Message du président et chef de la direction 2021

Dédié à la réalisation de notre aspiration de
"Bien manger, bien vivre." en apportant des solutions
pour les problèmes d'alimentation et de santé

Le président Nishii visite un supermarché de la préfecture d'Ibaraki faisant la promotion de produits à faible teneur en sel lors de la Journée mensuelle de réduction du sel délicieux (Ōishio jour) dans la préfecture d'Ibaraki.
Photo gracieuseté de Food Square Kasumi Aeon Town Moriya

La philosophie et la vision de gestion du groupe Ajinomoto

Surmonter la dichotomie ET/OU dans les moments difficiles

La pandémie de COVID-19 a fait des ravages dans les sociétés et les économies du monde entier en 2020, et le groupe Ajinomoto et moi-même ne faisions pas exception. L'expérience a changé les valeurs des gens, et nous pensons que les effets resteront longtemps. En tant que manager, et personnellement aussi, je suis convaincu que nous ne devrions pas aborder les problèmes ou les idées comme ayant des solutions exclusives les uns des autres, mais que nous devrions rechercher l'unité (ET) plutôt que la division (OU). Les tensions entre les pays, les groupes ethniques et les classes sociales ont toujours existé partout dans le monde, mais les divisions et les conflits se sont intensifiés ces dernières années. Je suis sûr que je ne suis pas la seule personne à être bouleversée par ce qui s'est passé. Dans son livre Sur le bonheur, le philosophe français du début du 20e siècle Alain a dit : « Le pessimisme vient de nos passions ; l'optimisme de la volonté. Face aux dures réalités de ces temps difficiles, je pense que nous devrions faire de notre mieux pour éviter de créer des divisions (OU) et plutôt aborder les situations avec un esprit d'unité (AND).

Reflétant l'histoire du groupe Ajinomoto, l'unité est un élément de notre organisation depuis notre fondation en 1909, lorsque l'aspiration d'un scientifique s'est jointe à l'esprit d'entreprise d'un homme d'affaires. Le groupe Ajinomoto a été créé lorsque le Dr Kikunae Ikeda, qui a découvert que le goût umami dérivé de l'acide aminé glutamique, s'est associé à l'homme d'affaires Saburosuke Suzuki II pour concrétiser leur engagement à « améliorer la nutrition des Japonais ». Cette union de la société et de la valeur économique perdure dans notre engagement envers l'ASV (le groupe Ajinomoto créant de la valeur partagée). De même, ils ne pensaient pas que délicieux et de nutritif devait être séparé (OU), mais formait une vision claire pour créer des aliments à la fois délicieux et nutritifs. Leur vision est l'ingrédient principal de notre aspiration à « Bien manger, bien vivre ». et définit notre objectif. Cet esprit d'unification, l'esprit AND, est également à l'origine de notre volonté d'aider à résoudre les problèmes d'alimentation et de santé et de contribuer à une société prospère et à un avenir radieux.

Gestion axée sur l'ET

Gestion axée sur l'ET
Annonce d'un autre pas en avant dans la gestion des ASV : les fonctions des acides aminés et la construction d'écosystèmes de collaboration

L'objectif du management d'ASV est d'accompagner nos entreprises dans la double création de et de valeur économique. Nous avons annoncé en 2020 que nous transformerions le groupe Ajinomoto en un « groupe d'entreprises fournissant des solutions pour les problèmes d'alimentation et de santé » d'ici 2030 afin de remplir notre engagement ouvert à faire progresser la gestion des ASV. Nous visons deux objectifs d'ici 2030 : contribuer à prolonger l'espérance de vie en bonne santé d'un milliard de personnes et réduire de 50 % notre impact environnemental.

