Message du président et chef de la direction 2024

Je crois que c’est maintenant l’occasion idéale de réaliser notre vision.

J’ai été nommé directeur général, président et chef de la direction en avril 2022. Si nous devions comparer cela à l’ascension du mont Everest, je dirais que nous avons atteint le camp de base à la troisième station. Il reste encore de nombreux défis à relever, mais ils représentent l’écart entre notre situation actuelle et notre vision, et je vois leur résolution comme une opportunité de concrétiser notre vision.

Taro Fujie
Directeur
Directeur Général Délégué,
Président et CEO

1 Si on compare cela à l’ascension du mont Everest, nous n’en sommes encore qu’à la troisième station.

Depuis notre prise de fonction au poste de président-directeur général en avril 2022, nous avons relevé le défi « d'accélérer × d'évoluer » en perfectionnant nos capacités en tant qu'individus et équipes, tout en renforçant la « passion » de nos 34,000 XNUMX employés à travers le monde envers notre objectif.
Les 25 dirigeants, à qui le Conseil d’administration a délégué une autorité importante, travaillent également à améliorer la valeur de l’entreprise en favorisant le dialogue avec les employés qui travaillent en première ligne et la collaboration avec les parties prenantes.
Au cours de l'exercice 2023, nous avons pu atteindre des sommets records de 1,439.2 5.9 milliards de yens de ventes (en hausse de 147.6 % par rapport à l'année précédente) et de 9.1 milliards de yens de bénéfices commerciaux (en hausse de XNUMX % par rapport à l'année précédente), et le cours de nos actions a également atteint un nouveau sommet depuis notre cotation.
Hors impact de notre acquisition de Forge Biologics, CDMO (contract development and manufacturing organization) de thérapie génique, nos résultats ont dépassé nos prévisions initiales. Nous le devons entièrement à nos parties prenantes qui partagent notre raison d'être et nous tenons à leur exprimer notre sincère gratitude.
En regardant en arrière, je constate que nous avons fait des progrès dans de nombreux domaines, mais il nous reste encore de nombreux problèmes à résoudre. Ces problèmes représentent l’écart entre notre situation actuelle et notre vision, et combler ces écarts est aussi une occasion de concrétiser notre vision.
Si l'on compare cela à l'ascension du Mont Everest, on peut considérer que l'on atteint le camp de base à la troisième station. Je crois que la véritable ascension reste à venir.
Nous profiterons au maximum de ces opportunités et ferons tout notre possible pour répondre aux attentes de chacun. Nous vous remercions de votre soutien continu.

Vers 2019, les performances commerciales étaient moroses, la détermination de réinventer l'entreprise

Comment éliminer la gestion en silo

Je pense que les raisons de la stagnation des entreprises sont diverses. Je pense que l’un des problèmes fondamentaux est que les organisations verticales ont recours à une gestion en silo et à une « vision ascendante, descendante et rétrograde ». Les philosophies descendantes prennent le pas, ce qui conduit à une optimisation partielle, qui nuit aux décisions et aux actions d’optimisation globales, et l’adhésion aux exemples antérieurs devient la norme. Cela affaiblit la capacité de l’entreprise à relever de nouveaux défis, affaiblit sa capacité à répondre aux changements des clients et de la société, ce qui conduit à une détérioration des performances de l’entreprise et à une stagnation et à un déclin de sa valeur.
Je crois que c’est un instinct partagé non seulement par notre entreprise, mais par tous les groupes humains du monde entier. Darwin a dit : « Ce ne sont pas les plus forts qui survivent, mais ceux qui sont les plus capables de s’adapter. » Je pense qu’il est important de reconnaître pleinement cette caractéristique humaine et de continuer à prendre les mesures appropriées.

Comment pouvons-nous continuer à changer et à évoluer ?

