Message du président et chef de la direction 2023

Des bénéfices record alors que nous entrons dans notre nouvelle phase de croissance un an plus tôt que prévu

Depuis avril 2022, date à laquelle je suis devenu PDG de l'entreprise, nous avons déployé tous nos efforts pour réformer nos systèmes de gestion. Ce fut une année tumultueuse avec la pandémie de COVID-19, le conflit en Ukraine, une inflation élevée et de fortes fluctuations des taux de change. Néanmoins, nous avons exécuté avec détermination notre plan de 100 jours (un plan détaillé de 100 jours dans le cadre de la nouvelle structure d'exécution) et les progrès substantiels que nous avons réalisés en développant l'activité AminoScience et en rétablissant la rentabilité de notre activité de produits alimentaires ont augmenté nos ventes de 18.2 % sur un an. à 1,359.1 11.9 milliards de yens et le bénéfice commercial de 135.3 % pour atteindre un niveau record de 2022 milliards de yens. Le prix de nos actions a également atteint un nouveau sommet. L’exercice 1 était la dernière année de la phase 2020 du plan de gestion à moyen terme 2025-1. Même si la phase 2 était axée sur la réforme structurelle, nous considérons que les résultats marquent le début de notre phase de reprise, phase XNUMX, un an avant la date prévue. Nous avons également été félicités pour les progrès que nous avons réalisés en matière de ressources humaines, de marque d'entreprise et d'autres actifs incorporels, ainsi que pour nos initiatives de développement durable et de transformation numérique (DX). Je voudrais exprimer notre sincère gratitude et notre appréciation pour la compréhension et le soutien de chacun envers le Groupe alors que nous continuons à remplir notre objectif.

Ne se contente pas de bénéfices records

Mon rôle est de toujours regarder vers l’avenir. La valeur actuelle d'une entreprise est déterminée par les flux de trésorerie, non pas dans le passé et seulement dans une certaine mesure à court terme, mais principalement par les attentes en matière de flux de trésorerie à long terme. C'est pourquoi je ne me contente pas de bénéfices élevés ou d'évaluations positives de l'entreprise. Je reconnais qu'il existe une disparité entre notre entreprise et les principales entreprises mondiales en termes de potentiel de croissance et de rentabilité et constitue un problème majeur que nous devons résoudre. Nous adoptons une approche positive selon laquelle cela signifie que nous avons beaucoup de marge pour nous améliorer et grandir. La feuille de route des initiatives ASV à moyen terme pour 2030 que nous avons annoncée en février 2023 fixe des objectifs ambitieux, notamment une augmentation des bénéfices des entreprises de plus de 10 %. Toutes les sociétés du Groupe s'engagent à travailler ensemble en équipe pour atteindre les objectifs.

« AminoScience » ajouté à notre objectif

La première mesure que nous avons prise a été de mettre à jour notre déclaration d'objectif afin de « Contribuer au bien-être de tous les êtres humains, de notre société et de notre planète avec « AminoScience ». « AminoScience » est un terme que nous avons créé. Nous sommes fiers d’être la meilleure au monde en tant qu’organisation « acides aminés x science x business » qui s’engage pleinement dans les fonctions des acides aminés et développe les affaires en adoptant une approche scientifique. Nous intégrons les forces de nos différentes entreprises dans le but d’établir une présence massive.

Faire du dialogue et de la compréhension un modèle économique et une force organisationnelle

L'annonce selon laquelle nous avons révisé notre objectif de « Libérer le pouvoir des acides aminés pour résoudre les problèmes d'alimentation et de santé » à « Contribuer au bien-être de tous les êtres humains, de notre société et de notre planète avec « AminoScience ». a en fait donné lieu à des malentendus au sein du Groupe. Beaucoup de gens ont peut-être pensé que nous prévoyions de nous concentrer complètement sur les activités d'AminoScience. La nouvelle déclaration reconnaît simplement que « AminoScience » est le fondement de toutes nos activités depuis le début. Dans le secteur des produits alimentaires, nous utilisons la puissance de « AminoScience » pour la saveur, la nutrition et les fonctions physiologiques afin de différencier nos produits et de développer notre activité. En d’autres termes, la nouvelle déclaration d’objectif reconnaît simplement le concept supérieur d’« AminoScience » qui prévaut dans toutes nos activités commerciales. La confusion vient du fait que le mot « AminoScience » est utilisé à la fois comme concept de haut niveau et comme nom de l'entreprise, et nous envisageons de changer ce que nous appelons les entreprises.