La direction applique une politique de « Nutrition sans compromis » dans le goût, l'accès à la nourriture (disponibilité) et le mode de vie local, et l'élément central pour créer de la valeur dans ces domaines est la puissance des acides aminés. Les protéines représentent environ 20 % du corps humain et jusqu'à 50 % en excluant l'eau de notre corps. Les protéines sont des chaînes d'acides aminés et le groupe Ajinomoto recherche les acides aminés depuis plus de 100 ans. Les acides aminés remplissent quatre fonctions importantes, notamment l'arôme pour donner un bon goût aux aliments, la nutrition pour aider le corps à grandir et se développer et la physiologique pour aider le corps à fonctionner correctement. Nous appliquons nos technologies de pointe en matière de biosciences et de chimie fine pour soutenir des repas délicieux et équilibrés sur le plan nutritionnel en utilisant les fonctions des acides aminés pour créer des aliments délicieux à faible teneur en sel et favorisant l'apport en protéines. Un apport excessif en sel et des nutriments essentiels insuffisants tels que les protéines sont des problèmes nutritionnels mondiaux. En tant que leader mondial des assaisonnements à base d'umami, nous pensons que le groupe Ajinomoto peut utiliser nos forces dans les technologies liées aux acides aminés pour résoudre ces deux problèmes au profit de la société. et de générer de la croissance organique*1 pour le Groupe.

Nous promouvons également diverses mesures et objectifs environnementaux dans le cadre de notre engagement à coexister avec les communautés et la terre, principalement dans les domaines de l'atténuation et de l'adaptation au changement climatique, du développement d'une société axée sur le recyclage et de la réalisation d'approvisionnements durables.*2.

Une action unifiée sera essentielle pour atteindre ces objectifs, et nous travaillerons au sein du Groupe et de en collaboration avec divers intervenants. Nous nous concentrerons sur les trois domaines de clarification de la relation entre l'alimentation (nutrition), la santé physique et la santé mentale ; catégoriser les habitudes alimentaires et les modes de vie qui peuvent conduire à des maladies liées au mode de vie ; et l'établissement d'un écosystème d'activités de résolution de problèmes. Nous formulons actuellement deux écosystèmes pour la collaboration dans le développement de produits et les activités commerciales avec plusieurs entreprises et organisations.

Le premier écosystème est centré sur le monde universitaire. En avril 2020, Ajinomoto Co., Inc. et l'Université de Hirosaki ont lancé un cours de recherche sur le thème de l'allongement de l'espérance de vie en bonne santé. Le projet de promotion de la santé d'Iwaki mené par la ville d'Hirosaki dans la préfecture d'Aomori collecte des données continues depuis 2005 sur quelque 2,000 3,000 à 1,000 XNUMX articles provenant de XNUMX XNUMX habitants, qui sont utilisées pour l'analyse des mégadonnées liées à la santé. La Société s'engage dans des recherches conjointes en utilisant la combinaison d'analyses de mégadonnées liées à la santé sans précédent et les technologies de la Société pour analyser la relation entre l'alimentation (nutrition) et la santé physique et mentale dans le but de former et de tester des hypothèses qui conduiront à des percées dans l'extension espérance de vie en bonne santé.

Le deuxième écosystème sera de trouver des solutions aux problèmes de santé. À l'instar du projet réussi de réduction du sel de la préfecture d'Iwate lancé en 2014, nous allons rechercher des opportunités de collaboration avec les gouvernements locaux, les détaillants et les médias dans un cycle continu d'analyse et de formulation, de test et de vérification d'hypothèses. En juillet 2020, nous avons lancé le Sel intelligent projet dans lequel nous appliquons notre technologie de réduction du sel pour développer des aliments selon un concept de « réduction du sel délicieuse, saine, facile et nouvelle » qui utilise l'umami et dashi bouillon. Nous sommes également enthousiastes à l'idée d'étendre le projet en dehors du Japon et avons lancé un programme au Vietnam.

Le projet de réduction du sel de la préfecture d'Iwate nous a montré que l'augmentation des ventes de produits à haute valeur ajoutée et à faible teneur en sel entraîne également une augmentation du prix unitaire moyen. Des projets comme ceux-ci ont donc le potentiel de contribuer à la croissance à long terme du groupe Ajinomoto.
On peut alors intégrer et de unir ces deux écosystèmes pour élargir le cercle et étendre les activités dans le monde entier grâce à la collaboration (ET) avec plus d'entreprises qui partagent nos aspirations. Nous avons renouvelé la confiance que nous réaliserons notre vision pour 2030 d'aider à prolonger l'espérance de vie en bonne santé d'un milliard de personnes, voire plus.

