Mensaje del presidente y director ejecutivo 2024

Creo que ahora es la oportunidad perfecta para hacer realidad nuestra visión.

Me nombraron director ejecutivo, presidente y director general en abril de 2022. Si tuviéramos que compararlo con escalar el monte Everest, diría que hemos llegado al campamento base en la tercera estación. Aún quedan muchos desafíos por delante, pero estos desafíos representan la brecha entre nuestro estado actual y nuestra visión, y veo que resolverlos es una oportunidad para hacer realidad nuestra visión.

Taro Fujie
Directora,
representante oficial ejecutivo,
Presidente y CEO

1 Si lo comparamos con escalar el monte Everest, todavía estamos sólo en la tercera estación.

Desde que asumimos el cargo de Presidente y Director Ejecutivo en abril de 2022, hemos asumido el desafío de “acelerar × escalar” perfeccionando nuestras capacidades como individuos y equipos, al tiempo que fortalecemos la “pasión” de nuestros 34,000 empleados en todo el mundo hacia nuestro Propósito.
Los 25 directores ejecutivos, a quienes el Consejo de Administración les ha delegado una autoridad significativa, también han estado trabajando para mejorar el valor corporativo promoviendo el diálogo con los empleados que trabajan en primera línea y la colaboración con las partes interesadas.
En el año fiscal 2023 pudimos alcanzar máximos históricos de 1,439.2 mil millones de yenes en ventas (un 5.9% más que el año anterior) y 147.6 mil millones de yenes en ganancias comerciales (un 9.1% más que el año anterior), y el precio de nuestras acciones también alcanzó un nuevo máximo desde nuestra cotización.
Excluyendo el impacto de nuestra adquisición de Forge Biologics, una organización de desarrollo y fabricación por contrato de terapia génica, nuestros resultados superaron nuestro pronóstico inicial. Esto se lo debemos enteramente a nuestros accionistas que comparten nuestro Propósito, y nos gustaría expresarles nuestro sincero agradecimiento.
Al mirar atrás, veo que hemos avanzado en muchos aspectos, pero aún tenemos muchos problemas que resolver. Estos problemas representan la brecha entre nuestro estado actual y nuestra visión, y resolver estas brechas también es una oportunidad para hacer realidad nuestra visión.
Si lo comparamos con escalar el Everest, podemos pensar que es como llegar al campamento base en la tercera estación. Creo que la verdadera escalada aún está por llegar.
Aprovecharemos al máximo estas oportunidades y haremos todo lo posible para cumplir con las expectativas de todos. Agradecemos su continuo apoyo.

Alrededor de 2019, el desempeño comercial fue lento, la determinación de reinventar la empresa

Cómo eliminar la gestión aislada

Creo que hay varias razones por las que las empresas se estancan. Creo que uno de los problemas fundamentales es que las organizaciones verticales emplean una gestión compartimentada y una visión “hacia arriba, hacia dentro y hacia atrás”. Las filosofías de arriba hacia abajo tienen prioridad, lo que lleva a una optimización parcial, lo que perjudica las decisiones y acciones de optimización generales, y la adhesión a ejemplos anteriores se convierte en la norma. Esto debilita la capacidad de asumir nuevos desafíos, lo que debilita la capacidad de la empresa para responder a los cambios en los clientes y la sociedad, lo que conduce a un deterioro del rendimiento corporativo y a un estancamiento y disminución del valor corporativo.
Creo que este es un instinto que no sólo comparte nuestra empresa, sino todos los grupos humanos del mundo. Darwin dijo la famosa frase: “No sobrevive el más fuerte, sino el más capaz de adaptarse”. Creo que es importante reconocer plenamente esta característica humana y seguir tomando las medidas adecuadas.

¿Cómo podemos seguir cambiando y evolucionando?

Una forma de hacerlo es seguir cambiando con un liderazgo fuerte y un enfoque de arriba hacia abajo. Por ejemplo, como el fundador que construyó la empresa en una generación, o como se ve en algunas empresas globales, un líder capaz demuestra un liderazgo fuerte y toma decisiones para la optimización general, evitando una optimización parcial. No importa cuán aislada se vuelva la gestión de una empresa, un líder capaz y poderoso puede unir al personal y superar los desafíos.
Sin embargo, he tenido experiencia personal a través de mi trabajo en China, Filipinas y Brasil, y he aprendido de la historia que hay muchos casos en los que una empresa decae en una generación o en los que la continuidad se convierte en un problema.