La compréhension de la signification de « AminoScience » s'est considérablement approfondie depuis que nous avons annoncé la nouvelle feuille de route 2030 des initiatives ASV à moyen terme avec l'objectif révisé, qui a été accompagnée d'un nombre sans précédent de messages et de nombreuses conversations entre les employés, moi-même et la direction. Nous sommes tous enthousiasmés par les possibilités infinies de la combinaison acides aminés×science×entreprise, et je crois que tous les acteurs du secteur des produits alimentaires et d’autres secteurs se sentent plus motivés que jamais. La reconceptualisation de « AminoScience » sera un bon rappel de l'importance du cycle progressif dans lequel le dialogue nous permet d'identifier les lacunes dans la compréhension et de le suivre avec plus de dialogue, de compréhension mutuelle et une pénétration plus profonde de notre objectif, de notre vision et de nos stratégies. cela conduit ensuite à un engagement accru et à une mise en œuvre puissante. Au total, cela deviendra notre fondement et renforcera notre force organisationnelle.

Créer un équilibre 1:1 entre les produits alimentaires et les activités AminoScience

Nous cessons d’être liés par une planification à moyen terme afin que nous puissions tous viser à escalader le mont Everest.

Comme je l'ai mentionné dans mon message de l'année dernière, nous avons remplacé notre utilisation de longue date de plans de gestion à moyen terme par une direction qui poursuit des objectifs ambitieux que nous fixons en rétrospective de notre vision à long terme. Avec les changements rapides de la société, cela signifie dépasser nos habitudes de planification excessive et développer une gestion qui affine constamment son approche pour refléter l'évolution des circonstances. À l’avenir, je pense que nous considérerons 2023 comme un tournant pour le groupe Ajinomoto.

La montagne que nous souhaitons gravir n’est pas le mont Fuji, c’est le mont Everest. Avec un certain entraînement, une personne peut gravir le mont Fuji par elle-même. L'ascension du mont Everest nécessite cependant une planification minutieuse du type d'équipe que vous rassemblerez, de l'itinéraire à emprunter et de l'équipement nécessaire pour atteindre le sommet. Il existe un proverbe africain qui dit : « Si tu veux aller vite, vas-y seul ; et si vous voulez aller loin, allez-y ensemble. Je choisirai d'y aller ensemble et de viser à grimper aussi haut que le mont Everest.

Nous visons à atteindre un TCAC de 10 % de croissance annuelle du bénéfice commercial, à augmenter le ROIC à 17 % et le ROE à 20 % et à tripler notre BPA.

Fin février de cette année, nous avons publié les indicateurs ASV pour la valeur économique, la valeur sociale et les actifs incorporels pour 2030. Nous avons fixé des objectifs financiers ambitieux qui incluent un TCAC de 10 % du bénéfice de l'entreprise, augmentant le ROIC à 17 % et le ROE à 20. %, et tripler le bénéfice par action (BPA). L'ascension du mont Everest est un défi d'une toute nouvelle dimension, mais si nous pouvons affiner nos forces, changer notre culture d'entreprise, utiliser pleinement nos actifs immatériels et libérer la puissance de « AminoScience », je crois que nous pouvons y parvenir. haut. Pour plus d’informations, veuillez consulter notre communiqué de presse du 28 février 2023 concernant notre feuille de route 2030 pour les initiatives ASV à moyen terme.

