Message du président et chef de la direction 2022

Devenir un groupe d'entreprises délivrant "l'essence du bonheur" au monde

Mes pensées et ma résolution en tant que PDG

Offrez « l'essence du bonheur » et améliorez la valeur de l'entreprise

C'est un honneur d'avoir été nommé président et chef de la direction. La pandémie de COVID-19 et le conflit en Ukraine ont un impact majeur sur la vie des gens dans le monde et sur le groupe Ajinomoto. J'ai réfléchi au sens du bonheur et j'ai beaucoup réfléchi à ce que le Groupe peut faire. Je crois que le Groupe doit poursuivre « l'essence du bonheur » d'une manière que nous seuls pouvons. L'essence du bonheur que nous pouvons offrir est de créer une source de bonheur pour le monde en "libérant le pouvoir des acides aminés pour résoudre les problèmes d'alimentation et de santé". La recherche montre que se sentir heureux affecte une espérance de vie en bonne santé plus longue et plus de productivité et de créativité. L'essence du bonheur est un élément essentiel de notre slogan d'entreprise "Eat Well, Live Well". et toutes nos activités pour accroître la valeur de notre entreprise.
Le concept de partager l'essence du bonheur avec autant de personnes que possible est également devenu un thème majeur pour moi personnellement, et en tant que PDG, j'ai hâte de faire de nouveaux progrès pour en faire une réalité.

Poursuivre activement la gestion d'ASV et "l'objectif x la passion x l'excellence opérationnelle"

Ma mission est d'augmenter considérablement la valeur de l'entreprise du Groupe en continuant d'appliquer la gestion ASV avancée par l'ancien PDG Takaaki Nishii et de poursuivre activement l'objectif du Groupe de « libérer le pouvoir des acides aminés pour résoudre les problèmes d'alimentation et de santé ». Depuis sa création, le Groupe poursuit sa politique de gestion fondamentale d'ASV poursuivant la double création de valeur sociale et économique. En 2020, nous nous sommes publiquement engagés à faire progresser davantage la gestion d'ASV et avons déclaré que nous transformerions le Groupe en un « groupe d'entreprises apportant des solutions aux problèmes de l'alimentation et de la santé » d'ici 2030. Notre structure de gestion peut continuer à évoluer, mais notre gestion d'ASV et vision pour 2030 restera inchangée.
De plus, je crois que les forces motrices qui permettront au Groupe de continuer à croître sont notre objectif de « libérer le pouvoir des acides aminés pour résoudre les problèmes alimentaires et de santé », la passion de nos employés pour remplir notre objectif et l'approbation de notre objectif par nos parties prenantes. Plus la passion et le soutien pour notre raison d'être seront forts, mieux nous serons en mesure de créer un cycle ASV vertueux qui génère simultanément de la valeur sociale et économique. Bien sûr, la passion seule ne suffit pas, nous devons également avoir à la fois la capacité et les compétences. Pour remplir notre raison d'être, tous nos employés et partenaires commerciaux à l'intérieur et à l'extérieur du Groupe doivent ressentir une tension modérée, croire en la vertu de notre raison d'être et se consacrer à sa réalisation, et affiner continuellement leurs compétences pour faire de notre raison d'être une réalité. Ces trois éléments sont absolument essentiels, et je les combine en une seule phrase : "objectif x passion x excellence opérationnelle (OE)".
Depuis octobre 2021, je rencontre chaque semaine l'ancien PDG Nishii pour discuter de sujets allant des problèmes du groupe à ce que nous devons faire pour améliorer encore la valeur de notre entreprise. En revenant sur la dernière décennie de développement du Groupe, un sujet qui s'est imposé était, à l'exception des Sauces & Assaisonnements à l'étranger, notre capacité à développer notre activité de produits alimentaires. Nous avons établi un niveau record de bénéfices et atteint tous nos principaux objectifs de gestion au cours de l'exercice 2021, et nous continuons à faire des progrès constants dans nos plans au cours de l'exercice 2022. Cependant, je ne veux pas que les bons résultats obscurcissent mon jugement et j'ai l'impression que Je dois examiner de près la lenteur de la croissance du secteur des produits alimentaires et considérer comment notre compétitivité a diminué par rapport à d'autres entreprises dans le monde. La clé pour aborder ces deux domaines sera notre initiative de gestion Speed ​​Up x Scale Up (SxS). Après des discussions avec la nouvelle équipe de direction, nous avons défini des politiques claires pour faire progresser la gestion de l'ASV, poursuivre « objectif x passion x OE » et exécuter SxS.
L'environnement des affaires comprend des vents contraires dus à la flambée des prix des matières premières principales et secondaires pour la fermentation. Néanmoins, nous avons l'intention de continuer à miser sur la croissance organique de nos ventes grâce à des stratégies et à des dépenses efficaces pour renforcer nos assises commerciales et générer une croissance soutenue. Nous prévoyons que ces activités généreront une croissance des ventes et des bénéfices au cours de l'exercice 2022 et que les ventes de projets augmenteront de 14.0 % en glissement annuel pour atteindre 1,310 2.6 milliards de yens et que les bénéfices des entreprises augmenteront de 124 % pour atteindre XNUMX milliards de yens.
Je me suis engagé à assumer l'intégralité des responsabilités de CEO et à tout mettre en œuvre pour atteindre plus tôt que prévu les objectifs d'indicateurs de gestion fixés pour l'exercice 2025. Mon premier objectif sera de mener à bien l'initiative de l'ancien PDG Nishii de passer à un modèle d'entreprise « léger en actifs » d'ici l'exercice 2025, ce qui améliorera encore l'efficacité de nos actifs. Au cours de l'exercice 2022, nous avons commencé à utiliser un arbre ROIC^*1, qui décompose le retour sur capital investi (ROIC) en composants individuels, pour mieux comprendre où nous pouvons améliorer l'efficacité de nos actifs. J'ai également l'intention d'intensifier notre concentration sur les métiers de base. Le comité du grand design des activités principales, créé au cours de l'exercice 2021 sous l'égide du comité exécutif, examine et discute actuellement des moyens de visualiser l'état des performances et de formuler des plans futurs pour les six activités principales^*2. Nous utilisons le processus de gestion Stage Gate pour définir des portes de contrôle à des étapes détaillant qui, quoi, quand, comment et combien cela nous permettra d'évaluer soigneusement le potentiel d'un investissement à générer une croissance commerciale, de hiérarchiser les investissements et également de réguler efficacement le nombre d'articles et nos catégories de produits. De plus, dans notre volonté d'augmenter la valeur pour les consommateurs centrés sur la santé, nous augmentons le ratio de produits à haute valeur ajoutée et améliorons la valeur de notre marque dans le but d'augmenter notre volume de ventes et nos prix unitaires pour réaliser une croissance organique des ventes. .

