Mensaje del presidente y director ejecutivo 2022
Convertirse en un grupo empresarial que entrega la "esencia de la felicidad" al mundo
Mis pensamientos y determinación como CEO
Entregar la "esencia de la felicidad" y mejorar el valor corporativo
Es un honor haber sido designado como Presidente y Director General. La pandemia de COVID-19 y el conflicto en Ucrania están teniendo un gran impacto en la vida de las personas en todo el mundo y del Grupo Ajinomoto. He estado reflexionando sobre el significado de la felicidad y pensando mucho en lo que el Grupo puede hacer. Creo que el Grupo debe perseguir la "esencia de la felicidad" de una manera que solo nosotros podemos. La esencia de la felicidad que podemos proporcionar es crear una fuente de felicidad para el mundo al "desbloquear el poder de los aminoácidos para resolver los problemas de alimentación y salud". Las investigaciones muestran que sentirse feliz afecta una mayor esperanza de vida saludable y una mayor productividad y creatividad. La esencia de la felicidad es un elemento vital de nuestro lema corporativo “Comer Bien, Vivir Bien”. y todas nuestras actividades para aumentar nuestro valor corporativo.
El concepto de compartir la esencia de la felicidad con tantas personas como sea posible también se ha convertido en un tema importante para mí personalmente, y como director general, espero seguir avanzando para hacerlo realidad.
Continuando activamente con la gestión de ASV y “propósito x pasión x excelencia operativa”
Mi misión es aumentar drásticamente el valor corporativo del Grupo al continuar aplicando la gestión ASV avanzada por el ex CEO Takaaki Nishii y perseguir activamente el propósito del Grupo de "desbloquear el poder de los aminoácidos para resolver los problemas de alimentación y salud". Desde su fundación, el Grupo ha seguido su política fundamental de gestión de ASV persiguiendo la doble creación de valor social y económico. En 2020, nos comprometimos públicamente a seguir avanzando en la gestión de ASV y declaramos que transformaremos el Grupo en un "grupo de empresas proveedoras de soluciones para problemas de alimentación y salud" para 2030. Nuestra estructura de gestión puede seguir evolucionando, pero nuestra gestión de ASV y La visión para 2030 permanecerá sin cambios.
Además, creo que las fuerzas motrices que permitirán que el Grupo siga creciendo son nuestro propósito de “desbloquear el poder de los aminoácidos para resolver los problemas de alimentación y salud”, la pasión que tienen nuestros empleados para cumplir con nuestro propósito y el respaldo de nuestro propósito por nuestros grupos de interés. Cuanto más fuerte sea la pasión y el apoyo a nuestro propósito, mejor podremos crear un ciclo ASV virtuoso que genere simultáneamente valor social y económico. Por supuesto, la pasión por sí sola no es suficiente, también debemos tener tanto la habilidad como las habilidades. Para cumplir con nuestro propósito, todos nuestros empleados y socios comerciales dentro y fuera del Grupo deben sentir una tensión moderada, creer en la virtud de nuestro propósito y dedicarse a cumplirlo, y perfeccionar continuamente sus habilidades para hacer realidad nuestro propósito. Los tres son absolutamente esenciales y los combino en una sola frase: “propósito x pasión x excelencia operativa (EO)”.
Desde octubre de 2021, me he estado reuniendo semanalmente con el ex director ejecutivo Nishii para discutir asuntos que van desde cuáles son los problemas del Grupo hasta qué debemos hacer para mejorar aún más nuestro valor corporativo. Al mirar hacia atrás en la última década del desarrollo del Grupo, un tema que pasó a primer plano fue, con la excepción de Sauce & Seasonings en el extranjero, nuestra capacidad para hacer crecer nuestro negocio de productos alimenticios. Establecimos un récord de ganancias y logramos todos nuestros principales objetivos de gestión en el año fiscal 2021, y continuamos progresando constantemente con nuestros planes en el año fiscal 2022. Sin embargo, no quiero que los sólidos resultados nublen mi juicio y sientan que Necesito observar de cerca el lento ritmo de crecimiento del negocio de productos alimenticios y considerar cómo ha disminuido nuestra competitividad en relación con otras empresas en todo el mundo. La clave para abordar estas dos áreas será nuestra iniciativa de gestión Speed Up x Scale Up (SxS). Después de conversaciones con el nuevo equipo ejecutivo, establecimos políticas claras para avanzar en la gestión de ASV, buscar "propósito x pasión x OE" y ejecutar SxS.