Je souhaite que nous croissions de trois manières en transformant la gestion, en mettant à jour notre portefeuille d'activités et en améliorant nos actifs incorporels et l'arbre ROIC.

Nous avons transformé la gestion vers notre vision pour 2030.

Le premier point de la feuille de route 2030 consiste à transformer notre approche de gestion vers une « gestion axée sur un objectif par des initiatives ASV à moyen terme ». La feuille de route représente notre engagement à faire progresser ces initiatives en fournissant et en cherchant à réaliser les prévisions de bénéfices pour chaque exercice fiscal, en transformant notre modèle commercial et en engageant sérieusement le groupe Ajinomoto créant de la valeur partagée (ASV) à continuer de progresser vers nos objectifs d'indicateur ASV. Pour atteindre notre vision de Groupe pour 2030, la direction rétrospectisera nos objectifs et créera une feuille de route d'indicateurs ambitieux pour nous guider dans la réalisation de notre vision.
Les indicateurs ASV montrent non seulement la valeur économique mais aussi la valeur sociale qui conduit à la valeur économique. Les objectifs élevés nous mettront tous au défi de continuer à faire de notre mieux pour atteindre une croissance, qui se transformera en une forte dynamique qui augmentera continuellement et considérablement la valeur de notre entreprise. Pour garantir que nous progressons, nous établirons des prévisions mensuelles glissantes pour mesurer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas afin que nous puissions prendre des mesures rapides en cas de besoin.

Nous avons entièrement revu la gestion de notre portefeuille d'activités.

Nous augmentons les investissements dans les actifs incorporels, qui sont des actifs préfinanciers, et les intégrons dans l’arbre ROIC.

Le dernier point de la feuille de route 2030 concerne l’investissement dans les actifs immatériels. L'image ci-dessous montre le lien entre les quatre actifs incorporels : humain, technologie, client et organisation. Nos ressources humaines sont uniques dans le sens où nous avons un objectif, sommes profondément connectés à nos clients et consommateurs et utilisons notre technologie de pointe « AminoScience » pour co-créer l'innovation. Nous valorisons « objectif x passion x excellence opérationnelle » parce que nous pensons que les ressources humaines sont des actifs incorporels essentiels et parce que nous pensons que l'enthousiasme des employés pour leur objectif est le moteur d'une entreprise.

Nos ressources humaines sont pour nous une fierté. Outre les 1,700 XNUMX meilleurs chercheurs mondiaux en « AminoScience », la raison pour laquelle le Groupe est une société alimentaire mondiale avec des marques et des produits occupant des parts de marché importantes sur les marchés du monde entier est que nous avons des gens qui appliquent notre Technologie de délice aux habitudes alimentaires de chaque pays, aux personnes exerçant notre pouvoir de marque et à nos méthodes de marketing utilisant DX, et aux personnes créant des affaires en communiquant habilement l'importance d'une nutrition sans compromis à des clients allant des grands supermarchés aux petits magasins.

Ce que je voudrais souligner, c'est que nous pensons que les actifs incorporels ne sont pas des actifs non financiers, mais des actifs préfinanciers qui conduiront à la croissance financière à l'avenir. La raison pour laquelle nous investissons davantage dans les actifs incorporels que dans les actifs corporels est que nous pensons que les actifs incorporels produiront certainement une valeur financière à l’avenir. Étant donné que nos actifs corporels n’augmenteront pas, le retour sur investissement augmentera tandis que le numérateur et le dénominateur diminueront. Sur cette base, nous avons commencé à essayer de trouver un moyen d’investir dans des actifs incorporels dans l’arbre ROIC. Nous avons seulement commencé à examiner comment y parvenir, mais nous pensons que lorsque nous pourrons visualiser les actifs incorporels tels que la corrélation entre l'engagement des employés et les performances de l'entreprise et l'évaluation de la valeur de la marque de l'entreprise, nous serons mieux en mesure d'utiliser les actifs incorporels pour la création de valeur.

Nous ferons de la matérialité un axe de gestion.