*1 La croissance organique exclut les effets de croissance des éléments discontinus, tels que les taux de change, les changements de traitement comptable, les fusions et acquisitions et les ventes d'entreprises.
*2 Achat de matières premières d'une manière qui soutient la durabilité environnementale et sociale

Allonger l'espérance de vie en bonne santé dans le monde

Allonger l'espérance de vie en bonne santé dans le monde

Progrès du Plan de gestion à moyen terme et évaluation des performances

S'appuyer sur les résultats de la première année du plan et relever les défis

Nous avons maintenant plus d'un an dans notre plan de gestion à moyen terme 2020-2025, que nous avons configuré en rétrospective au présent à partir de notre vision pour 2030. Ancré dans un sentiment d'urgence concernant le présent et l'avenir du groupe Ajinomoto, le plan de 2020-2025 est conçu pour améliorer l'efficacité du capital du Groupe et rétablir notre croissance organique. Le plan comporte cinq indicateurs de performance clés (KPI) financiers et non financiers explicites pour le retour sur capital investi (ROIC), la croissance organique des ventes, le ratio des ventes de l'activité principale, le score d'engagement des employés et la croissance du prix unitaire (prix unitaire en poids, consommation internationale des produits). Nous intensifions nos activités comme décrit ci-dessous pour atteindre ces KPI et visons à dépasser nos chiffres cibles pour l'exercice 2022. Nos résultats de performance pour l'exercice 2020 et nos prévisions pour l'exercice 2021 sont présentés dans le tableau ci-dessous.

KPI prioritaires du Plan de gestion à moyen terme

KPI prioritaires du Plan de gestion à moyen terme

Notre performance au cours de la première année du plan comprenait des domaines où nous avons progressé plus rapidement que prévu ainsi que des domaines où il est devenu clair que nous devons accorder une attention particulière. Nous avons bien avancé dans la réorganisation et la consolidation de nos activités et dans la communication de la vision du groupe Ajinomoto aux employés. En 2021, nous avons également renforcé le cadre de gouvernance d'entreprise et de promotion du développement durable qui sert de fondement à notre gestion en créant le nouveau Conseil consultatif sur la durabilité en avril et en convertissant Ajinomoto Co., Inc. en une société à trois comités en juin. Nous avons également commencé à intégrer progressivement la transformation numérique (DX) à l'ensemble de notre « transformation opérationnelle à l'échelle de l'entreprise » et de notre « transformation de modèle d'entreprise ». Ces activités mettront du temps à produire des changements tangibles, et nous prévoyons que le DX battra son plein et commencera à produire des résultats au cours de l'exercice 2021.

En termes de performance commerciale, nous avons enregistré un niveau record de bénéfices commerciaux au cours de l'exercice 2020. Nous sommes fiers que nos employés et responsables du monde entier soient restés dévoués à répondre aux besoins alimentaires de nos clients et ont permis des opérations et des ventes incessantes grâce à la année. En voyant les fruits de leur dévouement et de leur persévérance, je me reproche d'avoir sous-estimé la puissance du capital humain du Groupe. L'environnement commercial pour l'exercice 2021 contient encore de nombreuses incertitudes, mais à ce stade, nous prévoyons une amélioration modérée de nos performances commerciales par rapport à l'année précédente.

Le changement est irréalisable sans la technologie numérique

La technologie numérique est cruciale pour le Plan de gestion à moyen terme. Un domaine dans lequel cela est clair est le changement d'orientation de notre politique de gestion pour les bénéfices, passant des profits et pertes à court terme au RCI et à la croissance organique. Le suivi de la technologie numérique et la visualisation en temps réel des KPI de chaque entreprise, combinés à notre arbre ROIC montrant toutes les opérations contribuant à l'amélioration du ROIC, nous permettront d'utiliser le temps que nous avons consacré à la collecte, à la tabulation et à l'analyse des chiffres pour la création de valeur et les problèmes. résoudre. Nous nous attendons à ce que la possibilité de voir nos KPI progresser en temps réel stimule également la motivation des employés et conduise à une productivité et à un engagement des employés plus élevés. De plus, rendre plus facile de voir l'aspect fondamental d'un problème ou d'un défi permettra à plus de personnes d'apporter leur expertise afin que nous puissions mettre en œuvre plus rapidement des solutions efficaces.

