Message du président et chef de la direction 2020

Depuis avant la pandémie, j'ai ressenti un fort sentiment d'urgence quant à la situation actuelle et à l'avenir du groupe Ajinomoto. Au cours des deux dernières décennies, nos bénéfices ont triplé, passant d'environ 33.0 milliards de yens au cours de l'exercice 1999 à 99.2 milliards de yens au cours de l'exercice 2019. En faisant évoluer l'ASV (le groupe Ajinomoto créant de la valeur partagée), qui équilibre la valeur sociale et la valeur économique, je suis convaincus que nous pouvons créer plus de valeur et contribuer aux objectifs de développement durable (ODD) à un niveau supérieur. Comme cela a été révélé lorsque le précédent plan de gestion à moyen terme (PMT) n'a pas été atteint, nous devons cependant faire face au risque de ne pas pouvoir réaliser une croissance durable sans utiliser nos actifs incorporels. Au cours du processus de formulation de notre nouveau PMT, nous avons réaffirmé les attentes placées en nous grâce à un engagement avec de nombreux investisseurs. Pour cette raison, nous avons fermement décidé que nous devons améliorer l'efficacité du capital et revenir à une croissance organique. En termes simples, nous nous trouvons à un tournant. À ce stade important, mon rôle en tant que président et chef de la direction consiste à utiliser la feuille de route (MTP) et la boussole (KPI) appropriées pour déterminer la bonne voie, faire évoluer la gestion de l'ASV et améliorer la valeur de l'entreprise.

Dans notre PMT établi en février 2020, nous avons annoncé cinq indicateurs clés de performance (KPI) prioritaires financiers et non financiers: retour sur capital investi (ROIC), croissance organique des ventes, pourcentage des ventes des activités principales, score d'engagement des employés et prix unitaire croissance. Peu de sociétés cotées en bourse au Japon au-dessus d'un certain seuil de taille ont divulgué des objectifs dans un plan à moyen terme couvrant le ROIC et le coût moyen pondéré du capital (WACC) pour leurs activités principales sans divulguer les objectifs de taille. Les analystes et les investisseurs voulaient connaître les objectifs conventionnels tels que les ventes et les bénéfices des entreprises, tandis que les employés semblaient également perplexes. Pour être clair, ce n'est pas que nous ne les divulguons pas; au lieu de cela, nous avons simplement arrêté de définir des KPI liés à l'échelle. En effet, une entreprise toujours à la recherche d'échelle court le risque de devenir un conglomérat perdant de sa direction, produisant des entreprises qui ne sont pas compétitives ou qui ne génèrent pas de valeur économique. La raison de mon sentiment d'urgence est que notre recherche d'échelle dans le précédent MTP était un facteur de notre sous-performance. Malheureusement, cette tendance vers des KPI d'échelle faisait partie intégrante de notre culture d'entreprise entretenue sur une longue période. Par conséquent, j'ai fermement résolu que notre culture d'entreprise doit être modifiée afin de passer à une politique de profit qui met l'accent sur le retour sur investissement par rapport au coût en capital.

Lors de la formulation du MTP, nous avons examiné de près les MTP passés et avons fait le bilan de nos réalisations et de nos lacunes, y compris le fait de ne pas atteindre nos objectifs malgré le rapprochement de notre vision de devenir une véritable entreprise mondiale spécialisée. Surtout, il est clair que seules les business units avec nos avantages concurrentiels ont progressé en proposant des solutions uniques et innovantes aux problématiques clients.
Alors que nos assaisonnements de base et aromatisants ont atteint la plus grande part de marché au monde, leur croissance a ralenti lors du précédent MTP. Nous avons constaté une croissance des ventes de nos assaisonnements et aliments personnels spécifiques à nos menus, et nous avons connu du succès avec les aliments asiatiques surgelés et les aliments santé, y compris les aliments avec des allégations fonctionnelles, qui répondent aux exigences de santé et de bien-être. Nous avons réussi sans tarder à développer le marché des acides aminés et des produits chimiques de spécialité, où la conscience de la santé et les ingrédients à base de plantes ainsi que les méthodes de fermentation sont liés. Bien que de petite taille maintenant, au cours de la prochaine décennie, j'ai de grands espoirs pour le développement de contrats avancés pour les oligonucléotides dans les produits pharmaceutiques, le milieu de culture cellulaire pour la médecine régénérative et notre propriété exclusive Indice Amino^®.