Une façon de procéder consiste à poursuivre le changement avec un leadership fort et une approche descendante. Par exemple, à l’instar du fondateur qui a bâti l’entreprise en une génération, ou comme on le voit dans certaines entreprises mondiales, un leader compétent fait preuve d’un leadership fort et prend des décisions visant à l’optimisation globale afin d’éviter une optimisation partielle. Quelle que soit la gestion cloisonnée d’une entreprise, un leader compétent et puissant peut unifier le personnel et surmonter les défis.
Cependant, j’ai personnellement vécu l’expérience de mon travail en Chine, aux Philippines et au Brésil, et j’ai appris de l’histoire qu’il existe de nombreux cas où une entreprise décline en une génération ou où la pérennité devient un problème.

Créer une nouvelle valeur avec un esprit pionnier

Alors, que voulons-nous faire ? Nous voulons promouvoir la gestion ASV (Ajinomoto Group Creating Shared Value) et créer une entreprise dans laquelle les membres de première ligne sur le terrain font preuve d'un esprit pionnier à travers « Objectif × Passion × OE » et « accélérer × augmenter » et continuent de créer de la valeur. Plutôt que d'être obligés de faire quelque chose en raison de notre objectif, nous continuerons à « peaufiner » nos capacités d'exécution par « passion » de notre propre volonté. À la lumière des changements et de l'évolution de la société et des consommateurs, nous voulons affiner davantage la culture d'entreprise motivée par elle-même que le groupe Ajinomoto a toujours possédée et continuer à changer et à évoluer rapidement. Par rapport aux entreprises dont les cadres supérieurs excellents font preuve d'un leadership fort, nous ne sommes peut-être pas aussi bons en « accélérer × augmenter » à court terme, mais nous pensons que nous pouvons parvenir à une expansion durable des performances de l'entreprise et à une amélioration de la valeur de l'entreprise à moyen et long terme.

2 Créer une culture d’équipe qui renforce la « passion » dans notre objectif

Après des discussions approfondies impliquant non seulement des cadres et des dirigeants, mais aussi de jeunes employés, nous avons fait évoluer notre objectif en « contribuant au bien-être de tous les êtres humains, de notre société et de la planète avec « AminoScience » » en février 2023. J'ai le sentiment que cet objectif a été bien accueilli tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise en tant que première impression. Cependant, de nombreuses voix s'élèvent encore pour dire que « AminoScience » est difficile à comprendre, et nous devons travailler à rendre notre terminologie inventée plus facile à comprendre. Nous nous efforcerons d'aider les gens à comprendre « AminoScience » à travers ce rapport ASV, et nous créerons également des vidéos et d'autres supports pour aider à faire connaître le terme.
De plus, certains salariés ont encore le sentiment que la raison d’être de leur travail est très éloignée de la raison d’être de l’entreprise, alors qu’ils sont en faveur de la raison d’être elle-même. Comment faire évoluer cette situation reste un défi.
Dans l’ensemble, je pense que dans de nombreux cas, la « passion » des employés pour notre objectif a augmenté. Par exemple, lors d’une réunion de remerciement des clients au Japon en février de l’année dernière, Riho Sato, qui était dans sa troisième année dans l’entreprise et travaillait au département de la stratégie commerciale (à l’époque), a déclaré : « Quand j’avais six ans, j’ai vu une émission de télévision qui m’a fait prendre conscience des disparités alimentaires et sanitaires causées par la pauvreté. En tant qu’étudiante, j’ai passé un an dans un orphelinat aux Philippines et dans un quartier défavorisé au Brésil pour apporter mon soutien. Afin de poursuivre et d’élargir ce soutien, il est important de créer également de la valeur économique. J’ai rejoint Ajinomoto Co. parce que j’ai sympathisé avec ASV, et maintenant je travaille avec passion pour apporter ma contribution sous forme d’entreprise. » De même, lors de la réunion de remerciement en février de cette année, Nana Shibuta, qui en est à sa troisième année dans l'entreprise et travaille à la succursale de Kyushu, a fait une présentation en déclarant : « L'avenir que nous voulons réaliser en 2030 est de créer un endroit où la délicieuse nourriture apporte un sourire sur le visage de tout le monde. » Ce type de « passion » des employés pour notre objectif a touché le cœur non seulement de nos clients, mais aussi de nombreux participants à l'événement, y compris moi-même.