Creando nuevo valor con espíritu pionero

¿Qué queremos hacer entonces? Lo que queremos hacer es promover la gestión ASV (Grupo Ajinomoto Creating Shared Value) y crear una empresa en la que los miembros de primera línea en el campo demuestren un espíritu pionero a través de “Propósito × Pasión × OE” y “aceleración × ampliación” y sigan creando nuevo valor. En lugar de vernos obligados a hacer algo debido a nuestro Propósito, continuaremos “puliendo” nuestras capacidades de ejecución a través de la “pasión” por nuestra propia voluntad. A la luz de los cambios y la evolución de la sociedad y los consumidores, queremos refinar aún más la cultura corporativa automotivada que el Grupo Ajinomoto siempre ha poseído y continuar cambiando y evolucionando rápidamente. En comparación con las empresas con excelentes ejecutivos de alto nivel que demuestran un fuerte liderazgo, puede que no seamos tan buenos en “aceleración × ampliación” en el corto plazo, pero creemos que podemos lograr una expansión sostenible del desempeño corporativo y la mejora del valor corporativo en el mediano y largo plazo.

2 Creando una cultura de equipo que potencie la “pasión” en nuestro Propósito

Después de discusiones exhaustivas que involucraron no solo a ejecutivos y líderes, sino también a empleados jóvenes, en febrero de 2023 desarrollamos nuestro Propósito para “contribuir al bienestar de todos los seres humanos, nuestra sociedad y el planeta con 'AminoScience'”. Siento que este Propósito ha sido bien recibido tanto dentro como fuera de la empresa como primera impresión. Sin embargo, todavía hay muchas voces que dicen que "AminoScience" es difícil de entender y debemos trabajar para hacer que la terminología que hemos acuñado sea más fácil de entender. Nos esforzaremos por ayudar a las personas a comprender "AminoScience" a través de este Informe ASV, y también crearemos videos y otros materiales para ayudar a difundir la conciencia.
Además, todavía hay empleados que sienten que el Propósito está muy alejado de su trabajo, mientras que ellos están a favor del Propósito en sí. Cómo seguir evolucionando esta situación sigue siendo un desafío.
En general, creo que hay muchos casos en los que la “pasión” de los empleados por nuestro Propósito ha aumentado. Un ejemplo es cuando celebramos una reunión de agradecimiento a los clientes en Japón en febrero del año pasado, donde Riho Sato, que estaba en su tercer año en la empresa y trabajaba en el Departamento de Estrategia de Ventas (en ese momento), dijo: “Cuando tenía seis años, vi un programa de televisión que me hizo tomar conciencia de las disparidades en materia de alimentación y salud causadas por la pobreza. Cuando era estudiante, pasé un año en un orfanato en Filipinas y en un barrio empobrecido en Brasil para brindar apoyo. Para continuar y ampliar el apoyo, también es importante crear valor económico. Me uní a Ajinomoto Co. porque simpatizaba con ASV, y ahora trabajo con la pasión de contribuir en forma de negocio”. De manera similar, en la reunión de agradecimiento que tuvo lugar en febrero de este año, Nana Shibuta, que está en su tercer año en la empresa y trabaja en la sucursal de Kyushu, hizo una presentación en la que dijo: “El futuro que queremos hacer realidad en 2030 es crear un lugar donde la exquisitez de la comida traiga una sonrisa al rostro de todos”. Este tipo de “pasión” de los empleados por nuestro Propósito tocó los corazones no solo de nuestros clientes, sino también de muchos participantes del evento, incluido yo mismo.

Reunión de agradecimiento a los clientes (solo en japonés)

• Riho Sato
• Nana Shibuta

De izquierda a derecha: Sato / Shibuta

Encontremos la superposición

Debido a que el Propósito del Grupo Ajinomoto es un concepto relativamente amplio, es fácil encontrar superposiciones con el “propósito” en la vida de cada empleado, y particularmente cuando existe dicha superposición, se cree que la “pasión” por el Propósito aumentará naturalmente.
Además, estamos avanzando en nuestros esfuerzos por “encontrar puntos en común”. En primer lugar, llevamos a cabo talleres “Mi propósito” para los 25 ejecutivos. Esta iniciativa no fue algo que yo ordené, sino que fue ideada por miembros del Departamento de Planificación Corporativa y otros departamentos. Me pidieron que participara, así que participé, y al principio era escéptico, me preguntaba qué tipo de taller sería, pero pude comprender mis propios valores, fortalezas y debilidades de las que no era consciente y, sobre todo, pude comprender el “propósito” de cada ejecutivo que cada persona considera importante y que no se podía ver a través de su trabajo solo. Al compartir las dificultades y las alegrías de la infancia, así como los aspectos privados que valoramos actualmente, nació naturalmente la comunicación y, como resultado, siento que se han fortalecido la confianza y el trabajo en equipo. También ha llevado a la creación de una cultura de un solo equipo donde las personas pueden hablar con franqueza.