Initier la gestion des indicateurs à moyen terme

On a dit que les entreprises japonaises souffraient de la « maladie des plans à moyen terme » en créant des plans triennaux avec des objectifs très précis pour les trois années à venir. Cependant, dans des moments comme le présent, cet avenir est hautement imprévisible. Ainsi, lorsque les prémisses sous-jacentes d'un plan changent inévitablement, le plan perd de sa pertinence. Afin de préserver l'intégrité de nos plans, tout en continuant à œuvrer à l'atteinte des objectifs chiffrés du Groupe fixés pour l'exercice 2025, nous allons modifier notre approche du processus de planification à moyen terme. Nous fixerons notre vision pour 2030 et des indicateurs de gestion à moyen terme puis effectuerons un backcast pour créer une feuille de route pour les atteindre. Reconnaissant la volatilité de l'évolution de l'environnement commercial, nous créons un système afin d'être toujours prêts à revoir et à réviser rapidement et avec souplesse un plan si les conditions changent.

*1 Un arbre ROIC se décompose et fournit une visualisation des composants du ROIC afin que chaque employé puisse comprendre et jouer un rôle actif dans la contribution à l'amélioration des résultats.
*2 Les six activités principales sont Sauces et assaisonnements, Alimentation rapide, Solutions et ingrédients, Aliments surgelés, Santé et Matériel électronique.