Rassemblement d'appréciation des clients (en japonais uniquement)

• Riho Sato
• Nana Shibuta

De gauche à droite : Sato / Shibuta

Trouvons le chevauchement

Étant donné que la raison d'être du groupe Ajinomoto est un concept relativement large, il est facile de trouver des chevauchements avec la « raison d'être » dans la vie personnelle de chaque employé, et en particulier lorsqu'il y a un tel chevauchement, on pense que la « passion » pour la raison d'être augmentera naturellement.
De plus, nous avançons dans nos efforts pour « trouver des points communs ». Nous avons d’abord organisé un atelier « Ma raison d’être » pour les 25 cadres dirigeants. Cette initiative n’a pas été instruite par moi, mais a été imaginée par des membres du service de planification de l’entreprise et d’autres services. On m’a demandé d’y participer, ce que j’ai fait. Au début, j’étais sceptique, me demandant quel genre d’atelier ce serait, mais j’ai pu comprendre mes propres valeurs, mes forces et mes faiblesses que je n’avais pas conscience, et surtout, j’ai pu comprendre la « raison d’être » de chaque cadre dirigeant, qui est chère à chacun et qui ne peut être perçue uniquement par son travail. En partageant les difficultés et les joies de l’enfance, ainsi que les aspects privés que nous valorisons aujourd’hui, la communication est née naturellement, et j’ai le sentiment que la confiance et le travail d’équipe se sont renforcés. Cela a également conduit à la création d’une culture d’équipe où les gens peuvent parler franchement.

Du Plan-Plan-Plan-Plan au perfectionnement de nos capacités d'exécution

Le groupe Ajinomoto a abandonné son plan à moyen terme sur trois ans et évolue d'une planification intensive basée sur le PPPP (Plan-Plan-Plan-Plan) vers un style de gestion qui continue de « peaufiner » nos capacités d'exécution. Cela a été bien accueilli à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise, et nous travaillons à atteindre notre vision d'un ratio de profit de 1:1 entre l'activité Produits alimentaires et l'activité Bio & Fine Chemicals d'ici 2030, tout en continuant à développer l'activité Produits alimentaires et en travaillant à l'expansion significative de l'activité Bio & Fine Chemicals.
Du point de vue de l'OE, nous mettons en œuvre les prévisions glissantes qui ont commencé dans la région ASEAN en 2020 à l'ensemble de l'entreprise, et les réalisons mensuellement dans toutes les divisions commerciales et les grandes entreprises à partir de l'exercice 2023. En les réalisant mensuellement, nous pouvons affiner nos capacités d'exécution en apprenant quelle est la cause de l'écart entre les prévisions et les résultats réels, et comment le comprendre et le résoudre. Ma propre capacité à prévoir les performances de notre entreprise et à saisir les problèmes s'est également améliorée, tout comme celle des membres du comité exécutif. Il s'agit de l'un des efforts visant à « modeler » nos opérations, et nous « intensifions » ces efforts à l'échelle mondiale. En outre, alors que nous promouvons la DX, la promotion de l'OE est également un effort important pour peaufiner nos opérations.
Nous travaillons également à rendre visibles les changements dans les coûts mondiaux des matières premières et des carburants et leur impact sur l'ensemble du groupe. Nous avons compilé une liste des initiatives d'augmentation des prix (value pricing) dans chaque activité et chaque entreprise afin de voir si des réponses appropriées sont apportées. En rendant la réponse globale aux augmentations de prix visible non seulement pour la personne responsable du service concerné mais aussi pour les autres services, nous contribuons à l'apprentissage mutuel entre les entreprises et les entreprises et accélérons les réponses.
Français Nous progressons également dans la « structuration » des redressements pour les entreprises et les entreprises qui doivent lutter. Pour les aliments surgelés nord-américains et les assaisonnements vietnamiens, dont les performances ont diminué au cours de l'exercice 2021-22, nous poursuivons les efforts de revitalisation qui sont soutenus non seulement par les entreprises en question mais aussi par le siège social, les membres du comité exécutif et les sièges régionaux, et en termes de « visualisation », nous progressons également dans la « structuration » des efforts pour améliorer les marges, les rendements et la qualité du TDC. En conséquence, les performances de l'activité d'aliments surgelés nord-américains et d'Ajinomoto Vietnam Co., Ltd. se sont considérablement améliorées, contribuant de manière significative à l'amélioration des performances du Groupe au cours de l'exercice 2023. M. Takeshi Saito, qui était membre du Value Creation Advisory Board (VCAB), a rejoint Ajinomoto Co. et occupe le poste de vice-président exécutif et directeur de la transformation (CXO). Il utilise son expérience en matière de revitalisation et de transformation d’entreprises pour « modeler » les entreprises et les sociétés en difficulté, en collaboration avec les acteurs de l’entreprise, afin de les revitaliser et de les « faire évoluer » par une expansion horizontale. En avril de cette année, nous avons créé le département de transformation d’entreprise pour permettre à cet actif immatériel de prendre racine et d’être utilisé à la fois dans les ressources humaines et dans l’organisation.