El ambiente de negocios incluye vientos en contra por los altos precios de las materias primas principales y secundarias para la fermentación. Sin embargo, tenemos la intención de continuar construyendo sobre nuestro crecimiento orgánico de ventas a través de estrategias y gastos efectivos para fortalecer nuestra base comercial y generar un crecimiento sostenido. Esperamos que estas actividades generen un crecimiento tanto en las ventas como en las ganancias en el año fiscal 2022 y proyectemos que las ventas aumenten un 14.0 % interanual hasta los 1,310 2.6 millones de yenes y que las ganancias empresariales aumenten un 124 % hasta los XNUMX XNUMX millones de yenes.
Me he comprometido a asumir todas las responsabilidades como CEO y hacer todo lo posible para lograr los objetivos de indicadores de gestión que se han establecido para el año fiscal 2025 antes de lo previsto. Mi primer objetivo será completar la iniciativa del ex director ejecutivo Nishii de convertir a un modelo comercial de "activos ligeros" para el año fiscal 2025 que mejorará aún más la eficiencia de nuestros activos. En el año fiscal 2022, comenzamos a usar un árbol ROIC*1, que desglosa el rendimiento del capital invertido (ROIC) en componentes individuales, para obtener una comprensión clara de dónde podemos mejorar la eficiencia de nuestros activos. También tengo la intención de intensificar nuestro enfoque en los negocios principales. El Gran Comité de Diseño de Negocios Principales, creado en el año fiscal 2021 bajo el Comité Ejecutivo, actualmente está examinando y discutiendo formas de visualizar el estado de desempeño y formular planes futuros para los seis negocios principales.*2. Estamos utilizando el proceso de gestión de Stage Gate para establecer puertas de control en etapas que detallan quién, qué, cuándo, cómo y cuánto nos permitirán evaluar cuidadosamente el potencial de una inversión para generar crecimiento comercial, priorizar inversiones y también para regular de manera efectiva el número de artículos y nuestras categorías de productos. Además, en nuestro impulso por "aumentar el valor para los consumidores centrado en la salud", estamos aumentando la proporción de productos de alto valor agregado y mejorando el valor de nuestra marca con el objetivo de aumentar nuestro volumen de ventas y precios unitarios para lograr un crecimiento orgánico de las ventas. .
Inicio de la gestión de indicadores a medio plazo
Se ha dicho que las empresas japonesas sufren la "enfermedad del plan a mediano plazo" al crear planes de tres años con objetivos muy específicos para tres años en el futuro. Sin embargo, en tiempos como el presente, ese futuro es altamente impredecible. Entonces, cuando las premisas subyacentes de un plan cambian inevitablemente, el plan pierde relevancia. Para preservar la integridad de nuestros planes, mientras continuamos trabajando para lograr los objetivos numéricos del Grupo establecidos para el año fiscal 2025, cambiaremos la forma en que abordamos el proceso de planificación a mediano plazo. Estableceremos nuestra visión para 2030 y los indicadores de gestión a mediano plazo y luego retrocederemos para crear una hoja de ruta para lograrlos. Al reconocer la volatilidad del entorno comercial cambiante, estamos creando un sistema para que siempre estemos listos para revisar y revisar un plan de manera rápida y flexible si las condiciones cambian.
*1 Un árbol ROIC se desglosa y proporciona visualización de los componentes del ROIC para que cada empleado pueda comprender y tomar un papel activo para contribuir a mejorar los resultados.
*2 Los seis negocios principales son salsas y condimentos, alimentación rápida, soluciones e ingredientes, alimentos congelados, atención médica y materiales electrónicos.
Acelerar x Escalar
Restablecer nuestro fuerte potencial de crecimiento
Como mencioné anteriormente, el mayor desafío para el Grupo Ajinomoto es restablecer nuestro potencial de crecimiento, que es vital para elevar nuestro valor corporativo. Antes de hablar sobre cómo lo haremos, me gustaría referirme a los cimientos del valor corporativo. Considero que el valor corporativo es la suma del valor financiero y el valor futuro potencial que crearán los activos intangibles. La fórmula presentada es la forma estándar de calcular el valor corporativo con la adición de Speed Up x Scale Up, los dos componentes que agrego que aceleran el ciclo de creación de valor corporativo para producir el máximo crecimiento.