Accélérer x Évoluer

Rétablir notre fort potentiel de croissance

Comme je l'ai dit plus tôt, le plus grand défi pour le groupe Ajinomoto est de rétablir notre potentiel de croissance, qui est vital pour augmenter la valeur de notre entreprise. Avant de parler de la façon dont nous allons procéder, j'aimerais aborder les fondements de la valeur d'entreprise. Je considère que la valeur de l'entreprise est la somme de la valeur financière et de la valeur future potentielle à créer par les actifs incorporels. La formule présentée est la manière standard de calculer la valeur de l'entreprise avec l'ajout de Speed ​​Up x Scale Up, les deux composants que j'ajoute qui accélèrent le cycle de création de valeur de l'entreprise pour produire la croissance maximale.
La première étape consiste à augmenter régulièrement le numérateur (flux de trésorerie), ce qui implique de s'assurer que nous atteignons notre objectif ROIC et les autres KPI prioritaires.^*3 comme indicateurs de gestion à moyen terme. Parallèlement, nous travaillerons à minimiser le dénominateur (coûts en capital), en améliorant nos capacités de gestion des risques dans un environnement social imprévisible. Améliorer notre capacité à gagner la confiance des parties prenantes est également important, et à cette fin, le Conseil consultatif de la durabilité et le Comité de la durabilité intensifient leurs activités. Nous mettons également l'accent sur le dialogue avec les investisseurs dans nos activités de relations avec les investisseurs (IR). Pour l'autre dénominateur (taux de croissance), nous nous efforçons d'intégrer pleinement les technologies numériques dans de nombreux domaines, notamment pour transformer notre modèle économique, générer de l'innovation, renforcer les ressources humaines, renforcer nos actifs technologiques et améliorer la valeur de notre marque.
Pour tous ceux-ci, nous allons accélérer la prise de décision et l'exécution, et nous développerons en appliquant la stratégie de croissance centrée sur les activités intégrées de produits alimentaires et d'AminoScience et en développant latéralement les opérations implicites réussies en activités explicites pour le Groupe.

*3 Les cinq KPI sont le retour sur investissement (sur les coûts d'investissement), la croissance organique des ventes, le ratio des ventes de l'activité principale, le score d'engagement des employés et la croissance des prix unitaires (des produits de consommation internationaux).

Calcul standard de la valeur de l'entreprise

Changer notre culture d'entreprise pour avancer Speed ​​Up

Je crois que l'un de nos problèmes de gestion est le temps nécessaire pour prendre et exécuter des décisions de gestion dynamiques pour l'ensemble du Groupe. En revanche, les principales entreprises mondiales ont pris des décisions descendantes et des transformations rapides qui ont créé un écart mesurable entre notre valeur d'entreprise comparative. Reconnaissant cela, Ajinomoto Co., Inc. a transformé sa forme d'organisation d'entreprise en une société à trois comités en 2021. La nouvelle structure nous permet de déléguer une autorité substantielle au côté exécutif (comité exécutif) et d'accélérer considérablement la vitesse de prise de décision. . Vient ensuite le changement du Comité Exécutif. Nous allons encore accélérer l'exécution en abordant les réunions sans attendre un accord facile, mais en nous engageant dans un débat ouvert à la fois approfondi et axé sur les faits et les données. Nous avons également lancé le plan de 100 jours le 1er avril 2022 pour activer pleinement l'exécution des activités dans le cadre de la nouvelle structure organisationnelle. Le Comité exécutif est encore en train de s'habituer au nouveau format, mais de nombreuses politiques obsolètes sont renversées et j'ai l'impression que la vitesse de prise de décision est déjà plus rapide que jamais.
Nous diffusons ce nouvel élan dans tout le Groupe. Nous avons l'heureux avantage que tous les collaborateurs du Groupe soient fiers de faire un travail sérieux et d'excellence et prennent activement l'initiative d'améliorer leurs chantiers. Nous continuerons à appliquer une approche hybride descendante et ascendante pour transformer le Groupe tout en créant une culture d'entreprise qui valorise l'initiative et la rapidité.
Dans le même temps, nous accélérerons notre capacité à innover en constituant une équipe transversale englobant les activités des produits alimentaires et d'AminoScience et en mettant l'accent sur la diversité et l'inclusion en réunissant des personnes de genres, d'expériences professionnelles et d'origines régionales différentes.