Nous nous concentrons actuellement sur l'amélioration de la culture numérique de nos employés alors que nous adoptons une approche étape par étape pour appliquer les technologies numériques à nos opérations internes dans des domaines tels que la normalisation de la comptabilité de gestion, la préparation de directives opérationnelles et la promotion de l'excellence opérationnelle comme état d'esprit de gestion standard. pour toutes les sociétés de notre Groupe.

Transformer notre culture d'entreprise

Alors que nous mettons en œuvre le Plan de gestion à moyen terme, nous cherchons également à transformer notre culture d'entreprise par le changement de cinq manières spécifiques. Le premier est refonte de la Vision Groupe. Dans notre objectif d'accroître notre contribution à la société, nous avons révisé l'année dernière notre vision d'entreprise pour « Contribuer à un meilleur bien-être des personnes dans le monde entier, en libérant le pouvoir des acides aminés pour résoudre les problèmes d'alimentation et de santé associés aux habitudes alimentaires et au vieillissement ». La seconde est redéfinir notre valeur d'entreprise. Nous avons redéfini notre valeur d'entreprise comme dérivant de notre cycle d'engagement des employés créant une valeur client (valeur sociale) qui produit une valeur économique, qui revient ensuite aux employés et favorise un engagement encore plus élevé.

La troisième voie est remodeler notre développement des ressources humaines et la gestion des organisations. Nous ne pouvons pas créer de nouvelle valeur client sans des ressources humaines hautement compétentes. Pour encourager la collaboration étroite avec les clients afin de trouver des solutions en tant qu'organisation et au niveau individuel, nous avons introduit un mécanisme permettant aux employés de contribuer à la valeur de l'entreprise en augmentant la valeur client. Le quatrième est réorienter notre politique de gestion sur les bénéfices. Nous nous sommes éloignés d'une culture d'entreprise axée sur les profits à court terme et avons réorienté notre approche de gestion vers une perspective à plus long terme qui met l'accent sur l'investissement efficace en capital et la croissance organique des entreprises.

La cinquième façon dont nous transformons notre culture d'entreprise consiste à réviser le processus de création de la stratégie d'entreprise. Nous avons formulé des stratégies commerciales pour trois et six ans à l'avenir en nous basant sur nos objectifs pour 2030 et en tenant compte des changements anticipés sur les marchés. Bien que les plans aient été soigneusement préparés, plutôt que de les persister fermement pendant trois ans, si les conditions changent, nous comprenons l'importance de les réviser périodiquement pour assurer la plus grande efficacité. En effet, nous révisons déjà le plan triennal créé en 2020, et continuerons de le mettre à jour chaque année.

Esprit pionnier et gestion de la durabilité

Notre plus grand défi est de revitaliser notre esprit pionnier

Maintenant que cela fait un an que nous avons commencé à transformer la culture d'entreprise, je pense que ma mission est maintenant de revitaliser l'esprit pionnier d'origine du groupe Ajinomoto. Au cours de la dernière année, pendant la pandémie de COVID-19, les plus de 100 jours que j'aurais habituellement passés loin de mon bureau en voyages d'affaires au Japon et à l'étranger ont été remplacés par des vidéoconférences, et ce format m'a offert de nombreuses occasions de parler avec foodtech. entrepreneurs du monde entier. Les discussions animées au cours de ces réunions m'ont rappelé que le groupe Ajinomoto était également une entreprise de technologie alimentaire lors de sa création en 1909.