« Nous polir » dans notre vision

Nous disposons d’une formule pour calculer la valeur de l’entreprise, comme indiqué ici, et notre feuille de route 2030 définit ce sur quoi nous travaillerons pour chaque élément.

Pour générer un flux de trésorerie stable, qui est le numérateur, nous travaillons sur la croissance organique, l'amélioration des marges bénéficiaires des entreprises et la rationalisation de divers coûts, etc. ; pour réduire les coûts d'investissement, nous travaillons sur l'utilisation du financement durable par la promotion de la durabilité, le renforcement de la gestion des risques et la stabilisation des performances en favorisant les prévisions glissantes, etc. ; et pour améliorer le taux de croissance, nous travaillons à atteindre une croissance durable grâce à la gestion ASV et à la promotion de la durabilité, en nous concentrant sur quatre domaines de croissance stratégiques et en faisant évoluer notre portefeuille d'activités, etc., ce qui a conduit à des résultats concrets tels que l'atteinte de nouveaux records en termes de ventes, de bénéfices commerciaux et de capitalisation boursière.

Nous organisons également des séances d'étude au sein du comité exécutif, dont cinq l'an dernier ont duré entre 60 et 90 minutes, et nous organisons des séances similaires cette année. Par exemple, en ce qui concerne l'amélioration du BPA, nous partageons nos réflexions à l'aide de documents tels que celui ci-dessous et envisageons des mesures pour y parvenir, telles que le rachat d'actions, l'amélioration des performances de l'entreprise, l'amélioration des bénéfices courants et l'optimisation du taux d'imposition effectif. Cela permet de définir clairement la feuille de route pour tripler le BPA, même si cela représente un défi.

D’un autre côté, il y a aussi des problèmes du point de vue du « polissage ». Par exemple, le secteur des acides aminés et d’autres secteurs ont connu une performance médiocre au cours de l’exercice 2023 en raison des ajustements des stocks chez les clients. Le problème était que nous avions une faible capacité à saisir les stocks des clients pour les acides aminés destinés aux produits pharmaceutiques et alimentaires. Un autre problème était notre capacité à saisir les stocks des clients pour les matériaux électroniques. Nous aurions dû améliorer nos capacités d’ajustement des stocks dès que possible, « rendre visibles » les problèmes afin que les stocks ne dépassent pas le stock de sécurité même pendant la pandémie de COVID-19, et améliorer notre capacité à communiquer avec les clients. Nous avons pleinement réfléchi à ce problème et avons déjà pris des contre-mesures, et notre capacité à saisir les stocks s’est améliorée, mais nous devons encore améliorer notre capacité à découvrir les problèmes et la rapidité avec laquelle nous prenons la première mesure en réponse. La situation actuelle est qu’il y a encore des problèmes, mais le problème est la différence entre notre vision et notre état actuel (l’écart), et nous pensons que si nous clarifions et résolvons les problèmes sans les fuir, nous serons en mesure d’atteindre notre vision.