Générer une mise à l'échelle à partir des produits alimentaires et de l'intégration d'AminoScience et des modèles commerciaux réussis

Je crois que ce qui distingue le groupe Ajinomoto, c'est notre exploration continue de la puissance des acides aminés et la transformation de cette puissance en valeur pour le monde. Le plan Scale Up est ancré dans la stratégie de croissance centrée sur les produits alimentaires intégrés et les activités AminoScience, où nous développerons des opérations implicites réussies parmi nos produits, nos activités et nos investissements en R&D en modèles d'activités explicites pour le Groupe.
Un exemple de cela est la façon dont nous avons développé l'activité Sauce & Assaisonnements. Commencer par l'assaisonnement umami AJI-NO-MOTO^®, nous avons développé HONDACHI^® assaisonnement et ensuite faire cuire^® assaisonnement spécifique au menu. À chaque étape, nous avons standardisé les activités marketing réussies et continué à développer de nouvelles catégories de produits que nous avons ensuite appliquées au Japon et à l'étranger. Cette stratégie de normalisation des opérations réussies sera également utilisée pour d'autres programmes. Le Végé d'amour^® Le projet dans la région de Tokai, le projet Smart Salt dans la région de Tohoku et la recherche conjointe du projet de promotion de la santé d'Iwaki avec l'université d'Hirosaki dans la préfecture d'Aomori sont des collaborations avec des gouvernements locaux et des universités au Japon visant à créer des écosystèmes alimentaires et de santé. A partir de ces projets, nous développons des modèles économiques de promotion de la consommation de légumes et de réduction de la consommation de sel que nous pouvons ensuite mobiliser dans les pays et régions confrontés à des problèmes de santé.
Nous gérons notre portefeuille d'activités de la même manière et avons obtenu des résultats dont nous sommes assez fiers. Par exemple, l'investissement dans des technologies de fermentation économes en ressources vers 2010 a conduit à une réduction significative de nos coûts de production d'acides aminés, et la décision de concentrer notre R&D sur les matériaux électroniques, les acides aminés pour la pharmacie et l'alimentation, et les services bio-pharma vers 2015 permet nous maintenant pour transformer le modèle commercial de l'entreprise AminoScience. Nous prendrons ce que nous avons appris de ces investissements en R&D et continuerons à les perfectionner pour prioriser les investissements dans le marketing, les ressources humaines, DX et les activités régionales.
La DX et l'innovation sont également essentielles à notre plan Scale Up. Nous les appliquerons notamment aux domaines de la santé, de l'alimentation et du bien-être, des TIC et de l'innovation verte. En analysant notre vision de la société au-delà de 2030, nous avons déterminé qu'il s'agit de quatre domaines d'innovation dans lesquels nous sommes bien équipés pour apporter de l'innovation et créer des entreprises et des marchés de nouvelle génération.
La raison pour laquelle je préconise si fortement SxS est que plus nous pouvons accélérer notre prise de décision et notre exécution, plus vite l'élan de mise à l'échelle se répandra dans tout le Groupe. Je crois que les effets synergiques de SxS augmenteront la valeur de notre entreprise.

