Message du président et chef de la direction 2019

Résolument restructurer pour réaliser une croissance durable

À mesure que la révolution numérique s'accélère, elle modifie considérablement l'environnement commercial du groupe Ajinomoto. La forte augmentation du trafic de données change les valeurs des gens. Les habitudes d'achat des consommateurs évoluent également, influencées par le commerce électronique et l'économie du partage. En conséquence, les modèles commerciaux des entreprises sont contraints de se transformer. Dans le commerce B2C, par exemple, les canaux de vente du Groupe évoluent fortement en raison de la réorganisation et de la fusion des activités de logistique et de vente au détail sous le besoin de virage numérique. Au Japon et dans d'autres pays technologiquement avancés, la concurrence des marques grand public s'intensifie, comme en témoigne la baisse des ventes de produits ayant peu d'avantage concurrentiel. Le Groupe est confronté à un environnement concurrentiel impitoyable dans lequel la survie dépend de la construction de barrières à l'entrée élevées grâce à un fort avantage technologique et à une image de marque sophistiquée.

Dans ce contexte, la vision du groupe est de devenir une véritable entreprise mondiale spécialisée en croissance durable grâce à ASV - le groupe Ajinomoto créant de la valeur partagée. Sur la voie de cet objectif, le Groupe poursuit son plan de gestion à moyen terme FY2017-2019 (pour FY2020) (« FY17-19 MTP ») centré sur l'évolution de l'ASV, avec pour objectif de devenir un Global Top 10 Class Food Entreprise d'ici l'exercice 2020. Des progrès sont réalisés dans les délais, tant dans le renforcement de la base commerciale que dans la réalisation des objectifs non financiers associés aux activités principales.

Atteindre les objectifs financiers est en revanche difficile. Les ventes en baisse dans certaines entreprises alimentaires plus faibles ont dépassé les performances favorables des marques alimentaires plus fortes et de l'entreprise AminoScience, qui est de plus en plus axée sur ses compétences de base. En conséquence, le Groupe est dans une situation difficile pour atteindre son objectif intégré pour l'exercice 2020 de 1,500 XNUMX millions de dollars US en valeur de marque d'entreprise.

Au vu de ce qui précède, le Groupe vise à remettre notre activité sur le chemin d'une croissance durable en se restructurant résolument conformément au prochain PMT qui sera annoncé en février 2020. Cela signifie que nous augmenterons la contribution au chiffre d'affaires du cœur de métier du Groupe. entreprises en concentrant les investissements de croissance sur des catégories qui peuvent viser les trois premières places mondiales.
En revanche, les investissements dans les activités non stratégiques seront minimisés. Pour soutenir la croissance du Groupe, les fonctions corporate et les sociétés du Groupe qui gèrent d'autres aspects de l'activité du Groupe s'associeront de plus en plus avec des entreprises extérieures pour faciliter leur transformation numérique. Au cours de l'exercice 2019, le Groupe préparera donc le lancement en 2020 d'une restructuration à part entière tout en commençant certaines tâches en avance sur le calendrier.

Ce rapport intégré explique l'environnement de gestion et la stratégie de croissance du Groupe. Il couvre les problématiques rencontrées par les sociétés du Groupe et les mesures à prendre pour y répondre. En outre, il trace également la voie du Groupe vers une croissance durable grâce à l'ASV.

Par-dessus tout, nous apprécions votre compréhension et votre soutien continu.

Juillet 2023

Takaaki Nishii

Takaaki Nishii

Directeur représentatif,
Président et chef de la direction

Entrevue avec le président et chef de la direction

Q1 Comment évaluez-vous la progression du MTP FY17-19 à ce stade ?

La rentabilité réduite accompagnant un ralentissement de la croissance des entreprises alimentaires a rendu les objectifs financiers de l'exercice 2020 difficiles à atteindre.