El primer paso es aumentar constantemente el numerador (flujo de caja), lo que implica asegurarnos de alcanzar nuestro objetivo de ROIC y los otros KPI prioritarios*3 establecidos como indicadores de gestión de mediano plazo. Al mismo tiempo, trabajaremos para minimizar el denominador (costos de capital), mejorando nuestras habilidades de gestión de riesgos en un entorno social impredecible. También es importante mejorar nuestra capacidad para ganarnos la confianza de las partes interesadas y, con ese fin, el Consejo Asesor de Sostenibilidad y el Comité de Sostenibilidad están intensificando sus actividades. También estamos enfatizando el diálogo con los inversionistas en nuestras actividades de relación con inversionistas (IR). Para el otro denominador (tasa de crecimiento), estamos trabajando para integrar completamente las tecnologías digitales en numerosas áreas, incluso para transformar nuestro modelo de negocios, generar innovación, fortalecer los recursos humanos, fortalecer nuestros activos tecnológicos y mejorar el valor de nuestra marca.
Para todos ellos, Aceleraremos la toma de decisiones y la ejecución, y escalaremos aplicando la estrategia de crecimiento centrada en los negocios integrados de productos alimenticios y AminoScience y desarrollando lateralmente operaciones implícitas exitosas en negocios explícitos para el Grupo.
*3 Los cinco KPI son ROIC (sobre costos de capital), crecimiento orgánico de las ventas, índice de ventas del negocio principal, puntaje de compromiso de los empleados y crecimiento del precio unitario (de productos de consumo internacionales).
Cálculo estándar del valor corporativo
Cambiando nuestra cultura corporativa para avanzar en Speed Up
Creo que uno de nuestros problemas de gestión es la cantidad de tiempo que lleva tomar y ejecutar decisiones de gestión dinámicas para el Grupo en su conjunto. Por el contrario, las empresas líderes en el mundo han tomado decisiones de arriba hacia abajo y transformaciones rápidas que han dejado una brecha medible entre nuestro valor corporativo comparativo. Reconociendo esto, Ajinomoto Co., Inc. hizo la transición de su forma de organización corporativa a una empresa con tres comités en 2021. La nueva estructura nos permite delegar una autoridad sustancial al lado ejecutivo (Comité Ejecutivo) y acelerar enormemente la velocidad de la toma de decisiones. . Lo siguiente es cambiar el Comité Ejecutivo. Aceleraremos aún más la ejecución acercándonos a las reuniones sin esperar un acuerdo fácil, sino participando en un debate abierto que sea exhaustivo y basado en hechos y datos. También lanzamos el Plan de 100 días el 1 de abril de 2022 para activar completamente la ejecución de negocios bajo la nueva estructura organizacional. El Comité Ejecutivo aún se está acostumbrando al nuevo formato, pero muchas políticas obsoletas se están anulando y mi sensación es que la velocidad de la toma de decisiones ya es más rápida que nunca.
Estamos contagiando este nuevo vigor en todo el Grupo. Tenemos la afortunada ventaja de que todos los empleados del Grupo se enorgullecen de hacer un trabajo serio y excelente y toman activamente la iniciativa para realizar mejoras en sus lugares de trabajo. Continuaremos aplicando un enfoque híbrido de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba para transformar el Grupo a medida que creamos una cultura corporativa que valora tomar la iniciativa y la velocidad.
Al mismo tiempo, aceleraremos nuestra capacidad de innovar reuniendo un equipo transversal que abarque los negocios de productos alimenticios y AminoScience y enfatizando la diversidad y la inclusión reuniendo a personas con diferentes géneros, experiencias profesionales y antecedentes regionales.
Generación de Scale Up a partir de la integración de productos alimenticios y AminoScience y modelos comerciales exitosos
Creo que lo que distingue al Grupo Ajinomoto es nuestra continua exploración del poder de los aminoácidos y convertir ese poder en valor para el mundo. El plan Scale Up tiene sus raíces en la estrategia de crecimiento centrada en los negocios integrados de productos alimenticios y AminoScience, donde desarrollaremos operaciones implícitas exitosas de entre nuestros productos, negocios e inversiones en I+D en modelos de negocios explícitos para el Grupo.