Renforcer nos actifs immatériels

Investir dans les actifs organisationnels, humains, technologiques et clients

Les actifs incorporels sont également importants à la fois pour l'accélération et la mise à l'échelle. Pour faire pousser de grands arbres et produire des fruits, il faut cultiver le sol, semer des graines, fournir de l'eau et de l'engrais et tailler les branches. Améliorer la valeur de l'entreprise revient au même. Il est particulièrement important de poser des racines profondes. Pour la valeur de l'entreprise, les racines sont nos actifs incorporels.
Permettez-moi d'expliquer les quatre actifs incorporels sur lesquels je me concentre et comment nous prévoyons de les renforcer. Le premier est celui des actifs organisationnels, qui fait référence au pouvoir global partagé au sein d'une entreprise. Les atouts organisationnels qui constituent la base et la force globale du groupe Ajinomoto sont notre objectif et notre passion de «libérer le pouvoir des acides aminés pour résoudre les problèmes alimentaires et de santé», notre structure de gestion avec sa vision, la gestion ASV, la marque d'entreprise et gouvernance, ainsi que nos diverses bases de données et propriétés intellectuelles. Le raffinement continu de ces actifs organisationnels et de nos autres actifs incorporels nous permet d'accumuler davantage d'actifs incorporels qui contribuent ensuite à la croissance de nos actifs organisationnels.
Les actifs humains sont la force motrice qui augmente la valeur de tous les actifs incorporels. Mon travail consiste à augmenter la somme totale de nos atouts humains en attisant la passion de nos employés pour notre objectif et en rassemblant davantage de parties prenantes pour approuver notre objectif.
Nous y parvenons notamment en élevant notre réforme du style de travail à un autre niveau afin d'améliorer la motivation au travail. Nous cultivons également une main-d'œuvre approfondie en nous concentrant sur le développement des talents DX, en promouvant les talents professionnels extérieurs à l'organisation, en soutenant les employés du Groupe qui souhaitent travailler dans des emplois et des carrières parallèles, et en aidant les employés à rester au courant des problèmes actuels grâce à l'interaction avec les dirigeants du champ. Nous procéderons également à une refonte en profondeur du système de gestion du personnel et des opérations. Nous mettons en place un système de personnel hybride pour les non-cadres qui combine le grade de qualification professionnelle (ressources humaines notées) et le type d'emploi (fonctions et responsabilités notées). Destiné à permettre des affectations adaptées aux capacités et aux contributions de chacun, ce système nous permet de mieux placer la bonne personne au bon poste en fonction de ses compétences et de ses capacités. Des réunions pour discuter de ce dispositif avec le syndicat sont prévues en avril 2023.
Nos actifs technologiques sont ce qui distingue le groupe Ajinomoto et sont essentiels dans tous les aspects de nos efforts visant à « libérer le pouvoir des acides aminés » de la R&D à la production et à permettre à nos entreprises de générer l'innovation qui crée de la valeur sociale. Dans le secteur des produits alimentaires, nous avons fait progresser notre Technologie de délice et poursuivre le développement pour améliorer la valeur ajoutée et les fonctions de nos produits dans le monde entier. Dans le secteur AminoScience, y compris les matériaux de santé et électroniques, nous anticipons l'innovation sur le marché et cherchons à développer des produits et services avec une valeur inégalée en améliorant les technologies de pointe en matière de biosciences et de chimie fine. Nous affinons également nos actifs technologiques pour transformer notre modèle économique avec l'intégration des activités de produits alimentaires et d'AminoScience et pour créer des entreprises de nouvelle génération.
Les actifs des clients sont ce qui relie tous nos actifs incorporels à notre valeur financière future. D'ici 2030, nous visons à contribuer à prolonger l'espérance de vie en bonne santé en augmentant notre portée actuelle de 700 millions de clients pour englober un milliard de clients, de clients potentiels et de consommateurs.
Nous avons des clients dans le monde entier, en Asie, aux États-Unis, en Amérique centrale et du Sud, en Europe et en Afrique. Nos clients s'étendent également au-delà des consommateurs généraux et comprennent des entreprises des secteurs des produits alimentaires et des services alimentaires, de l'industrie pharmaceutique et de l'industrie des semi-conducteurs. Nous créons des modèles commerciaux qui utiliseront nos produits et services pour résoudre les problèmes des clients et utiliserons notre expertise pour cibler les besoins apparents et latents des clients. Les modèles commerciaux augmenteront la valeur de nos clients et la valeur de notre marque, permettront la croissance des prix unitaires, augmenteront le nombre de clients et augmenteront la fréquence d'achat de nos produits.
Tout cela découle de notre culture d'entreprise, qui est le terreau riche qui permet à nos actifs immatériels de s'épanouir. Notre culture d'entreprise selon laquelle chaque employé prend l'initiative de remplir notre objectif enrichit d'autres actifs incorporels. Ma priorité numéro un en tant que PDG est de transformer notre culture d'entreprise.

