Message du président et chef de la direction 2018

En poursuivant l'aspiration de notre fondation à travers nos activités « Alimentation » et « AminoScience », nous visons à devenir une « véritable entreprise mondiale spécialisée » qui peut croître de manière durable et contribuer à un avenir sain pour l'humanité et la terre. En tant qu'étape importante pour devenir une telle entreprise, nous relevons le défi de devenir une « entreprise alimentaire mondiale de classe supérieure 10 » d'ici l'exercice 2020. Nous reconnaissons les éléments suivants comme des éléments importants pour accomplir cette tâche.

Les compétences de base, l'unicité et la force motrice de la croissance du groupe Ajinomoto

Nos compétences de base pour devenir une « véritable entreprise mondiale spécialisée » sont les deux suivantes, basées sur nos employés talentueux, qui incarnent notre « créativité » et « l'esprit pionnier ».
Le premier est nos technologies de pointe en matière de biosciences et de chimie fine, qui découlent de la recherche, du développement et de la production d'acides aminés. Le second est nos capacités de marketing et de vente qui nous ont permis de faire progresser ces technologies en tant qu'entreprise d'une manière qui s'adapte à nos clients mondiaux et aux communautés locales.
Par exemple, dans notre quête de l'umami, caractérisé par l'acide glutamique, ou notre assaisonnement umami AJI-NO-MOTO^®, nous avons utilisé nos capacités technologiques pour offrir des produits de haute qualité à des prix raisonnables à travers le monde. De plus, grâce aux technologies de délices uniques du Groupe, nous avons fait évoluer nos opérations pour proposer des assaisonnements aromatiques et des assaisonnements spécifiques aux menus adaptés à la culture alimentaire de chaque pays et région. Par le biais de nos activités « N°1 mondial de produits salés secs* » et d'aliments transformés, nous fournissons actuellement des produits alimentaires équivalant à environ 260 milliards de repas équilibrés sur le plan nutritionnel qui utilisent de la viande et des légumes dans plus de 130 pays et régions du monde sur une base annuelle (en calcul de la maison basé sur les quantités d'utilisation d'umami ; 2 grammes d'umami par repas).
De plus, en plus de la fonction d'amélioration du goût, nous encourageons la recherche pour clarifier d'autres fonctions des acides aminés, telles que leur valeur nutritionnelle et leur capacité à aider à améliorer la santé physique et psychologique. Par exemple, les acides aminés peuvent aider à améliorer les déséquilibres nutritionnels pendant la période de sevrage chez les enfants des pays en développement. De plus, grâce aux suppléments sportifs, aux compléments alimentaires et aux « aliments avec des allégations fonctionnelles », les acides aminés peuvent aider à offrir de meilleurs niveaux de bien-être dans une grande variété de modes de vie.

* Sarriettes sèches : Assaisonnement Umami et assaisonnements aromatisés (en poudre, cubes, etc.)

De plus, les milieux de culture cellulaire hautement fonctionnels avec des mélanges d'acides aminés originaux sont un élément essentiel de la recherche et du développement sur la médecine régénérative avancée, tels que les milieux de culture cellulaire iPS, qui progressent à un rythme rapide. En tant que tel, nous sommes fermement convaincus que les acides aminés contribueront de manière significative à la réalisation de produits pharmaceutiques et de traitements médicaux révolutionnaires dans un proche avenir.
De cette manière, nous tirerons parti de nos compétences de base, comprenant nos technologies de pointe en matière de biosciences et de chimie fine, qui conduisent à des technologies de délice, et notre approche marketing approfondie qui s'adapte aux cultures et aux clients locaux, pour fournir en permanence des solutions aux problèmes sociaux dans notre entreprises mondiales « Food » et « AminoScience », réalisant ainsi une croissance durable.