Avant d'élaborer la feuille de route des initiatives ASV à moyen terme 2030, le Conseil consultatif sur la durabilité a réorganisé les questions clés de gestion qui constituent notre matérialité d'entreprise sur un cadre stratégique dans une perspective à long terme. Le Conseil, composé de personnes représentant diverses parties prenantes, a engagé un dialogue avec les gestionnaires et les administrateurs pendant deux ans. Le groupe Ajinomoto n'utilise pas la liste ou la matrice standard des questions de matérialité importantes, nous avons notre propre façon de les illustrer qui montre leurs relations et leurs cycles. Notre objectif est de « perfectionner nos capacités de co-création, de réaliser le bien-être du point de vue du consommateur et de restituer la valeur que nous créons avec nos activités commerciales ».
Il est clair que l’environnement mondial s’effondrera si l’humanité persiste dans sa quête de richesse matérielle. Cela peut être évité en changeant l’indicateur de richesse en bien-être, l’état de santé et de bonheur. Pour y parvenir, nous aurons besoin d’innovation scientifique. Je pense que le groupe Ajinomoto a un énorme potentiel à développer dans ce domaine. C'est ce que nous avions en tête lorsque nous avons créé notre matérialité. Cependant, des personnes à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise nous ont dit que c'était un peu difficile à comprendre, c'est pourquoi nous discutons avec diverses personnes pour trouver des moyens de le rendre plus simple et pour fournir des exemples spécifiques qui aideront à le rendre plus facile à comprendre.
En juin 2023, nous avons invité le professeur Scott Davis de l'Université Rikkyo, qui présidait le Conseil consultatif sur la durabilité lorsque nous élaborions le nouveau cadre de matérialité, à devenir administrateur externe de la Société. Nous pensons que sa présence garantira que nos initiatives en matière de matérialité ne soient pas seulement un rêve en l’air et que nous disposons de la structure nécessaire pour exécuter les mesures appropriées. Je crois que les initiatives en matière de développement durable aident à découvrir de nouvelles opportunités commerciales et à réduire le coût du capital.

Nous renforcerons continuellement les rendements pour les actionnaires afin d’encourager les investisseurs à détenir des actions à long terme.

Nous distribuerons activement les bénéfices de la croissance de notre entreprise aux actionnaires qui comprennent et soutiennent nos opérations. La priorité absolue sera accordée aux investissements pour la croissance, tels que les équipements nécessaires, les actifs incorporels et les fusions et acquisitions, mais lorsque nous aurons un flux de trésorerie d'exploitation excédentaire, nous mettrons activement en œuvre des rachats d'actions en tant qu'investissements dépassant le WACC. En outre, pour garantir que les investisseurs se sentent en sécurité en détenant nos actions et en recevant des dividendes à long terme, nous avons une politique de dividende progressive consistant à ne pas réduire les paiements de dividendes et à veiller à maintenir ou augmenter les paiements de dividendes. Nous éliminons également les fluctuations potentielles dues à des gains ou des pertes irréguliers, en déterminant le montant de la distribution de dividendes à partir de nos bénéfices commerciaux sur la base du BPA normalisé. Depuis que nous avons étendu notre programme d'actionnariat salarié de la direction à tous les salariés du Groupe, le pourcentage de salariés détenant des actions dans le Groupe est passé d'environ 30 % à 70 %. De cette manière, notre gestion ASV et notre feuille de route 2030 ajoutent à la valeur économique de nos collaborateurs.

Dialogue, dialogue, dialogue.