Vers l'objectif du groupe de devenir une véritable entreprise mondiale spécialisée, le MTP FY17-19 s'est fixé pour objectif d'entrer dans le premier rang des entreprises alimentaires mondiales au cours de l'exercice 2020. Cela nécessite les éléments suivants :

Éléments nécessaires pour devenir une entreprise alimentaire de classe mondiale Top 10

  • Établir des catégories d'activités qui se positionnent parmi les trois premières au monde en tant qu'activités principales
  • Développer des entreprises à l'échelle mondiale
  • Générer un bénéfice commercial de 130 milliards de yens ou plus
  • Atteindre une marge bénéficiaire de 10 % ou plus
  • Réaliser un ROE de 10 % ou plus
  • Développer des initiatives sur les objectifs ESG qui répondent aux normes internationales telles que les Objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies

Le MTP FY17-19 s'est concentré sur des investissements de croissance agressifs et le renforcement des fondations commerciales pour atteindre cet objectif. Cependant, au cours de l'exercice 2018, qui est la deuxième année du Régime, des problèmes importants sont malheureusement restés du côté financier de l'équation. La principale raison en est la lenteur du commerce alimentaire. L'intensification de la concurrence a sérieusement réduit à la fois le chiffre d'affaires et le bénéfice des activités d'aliments surgelés et de café de Japan Food Products. De plus, le bénéfice commercial de l'activité d'aliments surgelés en Amérique du Nord a diminué en raison de l'augmentation des coûts de production et de distribution. Ces facteurs ont entraîné une augmentation du chiffre d'affaires consolidé de 1% d'une année sur l'autre et une baisse du bénéfice d'entreprise consolidé de 3% d'une année sur l'autre pour l'ensemble du Groupe.

À moyen terme, à mesure que la révolution numérique progresse, on assiste également à l'émergence d'un ralentissement de la croissance du secteur alimentaire en raison de la fragmentation du marché et de l'intensification de la concurrence, et de l'augmentation des actifs due aux fusions et acquisitions et à d'autres investissements antérieurs au cours des dernières années. La baisse de l'efficacité des actifs est l'un des problèmes structurels financiers. Étant donné qu'il faudra plusieurs années pour résoudre ces problèmes, il est devenu difficile d'atteindre les objectifs financiers et l'objectif intégré énoncés dans le PMT FY17-19.

Pour le prochain PMT du Groupe qui sera lancé au cours de l'exercice 2020, nous reformulerons notre stratégie de croissance afin d'assurer l'atteinte des objectifs financiers et de retrouver une croissance durable. En utilisant l'exercice 2019 comme année préparatoire, nous favoriserons la sélection des entreprises prioritaires sur lesquelles concentrer les ressources de gestion, tout en procédant à la mise en place d'un cadre de réforme structurelle.

Feuille de route vers une véritable entreprise mondiale spécialisée

Feuille de route vers une véritable entreprise mondiale spécialisée
Q2 Veuillez décrire le concept qui sous-tend le prochain PMT et ses principaux points de politique.

Le Groupe passe à l'asset-light management et met en place le DX* pour reformuler sa stratégie de croissance.

* Transformation numérique

Le prochain PMT du Groupe appelle à une plus grande concentration des ressources de gestion dans des activités clés sélectionnées. Pour prioriser les sélections d'investissement de croissance, nous avons réévalué chaque entreprise en termes de potentiel de croissance, d'efficacité des actifs (ROA), de force de la marque et de supériorité technologique face aux changements de l'environnement commercial. En conséquence, nous avons sélectionné à ce stade six activités principales comprenant les assaisonnements, les aliments surgelés asiatiques, la restauration rapide (aliments transformés), les solutions alimentaires intégrées (ingrédients pour la transformation des aliments), les soins de santé et les matériaux électroniques. La concentration des investissements sur ces métiers de base est, je crois, la stratégie la plus sûre pour réaliser les taux de croissance et les gains d'efficacité attendus des parties prenantes à moyen et long terme.

Les six activités principales ci-dessus représentent actuellement environ 60 % du chiffre d'affaires consolidé. Dans la période du prochain PMT, le Groupe cherche à augmenter ce chiffre à environ 70 % tout en jetant les bases d'une structure commerciale capable de soutenir un taux de croissance global du chiffre d'affaires de 4 % ou plus.

