestión organizacional. No podemos crear nuevo valor para el cliente sin reacciones humanas altamente capacitadas. Para fomentar el trabajo en estrecha colaboración con los clientes para encontrar soluciones como organización y a nivel individual, hemos introducido un mecanismo para que los empleados contribuyan al valor corporativo aumentando el valor del cliente. El cuarto es redireccionando nuestra política de gestión de beneficios. Nos hemos alejado de una cultura corporativa centrada en las ganancias a corto plazo y hemos redirigido nuestro enfoque de gestión hacia una perspectiva a más largo plazo que enfatiza la inversión de capital eficiente y el crecimiento empresarial orgánico.
La quinta forma en que estamos transformando nuestra cultura corporativa es mediante revisar el proceso de creación de la estrategia empresarial. Formulamos estrategias comerciales para tres y seis años en el futuro haciendo un retroceso de nuestros objetivos para 2030 y factorizando los cambios anticipados en los mercados. Aunque los planes se han preparado cuidadosamente, en lugar de persistir firmemente en ellos durante tres años, si las condiciones cambian, entendemos la importancia de revisarlos periódicamente para garantizar la máxima eficacia. De hecho, ya estamos revisando el plan trienal creado en 2020 y lo seguiremos actualizando cada año.
Espíritu pionero y gestión de la sostenibilidad
Nuestro mayor desafío es revitalizar nuestro espíritu pionero
Ahora que ha pasado un año desde que comenzamos a transformar la cultura corporativa, siento que mi misión ahora es revitalizar el espíritu pionero original del Grupo Ajinomoto. El año pasado, durante la pandemia de COVID-19, los más de 100 días que normalmente habría pasado fuera de mi oficina en viajes de negocios en Japón y en el extranjero fueron reemplazados por videoconferencias, y este formato me brindó numerosas oportunidades para hablar con foodtech. emprendedores de todo el mundo. Las animadas discusiones en estas reuniones me recordaron que el Grupo Ajinomoto también era una empresa de tecnología alimentaria cuando se fundó en 1909.
Nuestro objetivo es ampliar la esperanza de vida saludable de mil millones de personas para 2030, pero también necesitamos ampliar nuestra propia esperanza de vida saludable como empresa. Como estamos ahora, tengo una preocupación real de que puedan surgir nuevos competidores y alterar nuestro modelo de negocio. Creo que nuestra defensa más sólida será no confiar en precedentes y recuperar el espíritu pionero sobre el que se creó nuestra empresa.
El año pasado, llevamos a cabo un extenso programa de capacitación en línea de tres meses para 70 de nuestros ejecutivos y gerentes emergentes. Durante las reuniones, los gerentes y yo hablamos con franqueza sobre las deficiencias objetivo y los problemas de gestión de los planes de gestión anteriores. Todos también estuvieron de acuerdo en que la estructura organizativa vertical y la cultura conservadora claramente deben cambiar de manera significativa. Creo que estamos logrando grandes avances en nuestra transformación y les prometo a nuestros empleados y partes interesadas que seguirán avanzando.
En el año fiscal 2020, también lanzamos el programa A-STARTERS para reconocer y capacitar a los emprendedores dentro de nuestras filas para que puedan ser parte de la construcción de las capacidades de riesgo del Grupo. En esta dirección, también hemos creado capital de riesgo corporativo (CVC) para invertir en empresas de riesgo en Japón y en el extranjero. También estamos ejerciendo el espíritu de unidad (AND) incorporando especialistas de fuera de la empresa, buscando nuevas colaboraciones y formando colaboraciones y alianzas cooperativas con diversas startups. Nos estamos moviendo rápidamente e invirtiendo cantidades sustanciales tanto para profundizar la I + D del Grupo como los negocios existentes, mientras que también (Y) exploramos nuevos campos para promover nuestra evolución en curso.
Colaboración y cooperación con startups
La revisión del sistema de gobernanza divide la supervisión y la ejecución
Un espíritu pionero incluye inherentemente una toma de riesgos saludable. En junio de 2021, Ajinomoto Co., Inc. se convirtió en una empresa con tres comités con el objetivo de fortalecer aún más las funciones de supervisión y apoyo ejecutivas que supervisan nuestras actividades relacionadas con el riesgo. El Consejo de Administración orienta los asuntos de gestión importantes desde la perspectiva de mejorar el valor corporativo a largo plazo y supervisa el lado ejecutivo proporcionando luces verdes y rojas a las actividades comerciales. La presidenta de la Junta Directiva es la directora externa, la Sra. Kimie Iwata. Mi función como CEO designado por la Junta en el lado ejecutivo es liderar la ejecución rápida de actividades para cumplir con la dirección de gestión establecida por la Junta.