Dans le même temps, nous avons également constaté des entreprises sous-performantes malgré une réforme structurelle agressive et des entreprises affichant une croissance stable ou légèrement négative sur le long terme malgré leur contribution au bénéfice global des entreprises. À partir de 2018 environ, nous avons découvert que les entreprises et les produits spécialisés relativement petits que nous avions développés et commercialisés perdaient du terrain face à la concurrence sur les marchés locaux qui aiguisait les ressources de gestion axées sur un nombre limité de produits. La concurrence a atténué l'effet des investissements dans le développement et la commercialisation de nos principaux produits d'assaisonnements de base et aromatisants, ce qui explique en grande partie pourquoi le MTP précédent ne s'est pas déroulé comme prévu vers l'arrière. Nous avons vu certains résultats de notre passage à la spécialité du vrac dans les années 2000, mais nous avons également connu les effets secondaires ci-dessus.
Quand j'étais étudiant, j'aimais le tir à l'arc japonais. Il y a une histoire sur la façon dont Mori Motonari, un seigneur féodal japonais du XVIe siècle, enseigne à ses enfants qu '«une seule flèche est faible, mais trois ensemble sont fortes». Nous ne devons pas concurrencer l'optimisation partielle dans les segments de spécialité individuels; nous devons plutôt unir tous ces segments dans l'optimisation totale suivant la même direction de l'Alimentation et du Bien-être. Cela transformera le groupe Ajinomoto en une entité commerciale plus forte et, en affinant nos ressources de gestion, nous pourrons engager l'argent nécessaire pour la R&D et le marketing dans le secteur de l'alimentation et du bien-être. Par conséquent, nous affinerons nos opérations en utilisant les bâtons de mesure du ROIC et du potentiel de croissance à moyen terme.

Le groupe Ajinomoto promet qu'il deviendra un «groupe d'entreprises fournissant des solutions pour les problèmes d'alimentation et de santé» comme sa vision pour 2030. Dans le cadre de cette promesse, nous concentrerons les activités de l'entreprise sur l'amélioration des modes de vie des gens liés à l'alimentation et au bien-être. Cet engagement n'a fait que se renforcer après avoir été témoin des nombreuses personnes dans le monde qui ont été infectées ou sont décédées du COVID-19. Aujourd'hui, nos aliments de consommation atteignent environ 700 millions de consommateurs dans le monde. Notre objectif pour 2030 est d'aider un milliard de personnes à prolonger l'espérance de vie en bonne santé en promouvant la santé et en améliorant les habitudes alimentaires grâce à nos produits. J'ai rejoint l'entreprise attirée par le potentiel offert par la biotechnologie et les acides aminés, et j'ai passé près de 40 ans à relever avec passion le défi de contribuer à la société en libérant le pouvoir des acides aminés.

Parmi les problèmes d'alimentation et de santé, nous nous concentrerons sur la consommation excessive de sel et le déclin fonctionnel lié à l'âge. Selon l'Organisation mondiale de la santé (OMS), 20% de la population mondiale souffre d'hypertension artérielle, qui serait la cause sous-jacente de 13% de tous les décès. De plus, 20% des seniors dans le monde n'ont pas un apport nutritionnel suffisant, y compris en protéines, ce qui entraîne une perte de masse musculaire et une dégradation des fonctions cognitives. Ce sont des questions importantes du point de vue d'une vie plus longue et plus saine. Le principal pouvoir des acides aminés se trouve dans la fonction aromatisante de l'utilisation de l'umami pour créer de délicieux aliments à faible teneur en sel et les fonctions nutritionnelles et physiologiques de maintenir et d'améliorer les fonctions corporelles.
Nos recherches montrent que certains acides aminés renforcent l'immunité du corps. Le groupe Ajinomoto est le leader mondial des assaisonnements à base d'umami utilisés dans la cuisine quotidienne, mais jusqu'à présent, nous n'avons pas fait appel à ces fonctions sur les marchés en dehors du Japon. Aider à résoudre les problèmes d'alimentation et de santé grâce au pouvoir des acides aminés représente notre force pour redonner à la société et une opportunité de retrouver une croissance organique.

Nous vulgariserons les aliments à haute valeur sanitaire en développant le projet de réduction du sel de la préfecture d'Iwate que nous avons lancé pour la première fois en 2014. La préfecture d'Iwate avait le stigmate d'avoir la plus forte consommation de sel au Japon, mais grâce à un écosystème construit par Ajinomoto Co., Inc., gouvernements locaux, détaillants et médias, nous avons pu réduire considérablement la consommation de sel des gens jusqu'à un niveau proche de la moyenne nationale. En utilisant des produits à faible teneur en sodium et des options de menu à faible teneur en sodium, nous avons contribué à améliorer les habitudes alimentaires, tout en réalisant une croissance des ventes en augmentant le prix unitaire des produits à faible teneur en sel (20% de plus que les produits normaux). Cette initiative impliquant diverses parties prenantes qui a généré des avantages pour chacune correspond à l'idée de capitalisme des parties prenantes défendue au Forum économique mondial de Davos en janvier dernier. Bien que cette initiative n'ait été déployée que récemment au Japon, nous allons maintenant commencer à l'étendre à d'autres pays. Dans les principaux pays où nous opérons, comme la Thaïlande et le Brésil, les prévisions indiquent que le marché des ménages à revenu élevé et à revenu moyen supérieur est appelé à se développer. Ce segment de marché dépense entre 1.5 et 2 fois plus pour le maintien de la santé que le groupe à revenu intermédiaire. Pour cette raison, nous cherchons à accélérer le développement et les ventes de produits à valeur santé et à restaurer la croissance des ventes par la croissance des prix unitaires.