La mission sociale et les initiatives du groupe Ajinomoto

Efforts pour résoudre les « problèmes de la société humaine du XXIe siècle »

Notre mission est d'assumer nos responsabilités sociales en tirant parti de l'ensemble de la chaîne de valeur, de nos activités de développement, d'approvisionnement en matières premières, de production et de vente à l'utilisation de nos produits par les consommateurs et les clients. Ainsi, nous visons activement à contribuer à la résolution des problèmes liés à la « santé et au bien-être », aux « ressources alimentaires » et à la « durabilité mondiale » pour tous nos clients et fournisseurs ainsi que dans la vie sociale de nos employés et Leurs familles. En ce qui concerne des problèmes spécifiques, nous avons engagé des dialogues répétés avec nos parties prenantes depuis 2005 et identifié et mis à jour nos éléments de matérialité en 2017 en fonction des problèmes que nos parties prenantes attendent de nous. Nous avons répertorié les détails de ces éléments de matérialité dans notre rapport intégré et notre recueil de données sur la durabilité. Nous nous sommes efforcés d'aligner notre plan de gestion à moyen terme sur les initiatives adoptées dans le cadre des ODD et de l'Accord de Paris. Dans le cadre de ces efforts, j'ai accordé une attention particulière à ce que les engagements que nous avons énoncés dans les objectifs intégrés pour l'exercice 2020 et la vision environnementale à long terme, qui ont été adoptés dans le cadre du PMT pour l'exercice 17-19, puissent déboucher sur un consentement international.

Initiatives clés

Avant tout, nous accordons la priorité à une assurance qualité complète. Dans cette optique, nous entreprendrons des initiatives à travers notre développement de produits et nos services dans les domaines de l'alimentation, de la santé et du maintien de la vie pour offrir de manière globale aux personnes du monde entier un nombre encore plus grand d'opportunités de faire l'expérience de « Bien manger, bien vivre »., qui représente l'aspiration de notre fondation et le cœur de notre entreprise.

Dans les rangs managériaux, nous tirerons parti de ces initiatives comme levier de croissance durable pour le Groupe en valorisant à la fois la valeur sociale que nous créons et la valeur économique. Nous avons nommé ce type de création de valeur « ASV (le groupe Ajinomoto créant de la valeur partagée) » et nous nous sommes efforcés de favoriser une compréhension à l'échelle du groupe de l'ASV en tant que cœur des stratégies d'entreprise pour réaliser notre vision à moyen et long terme. Avec la formulation du MTP FY17-19, nous avons poursuivi les efforts visant à accomplir cette tâche. Toujours dans le cadre du MTP FY17-19, nous promouvons des initiatives clés visant à résoudre les quatre problèmes sociaux suivants par le biais de nos activités commerciales.

De plus, pour réaliser une croissance durable, nous poursuivons trois initiatives clés pour renforcer notre base de gestion et notre gouvernance.

Faire preuve de leadership dans la société

Je représente le Groupe en tant que membre du conseil d'administration du Consumer Goods Forum (CGF), une organisation qui regroupe près de 400 fabricants et détaillants mondiaux de biens de consommation. CGF fait preuve de leadership pour résoudre les problèmes sociaux partagés à l'échelle mondiale consistant à enrichir les modes de vie des gens et à créer un environnement mondial durable. A travers ce poste, je fais des efforts proactifs pour faire connaître ces initiatives. En ce qui concerne les objectifs internationaux tels que les ODD, je pense qu'il est extrêmement important d'avoir un sentiment d'appropriation pour comprendre comment les problèmes mondiaux affectent chaque pays et région et de collaborer avec des organisations externes pour former un consensus sur les problèmes qui doivent être abordés et initiatives spécifiques pour ce faire. Je ferai sûrement preuve de leadership parmi les organisations japonaises de fabrication, de vente en gros et de vente au détail et dans les principaux pays où nous opérons nos activités, afin que les initiatives visant à résoudre divers problèmes se répandent.

Progrès et problèmes jusqu'à présent

Lorsque l'on compare le Groupe aux « 10 premières entreprises alimentaires mondiales », nous sommes confrontés à plusieurs problèmes en termes d'indicateurs financiers, c'est-à-dire la taille de notre entreprise et notre niveau d'efficacité dans la génération de bénéfices. Au cours de l'exercice 2017, la première année du MTP de l'exercice 17-19, nous avons réalisé de solides progrès dans la croissance de notre activité « N°1 mondial des salés secs » et de l'activité AminoScience. Nous avons également élargi la portée de nos activités alimentaires internationales par le biais de fusions et acquisitions et avons régulièrement fait progresser la stratégie en aval dans l'activité AminoScience.