En réponse à l'accélération de la fragmentation du marché reflétant la diversité des consommateurs, le Groupe doit intensifier le marketing basé sur les données et accélérer le cycle de développement de ses produits pour augmenter encore son taux de croissance et l'efficacité de son capital. Par conséquent, dans le prochain MTP, nous allons fortement promouvoir DX comme le principal moyen d'améliorer la compétitivité du marché et l'efficacité du Groupe, en nous concentrant sur les activités principales.

La fourniture des produits et services dont les clients ont besoin en temps opportun commence par une segmentation du marché dérivée de l'analyse du Big Data à l'aide d'alliances externes. Elle se poursuit par des démarches de rapprochement des clients avec les marques du Groupe. Cela nécessite des technologies numériques telles que les médias sociaux et les sites de commerce électronique, s'étendant au commerce électronique transfrontalier. Un système de développement dynamique et rapide s'étendant de la R&D aux produits ou services finis est également essentiel. C'est ce qui a motivé la réorganisation de la R&D du Groupe en avril 2019. Dans le cadre de la nouvelle structure, nous allouerons de manière flexible les ressources humaines et les équipements en fonction du thème de développement et favoriserons la commercialisation du point de vue des consommateurs/clients.

La refonte des processus métier via DX est un impératif. D'autres sont la réingénierie de la chaîne d'approvisionnement pour l'agilité et l'automatisation des gammes de produits à petite échelle et à mélange élevé. A travers ces mutations, le Groupe vise non seulement à développer un grand nombre d'entreprises de petite taille mais aussi à découvrir des produits et services à fort potentiel de croissance et à en faire une entreprise de taille moyenne plus rentable. C'est le modèle de création d'entreprise que le Groupe entend concrétiser.

Dans le prochain MTP, nous accélérerons la croissance en nous concentrant ainsi sur les activités principales et le DX, tout en limitant les investissements au strict minimum pour maintenir les activités secondaires. Les options comprendront la réduction d'échelle ou la vente pure et simple des actifs non essentiels. En outre, nous favoriserons l'allocation des ressources, telles que le rapatriement de la trésorerie et des dépôts du Groupe, et la vente des participations dans les polices. La promotion de ces mesures d'asset-light management est un autre pilier majeur du prochain PMT. En ce qui concerne l'asset-light management, nous étudions déjà des mesures spécifiques. Certaines de ces mesures seront prises au cours de l'exercice 2019, en avance sur le plan, et nous prévoyons de céder des actifs d'environ 100 milliards de yens sur la période de trois ans jusqu'à l'exercice 2021.

Feuille de route pour le prochain MTP

Feuille de route pour le prochain MTP
Q3 Comment l'allègement des actifs est-il lié à la croissance future de l'entreprise ? Cela n'affectera-t-il pas les rendements pour les actionnaires?

Tout en procédant à une gestion « asset-light », le Groupe privilégiera les investissements de croissance. Cette stratégie favorisera la croissance de l'entreprise et apportera de la cohérence aux rendements pour les actionnaires.

La promotion par le Groupe de l'asset-light management ne signifie pas seulement la cession d'actifs pour améliorer l'efficacité du capital. La capacité bénéficiaire du Groupe en termes de flux de trésorerie d'exploitation devrait être estimée à 350 milliards de yens sur trois ans, après la mise en œuvre de mesures d'allègement des actifs. En nous concentrant sur les investissements en capital dans les activités principales, nous contrôlerons le montant total des investissements en capital, y compris le nouvel investissement DX, à environ 220 milliards de yens. En ce qui concerne les rendements pour les actionnaires, nous visons un ratio de rendement total de 50 % ou plus, et un ratio de distribution de dividendes sur une seule année de plus de 30 %. Conformément à la politique, nous atteindrons un paiement total sur 3 ans de plus de 100 milliards de yens. Une croissance discontinue par fusions et acquisitions est prévue avec des emprunts maintenus à un ratio D/E net d'environ 50 %. L'asset-light management générera des liquidités pour compléter cela, donnant au Groupe une flexibilité supplémentaire pour maintenir un bilan sain.