Balancer la batte
Un swing et un échec, c'est bien

« Swing the Bat », en termes de baseball, nous essayons de passer d’une approche en 100 points à une approche qui continue à agir de manière agile. L’un des efforts pour accélérer consiste à créer des mécanismes et des initiatives qui encouragent à essayer. Au Centre de conception marketing, qui a été lancé en avril 2023, nous avons discuté des problèmes essentiels du secteur japonais des assaisonnements et des aliments, compte tenu de la situation actuelle dans laquelle aucun nouveau produit ou service d’une valeur de plus d’un milliard de yens n’a été lancé au cours des sept dernières années. L’expression qui en est ressortie a été « Swing the Bat ». Il s’agit d’un effort pour prendre les choses en main et prendre un bon coup de batte, relever les défis avec audace et créer des produits et services bien raisonnés. Heureusement, le groupe Ajinomoto dispose d’une base de données de consommateurs, dont Ajinomoto Park, qui compte 1 millions d’utilisateurs uniques par mois. Sur la base de ces données, nous travaillons avec le personnel de développement de la division commerciale pour maximiser l’utilisation de la technologie numérique afin de nous rapprocher des informations sur les consommateurs. Par exemple, le tofu Kiwami Mala Mapo de Cook Do® PREMIUM, un assaisonnement chinois authentique à la fois épicé et engourdissant, a été très bien accueilli, même à un prix deux fois supérieur à celui du Cook Do® ordinaire. Nous avons également lancé le repas surgelé « Aete », que nous proposons en livraison à domicile. Il n’a fallu qu’un an environ entre le début de la planification spécifique et le lancement du produit, et nous continuerons de l’améliorer tout en écoutant les commentaires de nos clients. Grâce à nos clients, il a été bien accueilli et est sur la bonne voie.

Plus besoin de créer des listes de questions et de réponses anticipées

La direction a également encouragé le désencombrement, et j'ai le sentiment que cela a contribué à accélérer les choses. Par exemple, lors de la soumission d'un rapport à un comité exécutif, une préparation considérable est nécessaire en amont, et de nombreux employés occupés à le gérer étaient épuisés. Par conséquent, afin de réduire le temps de préparation nécessaire aux réunions, nous avons décidé de faire participer en ligne des personnes pratiques des entreprises au comité exécutif afin qu'elles puissent répondre aux questions sur place. Par le passé, il y avait une liste de 1,400 100 questions et réponses anticipées pour l'assemblée générale des actionnaires, et lorsque je l'ai vue, j'ai immédiatement pensé : « Je ne peux pas lire tout ça. » Je pensais aussi que les actionnaires qui se donnent la peine d'assister à l'assemblée générale des actionnaires s'intéressent aux actions de la direction pour essayer d'augmenter la valeur de l'entreprise, à ses méthodes et à ses pensées exprimées dans leurs propres mots, j'ai donc arrêté de faire créer des listes de questions anticipées pour l'assemblée générale des actionnaires. Je crée moi-même ma liste de questions et réponses anticipées d'environ XNUMX questions et je parle dans mes propres mots.

Les 3 définitions de la gouvernance

En termes de gouvernance, nous sommes passés en juin 2021 à une société dotée d’un comité de nomination, etc., et avons défini l’efficacité du conseil d’administration au cours de l’exercice 2023 sous trois angles. Bien que nous nous soyons concentrés sur 1. « la supervision et l’audit de l’exécution », nous pensons que 2. « les décisions politiques majeures de la direction » et 3. « le soutien à la prise de risque d’exécution » en particulier ont contribué à accélérer l’exécution.
Le président du conseil d'administration est un administrateur externe et six des onze administrateurs, soit la majorité des sièges, sont des administrateurs externes. Le comité de nomination et le comité de rémunération sont également tous composés d'administrateurs externes. Le comité d'audit compte un administrateur interne non exécutif qui connaît les affaires internes de l'entreprise et peut donc améliorer la fonction d'audit. De cette façon, nous réalisons de grands progrès dans nos efforts pour utiliser les connaissances externes pour renforcer la gouvernance et la gestion. Immédiatement après être devenu PDG, j'ai préparé un plan de succession du PDG et je l'ai présenté au comité de nomination. Nous avons formulé des plans à court et moyen terme à mettre en œuvre en cas d'accident, etc. Ces plans comprennent la politique globale, les besoins en ressources humaines, le vivier de talents pour le prochain candidat au poste de PDG, la formation et l'évaluation des candidats et le processus de sélection du candidat. Ces plans sont révisés chaque année après les discussions du comité de nomination.
En réfléchissant à la manière dont nous pouvons améliorer la valeur de notre entreprise à l’avenir, nous souhaitons renforcer notre culture d’entreprise en prenant des initiatives en exécutant chaque section à pleine vitesse comme dans le Hakone Ekiden, la course de relais marathon, et en passant le relais à la génération suivante. Dans le même temps, nous souhaitons viser un style de gestion qui se traduira par une croissance continue et spectaculaire de la valeur de l’entreprise en plaçant nos employés et les parties liées en première ligne, qui sont les plus proches des consommateurs et des clients, ont une grande « passion » pour notre objectif et continuent de « peaufiner » leurs capacités d’exécution chaque jour.