Del Plan-Plan-Plan-Plan hasta pulir nuestras capacidades de ejecución

El Grupo Ajinomoto ha abandonado el plan trienal de mediano plazo que se venía aplicando desde hace tiempo y está evolucionando desde una planificación intensiva basada en PPPP (Plan-Plan-Plan-Plan) hacia un estilo de gestión que continúa “puliendo” nuestras capacidades de ejecución. Esto ha sido bien recibido tanto dentro como fuera de la empresa, y estamos trabajando para lograr nuestra visión de una relación de beneficio de 1:1 entre el negocio de Productos alimenticios y el negocio de Productos químicos finos y biológicos para 2030, mientras continuamos haciendo crecer el negocio de Productos alimenticios y trabajamos para expandir significativamente el negocio de Productos químicos finos y biológicos.
Desde la perspectiva de la “OE”, estamos implementando el pronóstico continuo que comenzó en la región de la ASEAN en 2020 en toda la empresa, y lo llevamos a cabo mensualmente en todas las divisiones comerciales y corporaciones principales a partir del año fiscal 2023. Al realizarlo mensualmente, podemos pulir nuestras capacidades de ejecución al aprender cuál es la causa de la diferencia entre los pronósticos y los resultados reales, y cómo entenderla y resolverla. Mi propia capacidad para pronosticar el desempeño de nuestra empresa y comprender los problemas también ha mejorado, al igual que la de los miembros del Comité Ejecutivo. Este es uno de los esfuerzos para “modelar” nuestras operaciones, y estamos “ampliando” estos esfuerzos a nivel mundial. Además, a medida que promovemos la DX, la promoción de la OE también es un esfuerzo importante para pulir nuestras operaciones.
También estamos trabajando para hacer visibles los cambios en los costos globales de las materias primas y los combustibles y su impacto en todo el grupo. Hemos compilado una lista de iniciativas de aumento de precios (precios de valor) en cada negocio y corporación para ver si se están dando las respuestas adecuadas y, al hacer visible la respuesta general a los aumentos de precios no solo para la persona a cargo del departamento correspondiente sino también para otros departamentos, estamos contribuyendo al aprendizaje mutuo entre empresas y corporaciones y acelerando las respuestas.
También estamos avanzando con la “patternización” de las recuperaciones para empresas y negocios que tienen dificultades. Para los alimentos congelados de América del Norte y los sazonadores vietnamitas, cuyo rendimiento disminuyó en el año fiscal 2021-22, estamos avanzando con los esfuerzos de revitalización que cuentan con el apoyo no solo de las empresas en cuestión, sino también de la oficina central, los miembros del Comité Ejecutivo y las sedes regionales, y en términos de “visualización”, también estamos avanzando con la “patternización” de los esfuerzos para mejorar los márgenes, los rendimientos y la calidad de TDC. Como resultado, el rendimiento del negocio de alimentos congelados de América del Norte y Ajinomoto Vietnam Co., Ltd. ha mejorado significativamente, lo que hace una contribución significativa a la mejora del rendimiento del Grupo en el año fiscal 2023. El Sr. Takeshi Saito, quien fue miembro del Consejo Asesor de Creación de Valor (VCAB), se ha unido a Ajinomoto Co. y se desempeña como Vicepresidente Ejecutivo y Director de Transformación (CXO). Utiliza su experiencia en revitalización empresarial y transformación corporativa para "modelar" empresas y corporaciones en crisis, en colaboración con los involucrados en el negocio para revitalizarlas y para "escalar" mediante la expansión horizontal. En abril de este año, establecimos el Departamento de Transformación Corporativa para permitir que este activo intangible se arraigue y se utilice tanto en los recursos humanos como en la organización.

“Puliéndonos” a nosotros mismos en nuestra visión

Tenemos una fórmula para calcular el valor corporativo, como se muestra aquí, y nuestra Hoja de Ruta 2030 establece en qué trabajaremos para cada elemento.