Q4 Que pensez-vous de l'environnement macro et du risque latent ?

Le Groupe cherche à minimiser les risques grâce à une prise de décision rapide et à l'exécution de plans d'urgence.

Les déclencheurs de risque macro sont nombreux. Il s'agit notamment de la volatilité des taux de change ou des taux d'intérêt, de la révision de la fiscalité des pays dans lesquels nous opérons et de la détérioration des équilibres budgétaires dans les pays émergents. L'évaluation à court terme des risques liés aux changements macro-environnementaux n'est pas toujours parfaite et des événements déclencheurs de risques peuvent survenir à tout moment. Je vois la gravité de l'environnement de risque augmenter en raison de l'entrée sur le marché de concurrents, y compris des concurrents intersectoriels, ainsi que de la hausse des coûts.

En réponse, nous continuerons de renforcer la surveillance de l'environnement macroéconomique, d'analyser et de réagir aux divers facteurs de risque en temps opportun et de diversifier les risques de manière appropriée. Des mesures seront également prises pour accélérer la prise de décision et l'exécution du plan d'urgence. En se concentrant sur nos spécialités uniques et en accélérant l'amélioration de la productivité en intégrant le DX, le Groupe cherche à minimiser les risques de gestion et d'affaires.

Q5 Comment la stratégie de croissance s'articule-t-elle avec les objectifs non financiers et la matérialité ?

Les objectifs financiers sont indissociables des objectifs non financiers. Le Groupe poursuit ASV, créant de la valeur partagée pour remplir sa mission sociale.

La mission sociale du Groupe est de contribuer à la résolution de trois problèmes sociaux à travers ses activités : la santé et le bien-être, les ressources alimentaires et la durabilité mondiale. Publié tous les trois ans, le PMT du Groupe trace la voie d'une croissance durable et d'une augmentation de la valeur d'entreprise à moyen et long terme, réalisée en créant simultanément de la valeur sociale et de la valeur économique, en tant qu'entreprise, à travers les activités commerciales. Nous travaillons à partager cette initiative de création de valeur nommée ASV avec la société ainsi qu'au sein du Groupe.

Nous mettons constamment à jour nos objectifs extra-financiers relatifs aux enjeux ESG et à la matérialité. Les objectifs ESG existants couvrent la réduction des gaz à effet de serre et des pertes alimentaires. Un objectif nouvellement ajouté l'année dernière est d'atteindre zéro déchet plastique d'ici l'exercice 2030 grâce aux pratiques 3R (réduire, réutiliser, recycler).

En plus d'incorporer des objectifs non financiers, je pense que c'est une responsabilité importante en tant qu'entreprise alimentaire mondiale d'atteindre les ODD et d'ouvrir la voie à une société durable. Le Consumer Goods Forum, CGF, mène diverses activités dans le domaine de la durabilité. En tant que membre du conseil d'administration du CGF représentant le groupe Ajinomoto, je suis impliqué dans la diffusion et le développement de l'initiative.

Les problèmes sociaux nécessitent une sélection et des approches adaptées à la région particulière. Le Japon, par exemple, a de nombreux problèmes sociaux, mais l'un des plus critiques est le déclin de la population active, en corrélation avec le déclin du taux de natalité et le vieillissement de la population. Les pénuries de main-d'œuvre sont devenues monnaie courante dans les industries de l'alimentation et de la vente au détail, en particulier dans la production, la distribution et la vente.

En réponse à ces changements structurels de la société, les entreprises s'efforcent d'augmenter l'efficacité opérationnelle et la productivité. La situation appelle également des initiatives à l'échelle de l'industrie. En avril 2019, cinq des entreprises agroalimentaires japonaises ont commencé la livraison conjointe de produits. Le lancement de cette joint-venture répond à la situation de plus en plus grave à laquelle est confrontée l'industrie de la logistique, notamment la pénurie persistante de chauffeurs routiers et les problèmes environnementaux. En restructurant la logistique de l'entreprise alimentaire pour l'efficacité et la durabilité, la nouvelle entreprise vise à réduire l'impact environnemental grâce à une livraison rationalisée et à utiliser plus efficacement les actifs de gestion tels que les ressources humaines et l'équipement.