Le « Speed ​​up » est à mi-chemin

Nous n'en sommes qu'à la moitié du processus d'accélération, mais en plus de nos moteurs de croissance actuels tels que les assaisonnements d'outre-mer et les matériaux électroniques, nous avons établi les prochains moteurs de croissance, tels que les oligonucléotides CDMO, les aliments médicaux et les biostimulants, et nous sentons que nous accélérons.
Nous promouvons l'expansion mondiale des produits surgelés asiatiques, principalement les gyozas, le domaine de la thérapie génique que nous avons renforcé chez Forge Biologics et plusieurs nouveaux domaines, mais nous pensons qu'il faut accélérer la semence du succès. En outre, l'enquête sur l'engagement des employés montre également que le Groupe dans son ensemble doit encore faire face à des défis, comme le grand nombre d'approbations requises lors de la prise de décisions, et nous allons nous attaquer à ces problèmes de manière approfondie.

« Patternisation » et élargissement du modèle de réussite

Le groupe Ajinomoto a connu du succès dans de nombreux secteurs et continue de les développer. Par exemple, nous avons un modèle de développement et de vente d’assaisonnements et d’aliments étroitement liés à la région, principalement en Asie du Sud-Est. J’ai été président d’AJINOMOTO PHILIPPINES CORPORATION pendant quatre ans à partir de 2011. À l’époque, les Philippines comptaient de nombreuses personnes à faibles revenus. Nous vendions donc de petits sacs d’assaisonnements, qui coûtaient environ 5 yens chacun, directement à de petites épiceries appelées magasins sari-sari contre de l’argent. Ce modèle, qui a débuté dans les années 1960, a évolué avec le temps et s’est répandu dans toute l’Asie du Sud-Est et en Afrique. En plus de ce qui précède, nous avons « modelé » notre activité de commerce électronique et commencé à nous étendre dans les principaux pays de la région ASEAN, en tenant compte de la numérisation rapide qui progresse également dans la région ASEAN.
Nous avons également « modelé » notre système de développement à grande vitesse pour les matériaux électroniques, qui est notre moteur de croissance actuel, et avons organisé des sessions d’étude pour étendre ce modèle à d’autres pays et à d’autres entreprises.

Les enjeux de la mise à l'échelle

Il reste encore de nombreux défis à relever et il est important pour nous de développer notre prochain moteur de croissance et d’accélérer notre expansion horizontale mondiale, ainsi que de semer de nouvelles graines pour le prochain moteur de croissance qui suivra.
De plus, alors que nous avons réalisé environ 90 % de la réduction des actifs, nous devons continuer à « rendre visible » notre état d’utilisation des actifs, en nous concentrant sur le retour sur investissement, à la lumière de l’évolution des temps et de l’environnement commercial, et poursuivre notre parcours sans fin de réduction des actifs selon les besoins.