Un ejemplo de esto es cómo ampliamos el negocio de Salsas y Condimentos. Comenzando con umami sazonador AJI-NO-MOTO®, desarrollamos hondashi® sabor sazonador y luego cocinar hacer® sazonador específico del menú. En cada paso, estandarizamos las actividades de marketing exitosas y continuamos desarrollando nuevas categorías de productos que luego aplicamos en Japón y en el extranjero. Esta estrategia de estandarización de operaciones exitosas también se utilizará para otros programas. El amor vegetal® El proyecto en la región de Tokai, el proyecto Smart Salt en la región de Tohoku y la investigación conjunta del Proyecto de promoción de la salud de Iwaki con la Universidad de Hirosaki en la prefectura de Aomori son colaboraciones con los gobiernos locales y la academia en Japón con el objetivo de crear ecosistemas de alimentos y salud. A partir de estos proyectos, desarrollamos modelos comerciales para promover el consumo de vegetales y reducir el consumo de sal que luego podemos movilizar en países y regiones que enfrentan problemas de salud.
Gestionamos nuestra cartera de negocios de manera similar y hemos producido algunos resultados de los que estamos muy orgullosos. Por ejemplo, la inversión en tecnologías de fermentación que ahorran reácidoce en torno a 2010 condujo a una reducción significativa de nuestros costes de producción de aminoácidos, y la decisión de centrar nuestra I+D en materiales electrónicos, aminoácidos para productos farmacéuticos y alimentarios y servicios biofarmacéuticos en torno a 2015 está permitiendo nosotros ahora para transformar el modelo de negocio para el negocio de AminoScience. Tomaremos lo que hemos aprendido de estas inversiones en I+D y continuaremos perfeccionándolas para priorizar las inversiones en marketing, recursos humanos, DX y actividades regionales.
DX y la innovación también son clave para nuestro plan Scale Up. Los aplicaremos particularmente a los campos de la salud, la alimentación y el bienestar, las TIC y la innovación verde. Al hacer una retrospectiva de nuestra visión de la sociedad más allá de 2030, determinamos que estas son cuatro áreas de innovación en las que estamos bien equipados para proporcionar innovación y crear negocios y mercados de próxima generación.
La razón por la que defiendo SxS con tanta fuerza es que cuanto más rápido podamos acelerar nuestra toma de decisiones y ejecución, más rápido se extenderá el impulso de ampliación en todo el Grupo. Creo que los efectos sinérgicos de SxS mejorarán nuestro valor corporativo.
Fortalecimiento de nuestros activos intangibles
Invertir en activos organizacionales, humanos, tecnológicos y de clientes
Los activos intangibles también son importantes tanto para Speed Up x Scale Up. Para cultivar árboles grandes y producir frutos, debe cultivar la tierra, sembrar semillas, proporcionar agua y fertilizante, y podar las ramas. Mejorar el valor corporativo es lo mismo. Particularmente importante es echar raíces profundas. Para el valor corporativo, las raíces son nuestros activos intangibles.
Permítanme explicar los cuatro activos intangibles en los que me estoy enfocando y cómo planeamos fortalecerlos. El primero son los activos de la organización, que se refiere al poder general compartido en toda la empresa. Los activos organizacionales que brindan la base y la fuerza general del Grupo Ajinomoto son nuestro propósito y pasión por "desbloquear el poder de los aminoácidos para resolver los problemas de alimentación y salud", nuestra estructura de gestión con su visión, la gestión de ASV, la marca corporativa y gobernanza y nuestras diversas bases de datos y propiedades intelectuales. Refinar continuamente estos activos organizacionales y nuestros otros activos intangibles nos permite acumular más activos intangibles que luego se suman a un mayor crecimiento de nuestros activos organizacionales.
Los activos humanos son la fuerza motriz que incrementa el valor de todos los activos intangibles. Mi trabajo es aumentar la suma total de nuestros activos humanos fomentando la pasión de nuestros empleados por nuestro propósito y reuniendo a más partes interesadas para respaldar nuestro propósito.