Q6 Que pensez-vous de la dotation en personnel pour la stratégie de croissance ou l'amélioration de l'ASV ?

Nous développons des talents de management qui partagent les compétences et les valeurs fondamentales du Groupe et font preuve d'un potentiel de leadership.

Je parlerai d'abord du talent managérial. La mission principale de la haute direction est de répondre et de dépasser les attentes de nos parties prenantes. Pour compliquer les choses, les attentes varient selon la classe de parties prenantes : investisseurs, actionnaires, clients, employés, riverains, etc. Par conséquent, le talent managérial doit avoir le sens de l'équilibre et de bonnes compétences en communication pour écouter les voix d'un large éventail de parties prenantes et pour atteindre la satisfaction du plus grand facteur commun pour diverses demandes.

Les valeurs importantes pour l'ensemble des ressources humaines du Groupe, et pas seulement managériales, sont la créativité et l'esprit pionnier qui font également partie de l'Ajinomoto Group Way.

Le Groupe a deux compétences clés. L'une est la bioscience de pointe et les technologies de chimie fine dérivées de la recherche, du développement et de la production d'acides aminés. L'autre concerne les capacités de marketing et de vente pour faire évoluer ces technologies en tant qu'entreprise adaptée aux clients et aux communautés locales du monde entier.

En s'appuyant sur ces deux compétences clés depuis sa création, le Groupe a créé des entreprises à nouvelle valeur sociale, telles que les assaisonnements et les aliments transformés qui répondent aux demandes alimentaires spécifiques de divers pays et régions, et des matériaux fonctionnels tels que la culture cellulaire haute performance dérivée d'acides aminés. médias essentiels pour la R&D en médecine régénérative.

La ressource la plus importante de ces compétences de base n'est autre que les employés qui incarnent la créativité et l'esprit pionnier. Les talents managériaux du Groupe doivent diriger en gardant à l'esprit ces valeurs et compétences fondamentales du Groupe tout en adaptant les solutions aux besoins et aux circonstances changeantes des clients.

En outre, le Groupe promeut activement le DX, qui fait appel à des talents plus alphabétisés en IA, IoT, robotique et autres technologies de pointe. Ce n'est pas la même chose que d'avoir des connaissances techniques spécialisées et des compétences en programmation. Ce dont nous avons besoin, ce sont des personnes capables de concevoir comment tirer parti de la technologie pour, par exemple, améliorer la productivité du Groupe et accroître la valeur de la marque de l'entreprise. Pour superviser ces initiatives, le Groupe a récemment créé le poste de Chief Digital Officer (CDO). Sous la houlette du CDO, la prochaine étape consiste à recruter et former suffisamment de talents pour planifier les plans d'action stratégiques et les mener à bien.

Q7 Quels mots de conclusion avez-vous pour les parties prenantes ?

Le Groupe prépare en profondeur le lancement du prochain MTP, qui pose les jalons d'un retour à une croissance durable.

Le groupe Ajinomoto navigue vers une croissance durable en accélérant et en faisant évoluer davantage l'ASV, la création de valeur partagée. Le Groupe évolue ainsi vers une Véritable Entreprise Globale de Spécialité, une présence indispensable aux hommes du monde entier. Pour ouvrir la voie à la réalisation de cette vision, le PMT FY20-22 appelle à des réformes structurelles drastiques des entreprises. Pour mener à bien les mesures stratégiques et atteindre les objectifs financiers et non financiers, l'exercice 2019 sera une année de préparation approfondie.

Les détails des mesures devraient être annoncés en février 2020. Ce rapport intégré 2019 décrit néanmoins le Plan dans ses grandes lignes. Je forme le vœu que ce rapport traduise également l'esprit résolu qui anime les efforts du Groupe pour renouer avec la croissance dans les plus brefs délais.