Les ressources humaines sont la clé de la gestion ASV. Dans l'enquête d'engagement menée en 2019 auprès de l'ensemble de nos 35,000 employés, 80% des répondants ont répondu qu'ils sympathisaient avec le concept d'ASV et ressentaient un sentiment d'engagement. Il s'agit d'un niveau élevé par rapport aux enquêtes similaires menées par diverses sociétés multinationales. Dans le même temps, nous avons également pris conscience d'un problème important. Autrement dit, seuls 55% ont répondu: "Je suis capable d'expliquer en utilisant mes propres mots que je mets en œuvre l'ASV." Je crois que la raison pour laquelle les employés n'ont pas pu s'approprier ASV est qu'ils ne ressentent pas la valeur ajoutée. Le fait que les employés ne peuvent pas voir à quel point les clients sont satisfaits de nos produits de haute qualité en dehors du prix, compte tenu de la concurrence intense des prix avec d'autres produits sur les tablettes des magasins, ou en d'autres termes, le fait qu'ils ne peuvent pas ressentir une idée précise de la façon dont les clients en bénéficient , fait que les employés manquent de clarté.

J'ai une anecdote plutôt mémorable à partager. Cela s'est produit entre 2004 et 2009 lorsque j'étais en charge des produits surgelés de consommation, qui avaient souffert de la faiblesse des performances commerciales. Il y avait une concurrence excessive dans les supermarchés, avec des remises de 40 à 50% courantes. Nous avons été confrontés à une situation où le marché était en croissance, mais il n'y avait aucun profit à faire. Nous nous sommes concentrés sur un produit compétitif qui représentait 70% des ventes, en révisant fondamentalement les ingrédients, en améliorant la qualité en profondeur et en introduisant de nouvelles technologies de fabrication, visant à augmenter le prix de 20%. À l'époque, le Japon était au milieu de plus d'une décennie de déflation. Au départ, presque tous les employés étaient opposés à ces changements, mais en conséquence, ce produit est devenu populaire, les consommateurs fournissant des critiques élogieuses sur son goût délicieux et sa facilité de cuisson. Nous avons pu établir des relations avec des détaillants, des grossistes et des fournisseurs d'ingrédients pour profiter des avantages de la hausse des prix. Plusieurs années plus tard, les bénéfices avaient triplé et tous les membres impliqués dans l'entreprise ressentaient un sens aigu de la gestion d'ASV.
La raison pour laquelle nous avons ajouté le score d'engagement des employés et la croissance du prix unitaire au KPI prioritaire du MTP est d'exécuter et de surveiller à l'échelle de l'entreprise le cycle de création de valeur que j'ai vécu pendant mon séjour dans le secteur des aliments surgelés. Au cours des prochaines années, nous générerons le même changement en augmentant la valeur ajoutée pour la santé, y compris la réduction du sel, et en accélérant l'engagement ASV des employés. Une fois que les employés talentueux auront adopté ASV de leur propre initiative, le groupe Ajinomoto sera prêt pour la prochaine étape.

À moyen terme, du point de vue d'une structure d'entreprise durable, nous viserons un ROIC de 13%, avec pour objectif d'atteindre ce chiffre d'ici à l'exercice 2030. L'exercice 2020 à l'exercice 2022 se positionne comme une phase de réforme structurelle, au cours de laquelle nous réduirons ou abandonnerons les activités non essentielles à l'heure actuelle, favoriserons la réduction des coûts en rationalisant les opérations et rétablirons le retour sur investissement à la norme de l'industrie de 8%. L'exercice 2023 à l'exercice 2025 est considéré comme la phase de repousse, au cours de laquelle nous augmenterons le RCI de 10 à 11% en améliorant la rentabilité tirée par les activités principales et en mettant en œuvre des mesures supplémentaires d'allégement des actifs, afin de créer les bases des objectifs structurels fixés pour l'exercice 2030.