Una forma en que lo estamos haciendo es elevando nuestra reforma del estilo de trabajo a otro nivel para mejorar la motivación laboral. También estamos cultivando una fuerza de trabajo profunda centrándonos en el desarrollo de talento DX, promoviendo el talento profesional fuera de la organización, apoyando a los empleados del Grupo que desean trabajar en trabajos y carreras paralelas, y ayudando a los empleados a mantenerse al tanto de los problemas actuales a través de la interacción con los líderes en el campo. También revisaremos exhaustivamente el sistema de personal y las operaciones. Estamos introduciendo un sistema híbrido de personal para no directivos que combina el grado de cualificación profesional (reácidoces humanos graduados) y el tipo de puesto (funciones y responsabilidades graduadas). Con la intención de habilitar asignaciones adaptadas a la capacidad y las contribuciones de cada persona, este sistema nos permite colocar mejor a la persona adecuada en el puesto adecuado en función de su competencia y capacidad. Las reuniones para discutir este sistema con el sindicato están programadas para abril de 2023.
Nuestros activos tecnológicos son los que distinguen al Grupo Ajinomoto y son fundamentales en todos los aspectos de nuestros esfuerzos para buscar “liberar el poder de los aminoácidos” desde la investigación y el desarrollo hasta la producción y para que nuestras empresas generen la innovación que crea valor social. En el negocio de productos alimenticios hemos avanzado en nuestra Tecnología delicia y buscar el desarrollo para mejorar el valor agregado y las funciones de nuestros productos en todo el mundo. En el negocio de AminoScience, que incluye materiales electrónicos y sanitarios, anticipamos la innovación en el mercado y buscamos desarrollar productos y servicios con un valor inigualable mejorando las tecnologías de biociencia y química fina de vanguardia. También estamos refinando nuestros activos tecnológicos para transformar nuestro modelo de negocio con la integración de los negocios de productos alimenticios y AminoScience y crear negocios de próxima generación.
Los activos de los clientes son los que conectan todos nuestros activos intangibles con nuestro valor financiero futuro. Para 2030, nuestro objetivo es ayudar a extender la esperanza de vida saludable aumentando nuestro alcance actual de 700 millones de clientes para abarcar mil millones de clientes, clientes potenciales y consumidores.
Tenemos clientes en todo el mundo, en Asia, Estados Unidos, América Central y del Sur, Europa y África. Nuestros clientes también se extienden más allá de los consumidores generales e incluyen empresas en las industrias de productos alimenticios y servicio de alimentos, la industria farmacéutica y la industria de semiconductores. Estamos creando modelos comerciales que utilizarán nuestros productos y servicios para abordar los problemas de los clientes y utilizar nuestra experiencia para abordar las necesidades aparentes y latentes de los clientes. Los modelos comerciales impulsarán el valor de nuestro cliente y el valor de la marca, permitirán el crecimiento del precio unitario, aumentarán el número de clientes y aumentarán la frecuencia de compra de nuestros productos.
Todo esto surge de nuestra cultura corporativa, que es el suelo fértil que permite que florezcan nuestros activos intangibles. Nuestra cultura corporativa de que cada empleado tome la iniciativa para cumplir nuestro propósito enriquece otros activos intangibles. Mi prioridad número uno como CEO es transformar nuestra cultura corporativa.
Promoviendo la sustentabilidad
Escuchar a los grupos de interés y ampliar nuestra gestión ASV
Creo que promover la sustentabilidad no solo ayudará a lograr una sociedad sustentable, sino que también reducirá el costo de capital y acelerará el crecimiento comercial del Grupo Ajinomoto. Hay muchos problemas sociales y ambientales que el Grupo debe abordar, pero nuestro primer enfoque es cumplir con el compromiso que hicimos en marzo de este año de lograr cero emisiones netas de GEI para el año fiscal 2050, además de reducir nuestra huella ambiental en un 50 %. para el año fiscal 2030. A medida que avanzamos hacia cero neto, practicaremos la gestión de ASV para aumentar nuestro valor económico al abordar los problemas sociales y contribuir a la construcción de sistemas alimentarios resistentes y sostenibles.