Promouvoir la durabilité

Écouter les parties prenantes et élargir notre gestion ASV

Je crois que la promotion de la durabilité aidera non seulement à réaliser une société durable, mais réduira également le coût du capital et accélérera la croissance commerciale du groupe Ajinomoto. Le Groupe doit s'attaquer à de nombreux problèmes sociaux et environnementaux, mais notre premier objectif est de respecter l'engagement que nous avons pris en mars de cette année d'atteindre des émissions nettes de GES nulles d'ici l'exercice 2050, en plus de réduire notre empreinte environnementale de 50 %. d'ici l'exercice 2030. Au fur et à mesure que nous progresserons vers le zéro net, nous pratiquerons la gestion ASV pour augmenter notre valeur économique en abordant les problèmes sociaux et contribuer à la construction de systèmes alimentaires résilients et durables.
En 2021, nous avons créé le Conseil consultatif de la durabilité en tant qu'organisation subordonnée au conseil d'administration pour garantir que la durabilité fait partie intégrante de nos efforts pour améliorer la valeur de l'entreprise. Au cours de l'année et demie qui s'est écoulée depuis la création du Conseil, diverses parties prenantes de divers domaines sont venues s'entretenir avec nous, et nous continuons d'avoir des discussions constructives et prospectives sur ce que le Groupe peut contribuer au développement durable, sur la matérialité et la vision future du Groupe. . J'ai beaucoup appris de ces discussions et je suis certain qu'elles nous aideront à réaliser l'ASV. Les avis des parties prenantes seront transmis au Conseil d'administration et intégrés à notre réflexion sur la matérialité du Groupe dans une perspective de moyen à long terme et à nos réponses politiques aux changements environnementaux liés à la matérialité du Groupe. Le Comité de Durabilité, organe subordonné au Comité Exécutif, est chargé d'identifier les risques et opportunités ayant un impact à l'échelle du groupe et de les refléter dans la stratégie d'entreprise selon les orientations stratégiques indiquées par le Conseil d'Administration. Les divisions commerciales participent également activement aux discussions et prennent des mesures actives pour obtenir des résultats.
Nous avons des tâches à accomplir qui seront à la fois stimulantes et stimulantes. L'un d'entre eux sera le nombre de parties prenantes dans le monde que nous pourrons convaincre d'approuver notre objectif. Une autre consiste à s'éloigner des solutions de durabilité qui nécessitent des compromis et à concevoir des solutions symbiotiques mutuellement bénéfiques. Le point de départ de cette façon de penser était une expérience que j'ai vécue lorsque je travaillais aux Philippines. Pendant de nombreuses années, nous avons vendu un sac de 10 grammes de AJI-NO-MOTO^® pour un peso. Nous fonctionnions sur la conviction bien ancrée que les consommateurs ne voulaient dépenser qu'une seule pièce pour un article. Mais ensuite, le prix des matières premières a grimpé en flèche. Après avoir déployé tous les efforts possibles pour réduire les coûts, tous nos départements ont convenu d'essayer une stratégie de valeur "plus que double" consistant à doubler le prix à deux pesos mais à augmenter le volume du produit de plus du double. La stratégie a été couronnée de succès car nous avons gagné l'appréciation des consommateurs et augmenté les bénéfices tout en réduisant les déchets plastiques. Cette expérience est la raison pour laquelle je crois qu'il est important de trouver des solutions qui produisent des résultats positifs pour toutes les parties et de les appliquer à nos activités mondiales.

Message aux parties prenantes

Dialogue mettant l'accent sur "Vous n'avez communiqué votre message que lorsqu'il a été compris".

Ce moment où une partie prenante relie son objectif à l'objectif du groupe Ajinomoto de «libérer le pouvoir des acides aminés pour résoudre les problèmes d'alimentation et de santé», je veux qu'ils ressentent l'excitation de relever le défi. Je crois que lorsqu'ils se joignent à nous, nous pouvons alors travailler ensemble pour résoudre divers problèmes et même progresser vers un monde pacifique sans division.
C'est pourquoi je pense qu'un dialogue ouvert avec les parties prenantes est si important. Lorsque je travaillais à l'étranger, il fut un temps où je ne comprenais pas pourquoi mes messages ne parvenaient pas aux employés. Puis quelqu'un m'a dit : « Si ton message n'est pas compris, c'est que tu n'as pas communiqué. J'ai appris la nécessité de communiquer clairement lorsqu'un groupe compte des membres d'horizons divers, et je me souviens toujours que "vous n'avez communiqué votre message que lorsqu'il a été compris".
Dans ce rapport intégré que nous avons intitulé Rapport ASV, notre objectif est de communiquer aussi clairement que possible notre gestion ASV, notre objectif, notre direction et comment nous prévoyons d'y parvenir. Nous espérons que les parties prenantes liront le rapport et partageront avec nous ce qu'elles pensent afin que nous puissions engager le dialogue.

Entièrement dédié à contribuer au bonheur dans 100 ans

Je crois qu'inhérent au nom du groupe Ajinomoto est le sens que nous ne ferons jamais de compromis sur la délice et la nutrition. C'est ce que j'appelle « l'essence du bonheur », et je souhaite que le Groupe devienne une entreprise qui le transmette à nos parties prenantes, à nos enfants et aux générations d'ici 100 ans.
Mon message et les "Principaux points discutés dans le plan de 100 jours" résument brièvement ce dont j'ai discuté ci-dessus. En tant que PDG, je me consacre pleinement à la mise en œuvre de ces changements et concepts.

Principaux points abordés dans le plan de 100 jours

Taro Fujie

Directeur
Directeur Général Délégué,
Président et chef de la direction