Para generar un flujo de caja estable, que es el numerador, estamos trabajando en el crecimiento orgánico, mejorando los márgenes de beneficio del negocio y racionalizando varios costos, etc.; para reducir los costos de capital, estamos trabajando en la utilización de las finanzas de la sostenibilidad a través de la promoción de la sostenibilidad, fortaleciendo la gestión de riesgos y estabilizando el rendimiento mediante la promoción de previsiones continuas, etc.; y para mejorar la tasa de crecimiento, estamos trabajando en lograr un crecimiento sostenible a través de la gestión de ASV y la promoción de la sostenibilidad, centrándonos en cuatro áreas de crecimiento estratégico y evolucionando nuestra cartera de negocios, etc., lo que ha llevado a resultados concretos como alcanzar nuevos máximos históricos en ventas, ganancias comerciales y capitalización de mercado.

También realizamos sesiones de estudio en el Comité Ejecutivo, cinco de las cuales el año pasado duraron entre 60 y 90 minutos, y este año estamos realizando sesiones similares. Por ejemplo, en relación con la mejora de los beneficios por acción, compartimos nuestras ideas utilizando materiales como el que se muestra a continuación y consideramos medidas para lograrlo, como la recompra de acciones, la mejora del rendimiento corporativo, la mejora de las ganancias actuales y la optimización de la tasa impositiva efectiva. Esto deja clara la hoja de ruta para triplicar los beneficios por acción, aunque es un desafío.

Por otro lado, también hay problemas desde la perspectiva del “pulido”. Por ejemplo, el negocio de aminoácidos y otros negocios tuvieron un desempeño lento en el año fiscal 2023 debido a los ajustes de inventario en los clientes. El problema fue que teníamos poca capacidad para comprender el inventario de los clientes de aminoácidos para productos farmacéuticos y alimentos. Otro problema fue nuestra capacidad para comprender el inventario de los clientes de materiales electrónicos. Deberíamos haber mejorado nuestras capacidades de ajuste de inventario lo antes posible, “hacer visibles” los problemas para que el inventario no excediera el stock de seguridad incluso durante la pandemia de COVID-19 y mejorar nuestra capacidad para comunicarnos con los clientes. Hemos reflexionado plenamente sobre este tema y ya hemos tomado contramedidas, y nuestra capacidad para comprender el inventario ha mejorado, pero debemos mejorar aún más nuestra capacidad para descubrir problemas y la velocidad para dar el primer paso en respuesta. La situación actual es que todavía hay problemas, pero el problema es la diferencia entre nuestra visión y nuestro estado actual (la brecha), y creemos que si aclaramos y solucionamos los problemas sin huir de ellos, podremos alcanzar nuestra visión.

Balancea el bate
Un swing y un fallo está bien

“Swing the Bat”, en términos de béisbol, estamos tratando de evolucionar de un enfoque de 100 puntos a uno que siga tomando acciones ágiles. Uno de los esfuerzos para acelerar es la creación de mecanismos e iniciativas que incentiven el intento. En el Marketing Design Center, que se lanzó en abril de 2023, discutimos cuáles son los temas esenciales en el negocio de condimentos y alimentos japoneses, dada la situación actual en la que no se han lanzado productos o servicios nuevos con un valor superior a los mil millones de yenes en los últimos siete años. La frase que surgió de esto fue “Swing the Bat”. Es un esfuerzo por dar un paso al frente y dar un golpe de bate sólido, asumir desafíos con valentía y crear productos y servicios que estén bien razonados. Afortunadamente, el Grupo Ajinomoto cuenta con una base de datos de consumidores, incluido Ajinomoto Park, que cuenta con 1 millones de usuarios únicos por mes. Con base en estos datos, estamos trabajando con el personal de desarrollo de la división de negocios para maximizar el uso de la tecnología digital para acercarnos al conocimiento del consumidor. Por ejemplo, Cook Do® PREMIUM Kiwami Mala Mapo Tofu, un auténtico sazonador de menú chino que es picante y adormece la lengua, ha tenido muy buena acogida, incluso a un precio dos veces más alto que el Cook Do® normal. También lanzamos la comida congelada, “Aete”, que ofrecemos para entrega a domicilio. Solo nos llevó alrededor de un año desde el inicio de la planificación específica hasta el lanzamiento del producto, y continuaremos mejorándolo mientras escuchamos los comentarios de los clientes. Gracias a nuestros clientes, ha tenido una buena acogida y ha tenido un buen comienzo.