Pendant ce temps, plusieurs problèmes sont apparus dans le commerce international des aliments surgelés, le commerce international des aliments transformés et le commerce du café au Japon. En conséquence, le résultat des entreprises est resté presque au même niveau que l'exercice précédent, malgré une augmentation des ventes. Nous avons obtenu des flux de trésorerie conformes à nos plans initiaux grâce aux efforts déployés à l'échelle du Groupe pour améliorer la gestion de la trésorerie ainsi qu'aux effets positifs des réductions d'impôts aux États-Unis et dans d'autres pays. Ainsi, en ce qui concerne les rendements pour les actionnaires, nous avons pu adhérer aux politiques de « payer des dividendes stables et continus avec un ratio de distribution cible de 30 % » et « envisager des rachats d'actions flexibles avec un rendement cible pour les actionnaires de 50 % ou plus (trois année cumulée).

Bien que nous promouvions activement les efforts au cours de l'exercice 2018 pour résoudre les problèmes commerciaux qui se sont récemment matérialisés, nous avons actuellement environ un an de retard sur les progrès que nous souhaitons faire dans le cadre du PMT FY17-19 en raison de l'impact très négatif de la flambée des prix des matières premières et d'autres facteurs. . Je me concentrerai personnellement sur la résolution des problèmes structurels dans les sociétés du Groupe nationales et étrangères et sur la révision de nos stratégies de croissance. En rationalisant les usines de production du Japon, ce que nous entreprendrons à grande échelle à partir de l'exercice 2018, ainsi qu'en améliorant l'efficacité de nos divisions d'entreprise, nous viserons à restaurer nos progrès d'ici l'exercice 2020.

En ce qui concerne les objectifs non financiers relatifs à l'ESG, nous avons établi au cours de l'exercice 2017 la « Politique partagée du groupe sur la nutrition », suivie de la formulation d'objectifs environnementaux pour chaque exercice. De plus, nous avons documenté par écrit chacune de nos politiques pour nous acquitter de nos responsabilités d'entreprise. De cette manière, j'ai le sentiment que nous avons fait des progrès constants pour devenir une « entreprise alimentaire mondiale du top 10 ». Au cours de l'année, nous avons également réalisé des progrès vers des objectifs non financiers qui étaient soit conformes à nos plans initiaux, soit supérieurs à ceux-ci. Dans le cadre de nos principales initiatives de gouvernance d'entreprise, nos progrès pour améliorer l'engagement des employés et l'innovation dans le style de travail au Japon ont dépassé ce que nous avions prévu dans le cadre du PMT FY17-19.

De plus, nous avons établi la valorisation de notre marque d'entreprise comme une cible intégrée qui combine à la fois les aspects financiers et non financiers. Au cours de l'exercice 2017, notre marque d'entreprise était évaluée à 778 millions de dollars américains, soit une augmentation d'environ 10 % par rapport à l'exercice précédent (évaluée par la société de conseil en marque Interbrand). Nous avons maintenant commencé une stratégie de marque d'entreprise qui se concentre sur la sensibilisation au logo de la marque mondiale du groupe Ajinomoto, que nous avons remanié en octobre 2017. À partir de l'exercice 2018, nous commencerons des activités de relations publiques pour communiquer le message de l'entreprise sur la création de valeur ASV au Japon. et d'autres pays d'opération clés tels que les États-Unis. Nous mènerons également un large éventail d'initiatives conformément au MTP FY17-19 visant à atteindre une valeur de marque d'entreprise de 1,500 2020 millions de dollars US d'ici FYXNUMX.

Un message à nos parties prenantes

Le groupe Ajinomoto met actuellement en œuvre le MTP FY17-19, qui se concentre sur les « histoires de création de valeur ASV » qui visent à réaliser une croissance durable grâce à l'ASV et à renforcer davantage l'importance de la présence du groupe dans la société. J'espère que notre Rapport Intégré 2018 et notre Durabilité Data Book 2018 donneront à nos parties prenantes une vision plus claire de la démarche du Groupe. J'espère également sincèrement que ces publications susciteront de nouveaux dialogues avec nos parties prenantes qui permettront au Groupe d'atteindre une croissance durable à partir de l'exercice 2020.

Juillet 2023

Takaaki Nishii

Directeur représentatif,
Président et chef de la direction