Comme je l’ai mentionné plus tôt, nous engageons un dialogue actif pour garantir que la Feuille de route 2030 ne devienne pas une simple idée en l’air. Depuis que nous avons annoncé la Feuille de route 2030, les membres de la direction et moi-même avons parlé aux gens en personne, envoyé des messages vidéo et participé à de nombreuses conversations en petits groupes. Parler directement avec les gens est important non seulement parce que cela approfondit leur compréhension, mais aussi parce que cela me permet de découvrir de nouveaux éléments. La plupart des employés du groupe Ajinomoto sont également désireux d'engager le dialogue, et je pense que cela élargira le cercle de compréhension, augmentera le sentiment d'appartenance de chacun et, à terme, accélérera la mise en œuvre de la feuille de route. Nous mettons également l'accent sur le dialogue avec les actionnaires, les investisseurs et les autres parties prenantes. Nous avons commencé à être extrêmement proactifs en envoyant des messages de la direction, en partageant le contenu de nos discussions et en fournissant des informations sur les ressources humaines et autres actifs incorporels du groupe Ajinomoto. Je vous encourage à consulter notre site Web.

• Message du PDG Fujie lors de la séance d'information sur la politique de gestion du groupe Ajinomoto pour l'exercice 2023
• Dialogue avec les salariés du Groupe (japonais)
• Événement du groupe Ajinomoto pour les clients, annonce des initiatives ASV des employés (usage domestique) (japonais)

Au cours de l’exercice 2023, nous viserons à augmenter les ventes et les bénéfices ainsi qu’à résoudre les problèmes.

Le long terme et le court terme sont liés, nous ne négligerons donc pas notre performance à court terme simplement parce que notre gestion est axée sur le long terme. Au cours de l'exercice 2023, nous devrons résoudre divers problèmes à court et à moyen terme, notamment rétablir la croissance du secteur des produits alimentaires nationaux, améliorer la rentabilité du secteur des aliments surgelés en Amérique du Nord et réagir aux changements. sur le marché des semi-conducteurs. Au fur et à mesure que nous abordons ces domaines, nous appliquerons également Speed ​​Up x Scale Up dans le but d'augmenter les ventes de l'exercice 2023 d'environ 8.8 % sur un an, le bénéfice commercial d'environ 11 %, le BPA d'environ 6.2 ¥, le ROE à 12.4 %. et en augmentant le versement de dividendes.

Nous aborderons également de nombreux autres problèmes, notamment l'amélioration des scores d'engagement des employés, qui sont déjà élevés mais pas au niveau de notre objectif, la promotion d'une culture de travail autonome, l'amélioration de notre perception parmi les jeunes travailleurs comme ayant un environnement de croissance et l'augmentation de la participation. des femmes dans notre main-d’œuvre aux normes mondiales. D'après mon expérience, je pense que la création de visualisations contribuera grandement à trouver des solutions à tous ces problèmes. J'ai hâte de discuter ouvertement de ces questions dans le cadre d'un dialogue avec des personnes tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise.

Nous pensons qu’une bonne santé procure du bien-être et apportera « l’essence du bonheur » partout dans le monde.

En plus des indicateurs de valeur économique, nous travaillons également activement à atteindre les indicateurs de valeur sociale définis dans la feuille de route des initiatives ASV à moyen terme pour 2030, qui doivent contribuer à prolonger l'espérance de vie en bonne santé d'un milliard de personnes et à réduire notre impact environnemental de 1 %. . Nous avons également ajouté « AminoScience » et le mot « bien-être » à notre objectif. Pour moi, le bien-être signifie être heureux et en bonne santé, ce qui correspond exactement à notre aspiration fondatrice « Bien manger, bien vivre ».

Comme indiqué dans notre objectif mis à jour, le groupe Ajinomoto utilise « AminoScience » pour créer une source de bonheur pour les êtres humains, la société et la planète : l'essence du bonheur. Nous sommes déjà le leader mondial dans le domaine combiné des acides aminés, de la science et des affaires, et nous intégrons les atouts de nos activités pour rendre notre position et notre présence inattaquables. Nous espérons que les investisseurs et les parties prenantes partageront notre enthousiasme et notre objectif afin que nous puissions gravir ensemble le mont Everest et créer de la valeur à long terme. J’attends sincèrement avec impatience les occasions d’engager un dialogue et d’entendre vos commentaires et opinions.