Ya no es necesario crear listas de preguntas y respuestas anticipadas

La alta dirección también ha estado fomentando la limpieza, y creo que ha ayudado a acelerar las cosas. Por ejemplo, cuando se presenta un informe a un Comité Ejecutivo, se requiere una cantidad considerable de preparación por adelantado, y muchos de los empleados que están ocupados lidiando con él estaban agotados. Por lo tanto, para reducir la cantidad de preparación necesaria para las reuniones, decidimos que personas prácticas de las empresas se unieran al Comité Ejecutivo en línea para que pudieran responder preguntas en el momento. En el pasado, había una lista de 1,400 preguntas y respuestas anticipadas para la junta general de accionistas, y cuando la vi, inmediatamente pensé: "No puedo leer todo eso". También pensé que los accionistas que se toman la molestia de asistir a la junta general de accionistas están interesados ​​​​en las acciones de la administración para tratar de aumentar el valor de la empresa, sus métodos y sus pensamientos expresados ​​​​en sus propias palabras, así que dejé de crear listas de preguntas anticipadas para la junta general de accionistas. Creo mi propia lista de preguntas y respuestas anticipadas de aproximadamente 100 preguntas y hablo con mis propias palabras.

Las 3 definiciones de gobernanza

En términos de gobernanza, en junio de 2021 pasamos a ser una empresa con un comité de nominaciones, etc., y definimos la eficacia del directorio en el año fiscal 2023 desde tres perspectivas. Si bien nos hemos centrado en 1. “supervisar y auditar la ejecución”, creemos que 2. “importantes decisiones de política de gestión” y 3. “apoyar la toma de riesgos en la ejecución” en particular han contribuido a acelerar la ejecución.
El presidente del Consejo de Administración es un director externo, y seis de los 11 directores, la mayoría de los puestos, son directores externos. El Comité de Nombramientos y el Comité de Remuneraciones también están compuestos por directores externos. El Comité de Auditoría tiene un director interno no ejecutivo que está familiarizado con los asuntos internos de la empresa y, por lo tanto, puede mejorar la función de auditoría. De esta manera, estamos haciendo grandes avances en nuestros esfuerzos por utilizar el conocimiento externo para fortalecer la gobernanza y la gestión. Inmediatamente después de convertirme en CEO, preparé un plan de sucesión del CEO y lo presenté al Comité de Nombramientos. Hemos formulado planes a corto y mediano plazo que se implementarán en caso de que sufra un accidente, etc. Estos planes consisten en la política general, los requisitos de recursos humanos, el grupo de talentos para el próximo candidato a CEO, la capacitación y evaluación de los candidatos y el proceso para seleccionar al candidato. Estos planes se revisan anualmente después de las discusiones del Comité de Nombramientos.
Pensando en cómo podemos mejorar nuestro valor corporativo en el futuro, nos gustaría fortalecer nuestra cultura corporativa de tomar la iniciativa corriendo cada sección a toda velocidad como en el Hakone Ekiden, la carrera de relevos de maratón, y pasando el testigo a la siguiente generación. Al mismo tiempo, nos gustaría apuntar a un estilo de gestión que resulte en un crecimiento continuo y espectacular del valor corporativo al tener a nuestros empleados y partes relacionadas en primera línea, quienes están más cerca de los consumidores y clientes, tienen una gran "pasión" por nuestro Propósito y continúan "puliendo" sus capacidades de ejecución todos los días.

El «Acelerar» está a medio camino

Estamos apenas a mitad de camino del proceso de aceleración, pero además de nuestros impulsores de crecimiento actuales, como sazonadores en el extranjero y materiales electrónicos, hemos establecido los próximos impulsores de crecimiento, como oligonucleótidos CDMO, alimentos médicos y bioestimulantes, y sentimos que estamos acelerando.
Como próximos motores de crecimiento, estamos impulsando la expansión global de los alimentos congelados asiáticos, principalmente las gyozas, el campo de la terapia génica que hemos fortalecido en Forge Biologics y varios campos nuevos, pero creemos que debemos acelerar la siembra de las semillas del éxito. Además, la encuesta de compromiso de los empleados también muestra que todavía existen desafíos para el Grupo en su conjunto, como la gran cantidad de aprobaciones necesarias para tomar decisiones, y abordaremos estos problemas a fondo.