Bajo la nueva estructura corporativa, ahora tenemos 11 directores, incluidos los miembros del Comité de Auditoría. Nuestros directores externos ahora incluyen al Sr. Joji Nakayama, un ex director ejecutivo de Daiichi Sankyo Co., Ltd., quien está profundamente versado en los aspectos de gestión de la industria de la salud global. Esta adición ha creado una mayoría del 55% de directores externos, en comparación con el 43% anterior cuando la Compañía tenía 14 directores y miembros del consejo de auditoría y supervisión. Los directores externos sirven como presidentes del Comité de Nominaciones, el Comité de Compensación y el Comité de Auditoría. También hemos reducido el número de directores ejecutivos de 37 a alrededor de 20, para eliminar la superposición de funciones, aclarar responsabilidades y crear un grupo más joven de líderes corporativos.
Además, el nuevo Consejo Asesor de Sostenibilidad, que se creó en abril de 2021 y se desempeña bajo la Junta Directiva, es un panel de expertos japoneses y no japoneses que asesoran a la Junta Directiva sobre temas y perspectivas desde el punto de vista de la salud. y nutrición, los países emergentes, la generación millennial, la inversión ambiental, social y de gobernanza (ESG) y de impacto, y los medios de comunicación y para un horizonte de largo plazo hasta 2050. El Comité de Sustentabilidad, también creado en abril y dependiente del Comité Ejecutivo , formula planes de ejecución y fortalece nuestra capacidad de gestión para perseguir el objetivo combinado de lograr una sociedad sustentable y un Grupo Ajinomoto sustentable.
La sostenibilidad es un viaje sin fin
Disfruto viajar y espero viajar al extranjero y expandir mis horizontes. A diferencia de unas vacaciones, que suelen tener un destino específico, pienso en la búsqueda de la sostenibilidad como un viaje que continuará para siempre. Si bien ESG es un medio que nos llevará al destino de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), 2030 es simplemente un punto de tránsito. Cuando se establecen nuevos destinos mientras buscamos hacer del mundo un lugar mejor, los ESG y los ODS pueden volverse tan comunes que incluso pueden desaparecer de nuestro vocabulario.
Creo que nuestro sistema alimentario se encamina hacia un punto de crisis en 2050, particularmente para la nutrición y el suministro sostenible de alimentos. El daño podría volverse inmutable si la industria alimentaria mundial no toma medidas ahora para limitar el aumento de las temperaturas globales a menos de 2 ° C para 2030. El Grupo Ajinomoto también debe continuar haciendo todo lo posible para ayudar a abordar los problemas ambientales y sociales o los nuestros. el crecimiento estará en peligro. Un tema importante para el Grupo es la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, y reconocemos que esto implica comprender y reducir las emisiones a lo largo de toda la cadena de suministro.
Ya estamos monitoreando las emisiones de nuestra empresa y de nuestros proveedores directos de materias primas, pero nos llevará varios años comprender y mejorar el estado actual de las emisiones de Alcance 3 a nivel de los ácidos de los proveedores y del consumidor. Para materias primas clave, como el aceite de palma, estamos trabajando con el Foro de Bienes de Consumo (CGF)*3, gobiernos nacionales, ONG y otros para abordar los problemas, así como para formular pautas de adquisiciones y crear un sistema de trazabilidad.
* 3 Una red industrial de aproximadamente 400 fabricantes y minoristas de bienes de consumo en todo el mundo.
Siempre junto a nuestros grupos de interés
Creo que nuestra gestión de ASV nos obliga no solo a mantener nuestras buenas relaciones con las partes interesadas en nuestra cadena de valor, sino a ir más allá y aceptar sus problemas como propios. Nos comprometemos con nuestros clientes y consumidores en general a brindarles valor a través de alimentos que contribuyan a una vida larga y saludable, a nuestros empleados a brindarles un empleo estable y un lugar de trabajo gratificante y donde puedan continuar desarrollando sus habilidades, a nuestros socios comerciales a ofrecer una oportunidad justa, y a nuestros accionistas e inversionistas para buscar retornos sostenibles y trabajar para cumplir rápidamente los objetivos del Plan de Gestión a Mediano Plazo.
Al involucrarnos activamente con nuestros grupos de interés, buscaremos soluciones a los problemas alimentarios y de salud y ayudaremos a crear un futuro brillante para las personas de todo el mundo, que encarna nuestra aspiración de "Comer Bien, Vivir Bien". Esperamos contar con la orientación y el apoyo continuos de todas las partes interesadas.
Agosto 2021
Takaaki Nishii
Director, Director Ejecutivo Representante,
Presidente y Director Ejecutivo
Preparar comidas me da una sensación de bienestar.
Disfruto tanto comiendo como preparando comida deliciosa. Desde que era un niño, siempre me ha gustado ayudar a preparar los numerosos platos tradicionales para el Año Nuevo japonés, muchos de los cuales todavía puedo preparar. También disfruto las comidas de todo el mundo y, a veces, paso varios días preparando salmón curado con una receta que aprendí de un chef estadounidense. El investigador de bienestar Yoshiki Ishikawa descubrió que los países donde hombres y mujeres tienen una participación más equilibrada en la preparación de comidas obtienen una puntuación más alta en un índice de bienestar. El estudio me motiva a pasar más tiempo en la cocina y estoy deseando probar las nuevas recetas bajas en sodio en el
sitio web.