Pour concrétiser notre nouvelle vision, nous augmenterons les investissements dans les talents afin de nous transformer en une organisation hautement productive et résolvant les problèmes, augmentant ces dépenses d'environ 2.5 fois par rapport au MTP précédent. Nous allons promouvoir la diversité et l'inclusion afin d'accélérer l'innovation. D'ici 2030, nous augmenterons le taux de femmes administrateurs et supérieurs hiérarchiques à 30%. En outre, nous améliorerons notre innovation de style de travail, poursuivie avant d'autres entreprises, et chercherons à améliorer notre réactivité aux changements environnementaux.
Lorsque j'étais président de notre filiale au Brésil, j'ai été surpris de la grande diversité et de la productivité, et par conséquent, j'étais déterminé à réaliser la même chose ici au Japon. Les entreprises avec un niveau élevé de diversité et d'inclusion peuvent partager des détails sur l'objectif du travail, ce qui réduit le gaspillage. Depuis que je suis président et chef de la direction, j'ai commencé à m'efforcer de réduire les heures de travail annuelles par employé, d'accroître la diversité et de promouvoir l'innovation en matière de style de travail. La durée moyenne annuelle de travail est déjà passée d'un peu moins de 2,000 1,800 heures à environ XNUMX XNUMX heures aujourd'hui.
Nous avons mis en place des mesures avant nos pairs, comme raccourcir la fin de la journée de travail à 4h30, soit 30 minutes plus tôt que les autres entreprises japonaises, et permis à nos employés des bureaux et des usines de travailler à domicile. En reconnaissance de cela, nous avons reçu le prix d'excellence des prix du ministre de la Santé, du Travail et du Bien-être social pour les entreprises promouvant le télétravail. Ces mesures ont amélioré la productivité et nous ont aidés à passer en douceur au travail à domicile pendant l'urgence sanitaire actuelle. De plus, nous avons vu des résultats dans l'acquisition de talents.

Les ODD prônés par les Nations Unies comprennent 17 objectifs et 169 cibles pour que le monde atteigne le développement durable d'ici 2030. Le Groupe d'Ajinomoto se concentre en particulier sur les problèmes de santé et d'environnement. Depuis notre création, nous avons constamment travaillé sur la résolution des problèmes sociaux.
En 1899, lorsque le Dr Kikunae Ikeda a étudié à l'étranger en Allemagne, il a été surpris par le physique et l'état nutritionnel des Allemands de l'époque, qui se sont développés en un fort désir d'améliorer la nutrition des Japonais. Saburosuke Suzuki II, qui partageait ce désir, a lancé l'entreprise en 1909 avec la sortie du premier assaisonnement umami au monde appelé AJI-NO-MOTO^®. Les racines du Groupe Ajinomoto se trouvent dans notre aspiration fondatrice de «Bien manger, bien vivre». La gestion ASV est une forme de gestion qui aspire à créer une valeur à la fois sociale et économique. En tant que société multinationale et en tant qu'entreprise profondément impliquée dans l'alimentation, nous nous engageons à contribuer à la réalisation des ODD.
En ce qui concerne les questions environnementales, nous travaillerons à réduire les émissions de gaz à effet de serre de 50% d'ici l'exercice 2030 et à atténuer les risques économiques déterminés à l'aide d'une analyse de scénario suivant les recommandations du TCFD de 8 à 10 milliards de yens, comme mesures clés. Dans le même temps, nous travaillerons aux côtés des parties prenantes pour réduire les impacts d'autres problèmes importants concernant les risques liés à l'eau, les déchets plastiques, les pertes et gaspillages alimentaires et les achats durables.

J'ai relu le Manifeste de Davos 1973 pendant la période du séjour à la maison, et j'ai trouvé de nombreux mots de sagesse qui résonnent maintenant en moi. Le Manifeste stipule que les responsabilités de la direction comprennent «elle doit assumer le rôle de fiduciaire de l'univers matériel pour les générations futures», «elle doit utiliser les ressources immatérielles et matérielles à sa disposition de manière optimale» et «elle doit élargir continuellement les frontières de la connaissance en gestion et en technologie. » J'ai trouvé ces mots très éclairants; par conséquent, je voudrais les partager avec vous aujourd'hui. Ils incarnent l'essence d'une philosophie multipartite et représentent l'ASV pour laquelle le groupe Ajinomoto s'efforce.
Sous la bannière d'un «groupe de sociétés fournissant des solutions pour les problèmes alimentaires et de santé», le groupe Ajinomoto s'engage à fournir des solutions grâce à ses atouts, même face aux défis posés par la pandémie COVID-19. Nous visons à équilibrer des politiques de gestion à long terme et durables et une réforme rapide de la gestion, tout en améliorant notre valeur d'entreprise englobant la capitalisation boursière (valeur pour l'actionnaire), la valeur de la marque d'entreprise (valeur client) et l'engagement des employés (valeur des ressources humaines). À cette fin, nous comptons sur votre soutien continu.

Août 2020

Takaaki Nishii

Directeur représentatif,
Président et chef de la direction