“Paternización” y expansión del modelo de éxito

El Grupo Ajinomoto ha tenido éxito en muchos negocios y continúa desarrollándolos. Por ejemplo, tenemos un modelo para desarrollar y vender sazonadores y alimentos que están estrechamente vinculados a la región, principalmente en el sudeste asiático. Fui presidente de AJINOMOTO PHILIPPINES CORPORATION durante cuatro años a partir de 2011, y en ese momento, Filipinas tenía muchas personas de bajos ingresos, por lo que vendíamos pequeñas bolsas de sazonadores, que costaban alrededor de 5 yenes cada una, directamente a pequeñas tiendas de comestibles llamadas tiendas sari-sari por dinero en efectivo. Este modelo, que comenzó en la década de 1960, ha evolucionado con el tiempo y se ha extendido por todo el sudeste asiático y África. Además de lo anterior, hemos "modelado" nuestro negocio de EC y comenzamos a expandirnos a los principales países de la región de la ASEAN, teniendo en cuenta la rápida digitalización que también avanza en la región de la ASEAN.
También hemos “patternizado” nuestro sistema de desarrollo de alta velocidad para materiales electrónicos, que es nuestro actual motor de crecimiento, y hemos realizado sesiones de estudio para expandir este modelo a otros países y otros negocios.

Problemas que enfrenta la ampliación

Aún quedan muchos desafíos por delante, y es importante para nosotros ampliar nuestro próximo motor de crecimiento y acelerar nuestra expansión horizontal global, así como sembrar más semillas para el próximo motor de crecimiento posterior.
Además, si bien hemos completado aproximadamente el 90 % de la reducción de activos, debemos continuar “haciendo visible” nuestro estado de utilización de activos, enfocándonos en el ROIC, a la luz de los tiempos cambiantes y el entorno comercial, y continuar nuestro viaje interminable de reducción de activos según sea necesario.

3 Haremos que nuestro camino hacia el rebrote sea inquebrantable.

En el año fiscal 2024, seguiremos batiendo récords, incluido el aumento de las ventas y las ganancias, y consolidaremos nuestro camino hacia el nuevo crecimiento. Hemos establecido los siguientes objetivos ambiciosos para 2030 y estamos trabajando para alcanzarlos, pero también nos centraremos en nuestro rendimiento cada año y apuntaremos al crecimiento continuo del negocio. En concreto, en el año fiscal 2024, aspiramos a unas ventas de 1,527 billones de yenes (un 6.1 % más que el año anterior), unas ganancias empresariales de 158 millones de yenes (un 7.0 % más que el año anterior), unas ganancias por acción de 188.1 yenes, un ROE de aproximadamente el 12 %, un ROIC de aproximadamente el 9 %, un crecimiento orgánico de las ventas del 7.4 %, un margen de EBITDA de aproximadamente el 16 % y un aumento de los dividendos.
Sin embargo, una de las principales razones del lento desempeño en 2019 fue la tendencia a posponer los gastos de publicidad, que en realidad son inversiones de marca necesarias, y a minimizar la realización de otras inversiones necesarias cerca del final del año fiscal para asegurar el desempeño en un solo año fiscal. Incluso si logramos asegurar el desempeño en un solo año fiscal, esto puede obstaculizar el desempeño y el crecimiento del negocio a mediano y largo plazo. Para evitar que esto vuelva a suceder, tomaremos el máximo cuidado para realizar las inversiones necesarias de manera planificada y continuar realizando un ciclo de mejora del desempeño y el valor corporativo mediante la mejora de nuestras capacidades de ejecución.