En 2021, establecimos el Consejo Asesor de Sustentabilidad como una organización subordinada de la Junta Directiva para garantizar que la sustentabilidad sea una parte permanente de nuestros esfuerzos para mejorar el valor corporativo. En el año y medio desde que se creó el Consejo, varias partes interesadas de una variedad de campos han venido a hablar con nosotros, y continuamos teniendo discusiones significativas y prospectivas sobre lo que el Grupo puede contribuir a la sostenibilidad y la materialidad del Grupo y la visión futura. . He aprendido mucho de estas discusiones y estoy seguro de que nos ayudarán a realizar ASV. Las opiniones de las partes interesadas se transmitirán a la Junta Directiva y se incorporarán a nuestra consideración de la materialidad del Grupo desde una perspectiva de mediano a largo plazo y a nuestras respuestas políticas a los cambios ambientales vinculados a la materialidad del Grupo. El Comité de Sostenibilidad, órgano subordinado al Comité Ejecutivo, tiene la función de identificar los riesgos y oportunidades que tienen impacto en todo el grupo y reflejarlos en la estrategia de negocio siguiendo la dirección estratégica indicada por el Consejo de Administración. Las divisiones comerciales también participan activamente en las discusiones y están tomando medidas activas para obtener resultados.
Tenemos algunas tareas por delante que serán desafiantes y estimulantes. Una será cuántas partes interesadas en todo el mundo podemos convencer para respaldar nuestro propósito. Otra es alejarse de las soluciones de sostenibilidad que requieren compromiso e idear soluciones simbióticas que sean mutuamente beneficiosas. El punto de partida de esta forma de pensar fue una experiencia que tuve cuando trabajaba en Filipinas. Durante muchos años vendimos una bolsa de 10 gramos de AJI-NO-MOTO® por un peso Estábamos operando con la creencia arraigada de que los consumidores solo querían gastar una moneda en un artículo. Pero luego el precio de las materias primas se disparó. Después de hacer todo lo posible para reducir los costos, todos nuestros departamentos acordaron probar una estrategia de valor de "más del doble" de duplicar el precio a dos pesos pero aumentar el volumen del producto en más del doble. La estrategia fue exitosa ya que ganamos la apreciación de los consumidores y aumentamos las ganancias al tiempo que reducimos los desechos plásticos. Esa experiencia es la razón por la que creo en encontrar soluciones que produzcan resultados positivos para todas las partes y aplicarlas a nuestras actividades globales.
Mensaje a las partes interesadas
Diálogo enfatizando “Usted ha comunicado su mensaje solo cuando fue entendido”.
Ese momento en que una parte interesada conecta su propósito con el propósito del Grupo Ajinomoto de "desbloquear el poder de los aminoácidos para resolver los problemas de alimentación y salud", quiero que sientan la emoción de asumir el desafío. Creo que cuando se unan a nosotros, podemos trabajar juntos para abordar varios problemas e incluso avanzar hacia un mundo pacífico sin divisiones.
Por eso creo que el diálogo abierto con las partes interesadas es tan importante. Cuando trabajaba en el extranjero, hubo un momento en que no podía entender por qué mis mensajes no llegaban a los empleados. Entonces alguien me dijo: “Si tu mensaje no se entiende, entonces no te has comunicado”. Aprendí la necesidad de comunicar con claridad cuando un grupo tiene miembros de diversos orígenes, y siempre recuerdo que "Has comunicado tu mensaje solo cuando lo entiendes".
En este informe integrado que hemos titulado Informe ASV, nuestro objetivo es comunicar de la forma más clara posible nuestra gestión ASV, nuestro propósito, nuestra dirección y cómo planeamos llegar allí. Esperamos que las partes interesadas lean el informe y compartan con nosotros lo que piensan para que podamos entablar un diálogo.
Completamente dedicado a contribuir a la felicidad dentro de 100 años
Creo que inherente al nombre del Grupo Ajinomoto está el significado de que nunca comprometeremos la delicia y la nutrición. Llamo a esto la "esencia de la felicidad", y quiero que el Grupo crezca hasta convertirse en una corporación que la entregue a nuestros accionistas, a nuestros hijos y a las generaciones dentro de 100 años.
Mi mensaje y los “Puntos principales discutidos en el Plan de 100 días” resumen brevemente lo que he discutido anteriormente. Como CEO, estoy completamente dedicado a implementar estos cambios y conceptos.
Puntos principales discutidos en el Plan de 100 días
Taro Fujie
Directora,
representante oficial ejecutivo,
Presidente y Director Ejecutivo