Nous visons à prolonger l'espérance de vie en bonne santé d'un milliard de personnes d'ici 2030, mais nous devons également prolonger notre propre espérance de vie en bonne santé en tant qu'entreprise. Dans l'état actuel des choses, je crains vraiment que de nouveaux concurrents n'apparaissent et perturbent notre modèle commercial. Je crois que notre meilleure défense sera de ne pas se fier aux précédents et de récupérer l'esprit pionnier sur lequel notre entreprise a été créée.

L'année dernière, nous avons organisé un vaste programme de formation en ligne de trois mois pour 70 de nos cadres dirigeants et managers en devenir. Au cours des réunions, les gestionnaires et moi avons parlé franchement des lacunes cibles et des problèmes de gestion des plans de gestion antérieurs. Tout le monde a également convenu que la structure organisationnelle verticale et la culture conservatrice devaient clairement changer de manière significative. Je crois que nous faisons de grands progrès dans notre transformation, et je promets à nos employés et à nos parties prenantes de continuer à aller de l'avant.

Au cours de l'exercice 2020, nous avons également lancé le programme A-STARTERS pour reconnaître et former les entrepreneurs de nos rangs afin qu'ils puissent participer au renforcement des capacités de capital-risque du Groupe. Dans cette direction, nous avons également créé du capital-risque d'entreprise (CVC) pour investir dans des sociétés de capital-risque au Japon et à l'étranger. Nous exerçons également l'esprit d'unité (AND) en faisant venir des spécialistes extérieurs à l'entreprise, en recherchant de nouvelles collaborations et en formant des collaborations et des alliances coopératives avec diverses startups. Nous agissons rapidement et investissons des montants substantiels à la fois pour approfondir la R&D et les activités existantes du Groupe tout en explorant (ET) de nouveaux domaines pour poursuivre notre évolution en cours.

Collaboration et coopération avec des startups

Collaboration et coopération avec des startups
La refonte du système de gouvernance divise la supervision et l'exécution

Un esprit pionnier inclut intrinsèquement une saine prise de risque. En juin 2021, Ajinomoto Co., Inc. s'est convertie en une société à trois comités dans le but de renforcer davantage les fonctions exécutives de supervision et de support supervisant nos activités liées aux risques. Le conseil d'administration guide les questions de gestion importantes dans la perspective d'améliorer la valeur de l'entreprise sur le long terme et supervise la direction en donnant le feu vert et rouge aux activités commerciales. La présidente du conseil d'administration est l'administratrice externe, Mme. Kimie Iwata. Mon rôle en tant que PDG nommé par le conseil d'administration est de diriger l'exécution rapide des activités pour respecter l'orientation de gestion définie par le conseil d'administration.

Dans le cadre de la nouvelle structure d'entreprise, nous comptons maintenant 11 administrateurs, y compris les membres du comité de vérification. Nos administrateurs externes comprennent désormais M. Joji Nakayama, ancien PDG de Daiichi Sankyo Co., Ltd., qui connaît bien les aspects de gestion de l'industrie mondiale des soins de santé. Cet ajout a créé une majorité de 55 % d'administrateurs externes, contre 43 % auparavant lorsque la Société comptait 14 administrateurs et membres du conseil d'audit et de surveillance. Des administrateurs externes président le comité de nomination, le comité de rémunération et le comité d'audit. Nous avons également réduit le nombre de cadres dirigeants de 37 à environ 20, afin d'éliminer les chevauchements de tâches, de clarifier les responsabilités et de créer un groupe plus jeune de dirigeants d'entreprise.

De plus, le nouveau Durabilité Advisory Council, qui a été créé en avril 2021 et siège au sein du conseil d'administration, est un panel d'experts japonais et non japonais qui conseillent le conseil d'administration sur des questions et des perspectives du point de vue de la santé. et nutrition, les pays émergents, la génération millénaire, l'investissement environnemental, social et de gouvernance (ESG) et d'impact, et les médias et pour un horizon à long terme jusqu'en 2050. Le Comité Durabilité, également créé en avril et siégeant sous le Comité Exécutif , formule des plans d'exécution et renforce notre capacité de gestion à poursuivre l'objectif combiné de réaliser une société durable et un groupe Ajinomoto durable.