Promoviendo la sustentabilidad

Promover la sustentabilidad es el eje central de la gestión de ASV, y hemos formulado temas clave e iniciativas específicas con base en los temas relevantes (materialidad) del Grupo Ajinomoto, los cuales fueron reportados dos años después del lanzamiento del Consejo Asesor de Sustentabilidad en abril de 2021. También hemos podido clarificar varios caminos para crear impacto.
En particular, en términos de reducción de emisiones de GEI (gases de efecto invernadero), incluida una reducción del 50% en el impacto ambiental, que se establece como nuestro resultado para 2030, ha quedado claro que nuestra tecnología, conocimientos, productos y servicios pueden contribuir significativamente al impacto positivo en nuestros clientes y la sociedad, además de reducir el impacto negativo en nuestro Alcance 1, 2 y 3. Por ejemplo, en un esfuerzo de colaboración con una importante empresa lechera, hemos descubierto que al utilizar nuestra lisina para uso en piensos para rumiantes “Ajipro^®-L”, es posible reducir el CO₂ emisiones de una tonelada por vaca por año, y que al utilizar nuestros bioestimulantes, es posible crear un impacto positivo significativo.
En la COP28 celebrada en diciembre del año pasado, la agricultura y los sistemas alimentarios se destacaron como un tema importante, y se espera que los KPI se decidan en la COP30 que se celebrará en Brasil el próximo año. Si eso sucede, creemos que las iniciativas mencionadas anteriormente que ya hemos iniciado atraerán aún más atención, y trabajaremos arduamente para seguir evolucionando nuestro ASV creando un ecosistema con nuestros clientes y partes interesadas para construir barreras de entrada y participar activamente en la formación de opiniones globales. Aprovechando las discusiones en el segundo Consejo Asesor de Sostenibilidad, también evolucionaremos y uniremos nuestros esfuerzos para implementar temas importantes para el Grupo Ajinomoto (materialidad) en nuestras iniciativas e KPI (implementación), construir relaciones con las partes interesadas (alianza), divulgar información y entablar un diálogo con las partes interesadas (comunicación).
También estamos trabajando con Wataru Baba (ex director ejecutivo y vicepresidente de Panasonic Corporation North America), miembro del VCAB y experto líder en la creación de impactos positivos en sostenibilidad, para convertir los impactos positivos en un valor económico significativo y cumplir con las expectativas adicionales de los inversores de impacto.
Estamos trabajando para clarificar la materialidad, que es un tema importante para el Grupo Ajinomoto, las medidas específicas para abordarlo y el camino para crear un impacto, y estamos empezando a poder “hacer visibles” algunos ejemplos fáciles de entender, pero nuestro reto es acelerar la expansión de estos esfuerzos a todo el Grupo Ajinomoto.

Acelerando la toma de decisiones mediante la tecnología digital

Para el Grupo Ajinomoto, es un tema de gestión importante acelerar la toma de decisiones basada en datos. Con ese fin, estamos desarrollando el sistema de gestión de datos de Ajinomoto (ADAMS) y trabajando para integrar y utilizar los datos de gestión de la cadena de suministro del negocio alimentario de Japón en todas las sedes y países. Mientras el mundo atraviesa una importante "transformación digital", seguiremos trabajando para acelerar y mejorar la calidad de nuestra gestión.

Iniciativas para fortalecer una cultura corporativa automotivada

Como se mencionó anteriormente, uno de los problemas fundamentales que impiden la mejora del valor corporativo es la organización vertical (gestión de silos).
Para superar esto, nos gustaría trabajar en el fortalecimiento de una cultura corporativa automotivada en la que los miembros de primera línea demuestren un espíritu pionero con “Propósito × Pasión × OE” y creen una empresa que continúe creando nuevo valor. De los cuatro activos intangibles que el Grupo Ajinomoto considera importantes, este corresponde a los activos organizacionales, y requiere esfuerzos continuos a largo plazo, pero se ha demostrado en muchos trabajos científicos a nivel mundial que contribuye a mejorar el valor corporativo en el mediano y largo plazo. En nuestra empresa, también se ha demostrado una correlación positiva entre la cultura organizacional y el desempeño empresarial, y fortaleceremos aún más nuestros esfuerzos para fomentar una cultura corporativa automotivada al tiempo que “hacemos visible” aún más el valor de los activos intangibles.
Una cultura en la que se disfruta del diálogo es uno de nuestros activos intangibles. Creo que al crear un ambiente en el que los miembros del Comité Ejecutivo y los líderes pueden hablar con naturalidad, las discusiones están avanzando. Yo mismo he mantenido más de 110 diálogos tanto en Japón como en el extranjero desde que asumí mi cargo, y creo que ahora estamos en un estado de seguridad psicológica. Como resultado de alentar a los empleados a que se sientan libres de enviarme un correo electrónico o chatear conmigo al final de cada diálogo, en lugar de simplemente discutir el tema, ahora he recibido correos electrónicos directos de un número considerable de empleados. Muchas de estas perspectivas son exclusivas del lugar de trabajo y han dado lugar a varias iniciativas.
Nuestra empresa lanzó el concepto de ASV en 2014, pero al principio no fue bien comprendido ni adoptado por la mayoría. Ahora, unos 10 años después, los resultados de nuestra encuesta de compromiso muestran que muchos empleados simpatizan con ASV. Espero que este proyecto, que busca persistentemente encontrar un "propósito" común y aumentar la "pasión" en todo el grupo, dé frutos poco a poco.

Contenido que presenta iniciativas para crear una cultura corporativa automotivada

• Cuentos
• “Banderas”

Aspirar a un 70% de transferencias mediante reclutamiento abierto, etc.