3 Nous rendrons notre chemin vers la repousse inébranlable

Au cours de l'exercice 2024, nous continuerons à établir de nouveaux records, notamment en augmentant nos ventes et nos bénéfices, et à consolider notre chemin vers la reprise de la croissance. Nous nous sommes fixé les objectifs ambitieux suivants pour 2030 et travaillons à leur réalisation, mais nous nous concentrerons également sur nos performances chaque année et viserons une croissance commerciale continue. Plus précisément, pour l'exercice 2024, nous visons un chiffre d'affaires de 1,527 6.1 milliards de yens (en hausse de 158 % par rapport à l'année précédente), un bénéfice d'exploitation de 7.0 milliards de yens (en hausse de 188.1 % par rapport à l'année précédente), un BPA de 12 yens, un ROE d'environ 9 %, un ROIC d'environ 7.4 %, une croissance organique des ventes de 16 %, une marge EBITDA d'environ XNUMX % et une augmentation des dividendes.
Cependant, l’une des principales raisons de la faible performance de 2019 a été la tendance à reporter les dépenses publicitaires, qui sont en fait des investissements de marque nécessaires, et à minimiser les autres investissements nécessaires vers la fin de l’exercice afin de garantir la performance sur un seul exercice. Même si nous parvenons à garantir la performance sur un seul exercice, cela peut entraver la performance à moyen et long terme et la croissance de l’entreprise. Afin d’éviter que cela ne se reproduise, nous prendrons le plus grand soin de réaliser les investissements nécessaires de manière planifiée et de continuer à réaliser un cycle d’amélioration de la performance et de la valeur de l’entreprise en améliorant nos capacités d’exécution.

Promouvoir la durabilité

La promotion de la durabilité est au cœur de la gestion d'ASV, et nous avons formulé des thèmes clés et des initiatives spécifiques basés sur les enjeux importants (matérialité) du groupe Ajinomoto, qui ont été rapportés deux ans après le lancement du Conseil consultatif sur la durabilité en avril 2021. Nous avons également pu clarifier plusieurs pistes pour créer un impact.
En particulier, en termes de réduction des émissions de GES (gaz à effet de serre), y compris une réduction de 50 % de l'impact environnemental, qui est fixé comme notre résultat 2030, il est devenu clair que notre technologie, notre savoir-faire, nos produits et nos services peuvent contribuer de manière significative à l'impact positif sur nos clients et la société, en plus de réduire l'impact négatif dans nos domaines d'application 1, 2 et 3. Par exemple, dans le cadre d'un effort de collaboration avec une grande entreprise laitière, nous avons constaté qu'en utilisant notre lysine destinée à l'alimentation des ruminants « Ajipro^®-L”, il est possible de réduire le CO₂ les émissions d’une tonne par vache et par an, et qu’en utilisant nos biostimulants, il est possible de créer un impact positif significatif.
Lors de la COP28 qui s’est tenue en décembre dernier, l’agriculture et les systèmes alimentaires ont été mis en avant comme un enjeu important, et il est prévu que les KPI soient décidés lors de la COP30 qui se tiendra au Brésil l’année prochaine. Si cela se produit, nous pensons que les initiatives susmentionnées que nous avons déjà lancées attireront encore plus d’attention, et nous travaillerons dur pour faire évoluer davantage notre ASV en créant un écosystème avec nos clients et nos parties prenantes pour créer des barrières à l’entrée et participer activement à la formation des opinions mondiales. En profitant des discussions du deuxième Conseil consultatif sur la durabilité, nous évoluerons également et unirons nos efforts pour mettre en œuvre des questions importantes pour le groupe Ajinomoto (matérialité) dans nos initiatives et KPI (mise en œuvre), établir des relations avec les parties prenantes (partenariat), divulguer des informations et engager un dialogue avec les parties prenantes (communication).
Nous travaillons également avec Wataru Baba (ancien directeur général et vice-président de Panasonic Corporation North America), membre du VCAB et expert de premier plan dans la création d'impacts positifs en matière de durabilité, pour convertir les impacts positifs en valeur économique significative et pour répondre aux attentes supplémentaires des investisseurs d'impact.
Nous travaillons à clarifier la matérialité, qui est une question importante pour le groupe Ajinomoto, les mesures spécifiques pour y remédier et le chemin à suivre pour créer un impact, et nous commençons à pouvoir « rendre visibles » certains exemples faciles à comprendre, mais notre défi est d’accélérer l’expansion de ces efforts à l’ensemble du groupe Ajinomoto.