La durabilité est un voyage sans fin

J'aime voyager et j'ai hâte d'aller à l'étranger et d'élargir mes horizons. Contrairement aux vacances, qui ont généralement une destination spécifique, je considère la poursuite du développement durable comme un voyage qui se poursuivra pour toujours. Alors que l'ESG est un moyen qui nous amènera à la destination des Objectifs de développement durable (ODD), 2030 n'est qu'un point de transit. Lorsque de nouvelles destinations sont définies alors que nous cherchons à rendre le monde meilleur, les ESG et les ODD peuvent devenir si courants qu'ils peuvent même disparaître de notre vocabulaire.

Je crois que notre système alimentaire se dirige vers un point de crise en 2050, en particulier pour la nutrition et l'approvisionnement alimentaire durable. Les dégâts pourraient devenir immuables si l'industrie alimentaire mondiale ne prend pas des mesures dès maintenant pour limiter la hausse des températures mondiales à moins de 2 °C d'ici 2030. Le groupe Ajinomoto doit également continuer à tout mettre en œuvre pour contribuer à résoudre les problèmes environnementaux et sociaux ou notre propre développement durable. la croissance sera compromise. Un enjeu majeur pour le Groupe est la réduction des émissions de gaz à effet de serre, et nous reconnaissons que cela passe par la compréhension et la réduction des émissions tout au long de la chaîne d'approvisionnement.

Nous surveillons déjà les émissions de notre entreprise et de nos fournisseurs directs de matières premières, mais il nous faudra plusieurs années pour appréhender et améliorer l'état réel des émissions du Scope 3 aux sources des fournisseurs et au niveau des consommateurs. Pour les matières premières clés, comme l'huile de palme, nous travaillons avec le Consumer Goods Forum (CGF)*3, les gouvernements nationaux, les ONG et d'autres pour résoudre les problèmes ainsi que pour former des directives d'approvisionnement et créer un système de traçabilité.

*3 Un réseau industriel d'environ 400 fabricants et détaillants de biens de consommation dans le monde

Toujours avec nos parties prenantes

Je pense que notre management d'ASV nous oblige non seulement à maintenir nos bonnes relations avec les parties prenantes de notre chaîne de valeur mais à aller plus loin et à faire nôtres leurs enjeux. Nous nous engageons envers nos clients et les consommateurs en général à leur apporter de la valeur grâce à des aliments qui contribuent à une vie longue et saine, à nos employés à fournir un emploi stable et un lieu de travail gratifiant et où ils peuvent continuer à développer leurs compétences, à nos partenaires commerciaux à offrir des opportunités équitables, et à nos actionnaires et investisseurs de rechercher des rendements durables et de travailler pour atteindre rapidement les objectifs du plan de gestion à moyen terme.
En nous engageant activement avec nos parties prenantes, nous chercherons des solutions aux problèmes d'alimentation et de santé et contribuerons à créer un avenir radieux pour les gens du monde entier, qui incarne notre aspiration à « Bien manger, bien vivre ». Nous attendons avec impatience les conseils et le soutien continus de toutes les parties prenantes.

Août 2021

Takaaki Nishii

Takaaki Nishii

Directeur, Délégué Exécutif,
Président et chef de la direction

La préparation des repas me procure un sentiment de bien-être

J'aime à la fois manger et préparer des plats délicieux. Depuis mon plus jeune âge, j'ai toujours aimé participer à la préparation des nombreux plats traditionnels du Nouvel An japonais, que je peux encore préparer pour la plupart. J'aime aussi les aliments du monde entier et je passe parfois plusieurs jours à préparer du saumon salé à partir d'une recette que j'ai apprise d'un chef américain. Le chercheur sur le bien-être Yoshiki Ishikawa a découvert que les pays où les hommes et les femmes participent de manière plus équilibrée à la préparation des repas obtiennent un meilleur indice de bien-être. L'étude me motive à passer plus de temps dans la cuisine, et j'ai hâte d'essayer les nouvelles recettes à faible teneur en sodium sur leParc Ajinomotoen ligne.