Promover la diversidad, la equidad y la inclusión (DE&I) también es importante, y estamos aumentando el número de presidentes corporativos no japoneses, con 12* actualmente en funciones. Además de las transferencias entre Japón y otros países, también promoveremos activamente los intercambios de recursos humanos entre otros países más allá de Japón, como por ejemplo de Brasil a Tailandia.
En cuanto a la igualdad de género, en Japón la promoción de la mujer es un tema de actualidad, por lo que trabajamos en medidas para fomentar la participación femenina, como la “AjiPanna Academy”. El 55% de los participantes en la formación selectiva del año fiscal 2020 ya han sido promovidos a puestos directivos. Por supuesto, cumpliremos con la tasa de empleo legal para personas con discapacidad y nos centraremos en crear un lugar de trabajo en el que tanto las personas con discapacidad como las personas sin discapacidad puedan trabajar con entusiasmo y motivación, no solo en nuestra filial específica Ajinomoto Mirai Co., Ltd., sino también en todos los lugares de trabajo. También entablo diálogo con personas con discapacidad y he aprendido mucho de sus diferentes perspectivas y sugerencias.
Para fomentar una cultura corporativa automotivada, seguiremos promoviendo iniciativas que animen a los empleados a "levantar la mano". Estamos reforzando las transferencias de personal mediante el reclutamiento abierto, que incluye proyectos, talleres y capacitaciones que implican el reclutamiento abierto, tanto en Japón como en el extranjero, a nivel global. El número de solicitudes para el reclutamiento abierto, que era de aproximadamente 20 al año hasta el año fiscal 2021, aumentó a aproximadamente 140 tanto en los años fiscales 2022 como 2023. Nos hemos fijado el ambicioso objetivo de alcanzar el 70 % de las transferencias mediante reclutamiento abierto y otros planes de carrera para 2030. Al levantar la mano por voluntad propia, en lugar de verse obligado a hacerlo, es natural que encuentre coincidencias entre su propio propósito y el del Grupo Ajinomoto. Por otro lado, el sistema de reclutamiento abierto también plantea desafíos, como la escasez temporal de personal en las organizaciones que proporcionan recursos humanos, pero hemos estado evolucionando para mejorar este aspecto desde el año fiscal 2023.

1. *Calculado con base en J-SOX (Internal Control Reporting Idiomatic Terms) para informes financieros, dirigido a corporaciones incluidas en el alcance de la evaluación del control interno.

Las raíces del Grupo Ajinomoto se encuentran en el espíritu pionero

También queremos seguir impulsando iniciativas que ensalcen la asunción de retos para que el mencionado “Swing the Bat” se extienda a todo el grupo. La creación de nuevo valor y el espíritu pionero están en la raíz del Grupo Ajinomoto y forman parte del Grupo Ajinomoto Way.
También nos gustaría mejorar las oportunidades para que los participantes en los diálogos levanten la mano voluntariamente, para destacar a los empleados que siguen asumiendo desafíos y para que se sientan inspirados por otros empleados. También utilizaremos las presentaciones de objetivos individuales que ya se han implementado a nivel mundial y reforzaremos los esfuerzos para alentar a los empleados a que levanten la mano y acepten desafíos, en lugar de que la gerencia o la empresa les ordenen que lo hagan.
Además, como ya lo han hecho los directivos, iniciaremos talleres globales para pensar el propio “propósito” (iniciativa Mi Propósito) como una oportunidad para encontrar superposiciones entre el propio “propósito” y el Propósito del Grupo Ajinomoto.

Contribuyendo al bienestar de todos los seres humanos, nuestra sociedad y nuestro planeta con “AminoScience”.

El Grupo Ajinomoto ha venido trabajando con determinación en la transformación, mejorando su desempeño y valor corporativo.
Actualmente, hay muchos problemas sociales graves, pero seguiremos trabajando duro por el bienestar de todos los seres humanos, nuestra sociedad y nuestro planeta con “AminoScience”, con el que nos hemos comprometido y perfeccionado durante muchos años desde nuestra fundación en 1909.
Nos gustaría utilizar el valor económico generado a partir de estos esfuerzos para ayudar a resolver problemas aún mayores. Para alcanzar el ambicioso y desafiante objetivo de los Indicadores ASV 2030, “aceleraremos y ampliaremos” nuestros esfuerzos haciendo que nuestros empleados y partes interesadas se identifiquen con nuestro Propósito, aumentando nuestra “pasión” y “puliendo” las capacidades de cada individuo y equipo. Espero tener la oportunidad de dialogar con todos ustedes y contar con su continuo apoyo.