Accélérer la prise de décision grâce au numérique

Pour le groupe Ajinomoto, accélérer la prise de décision basée sur les données est un enjeu de gestion important. À cette fin, nous développons le système de gestion des données Ajinomoto (ADAMS) et travaillons à intégrer et à utiliser les données SCM de l'industrie alimentaire japonaise sur les différents sites et pays. Alors que le monde connaît une « transformation numérique » majeure, nous continuerons à travailler pour accélérer et améliorer la qualité de notre gestion.

Initiatives pour renforcer une culture d'entreprise auto-motivée

Comme mentionné ci-dessus, l’un des problèmes fondamentaux qui entrave l’amélioration de la valeur de l’entreprise est l’organisation verticale (gestion en silo).
Pour surmonter cela, nous souhaitons travailler au renforcement d’une culture d’entreprise auto-motivée dans laquelle les membres de première ligne font preuve d’un esprit pionnier avec « Objectif × Passion × OE » et créent une entreprise qui continue à créer de la valeur. Parmi les quatre actifs incorporels que le groupe Ajinomoto considère comme importants, celui-ci correspond aux actifs organisationnels et nécessite des efforts continus à long terme, mais il a été démontré dans de nombreux articles scientifiques au niveau mondial qu’il contribue à améliorer la valeur de l’entreprise à moyen et long terme. Dans notre entreprise, une corrélation positive entre la culture organisationnelle et la performance commerciale a également été prouvée, et nous renforcerons encore nos efforts pour favoriser une culture d’entreprise auto-motivée tout en « rendant visible » davantage la valeur des actifs incorporels.
Une culture qui favorise le dialogue est l’un de nos atouts intangibles. Je pense qu’en créant une atmosphère dans laquelle les membres du comité exécutif et les dirigeants peuvent s’exprimer naturellement, les discussions progressent. J’ai moi-même participé à plus de 110 dialogues au Japon et à l’étranger depuis ma prise de fonctions, et je pense que nous sommes désormais dans un état de sécurité psychologique. Grâce à l’encouragement des employés à se sentir libres de m’envoyer un e-mail ou de discuter avec moi à la fin de chaque dialogue, plutôt que de simplement discuter du sujet, j’ai désormais reçu des e-mails directs d’un nombre considérable d’employés. Beaucoup de ces points de vue sont propres au lieu de travail et ont donné lieu à diverses initiatives.
Notre entreprise a lancé le concept ASV en 2014, mais il n'a pas été bien compris ni largement adopté au début. Aujourd'hui, environ 10 ans plus tard, les résultats de notre enquête d'engagement montrent que de nombreux employés sont favorables à l'ASV. J'ai hâte de voir ce projet, qui cherche constamment à trouver un « objectif » commun et à accroître la « passion » dans l'ensemble du groupe, porter progressivement ses fruits.

Contenu présentant des initiatives visant à créer une culture d'entreprise auto-motivée

• "Histoires"
• "Drapeaux"

Objectif : 70 % de transferts par recrutement ouvert, etc.

La promotion de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DE&I) est également importante, et nous augmentons le nombre de présidents d’entreprises non japonais, avec 12* actuellement en poste. En plus des transferts entre le Japon et d’autres pays, nous allons également promouvoir activement les échanges de ressources humaines avec d’autres pays au-delà du Japon, par exemple du Brésil vers la Thaïlande.
En termes de genre, la promotion des femmes au Japon est un enjeu majeur. Nous travaillons donc sur des mesures visant à promouvoir la participation des femmes, comme l'« Académie AjiPanna ». 55 % des participants à la formation sélective de l'exercice 2020 ont déjà été promus au poste de manager. Nous respecterons bien entendu le taux d'emploi légal des personnes handicapées et nous nous efforcerons de créer un lieu de travail où les personnes handicapées et valides pourront travailler avec enthousiasme et motivation, non seulement dans notre filiale Ajinomoto Mirai Co., Ltd., mais aussi sur tous les lieux de travail. Je dialogue également avec les personnes handicapées et j'ai beaucoup appris de leurs points de vue et de leurs suggestions diverses.
Afin de favoriser une culture d’entreprise auto-motivée, nous continuerons de promouvoir des initiatives qui encouragent les employés à « lever la main ». Nous renforçons les transferts de personnel par le biais du recrutement ouvert, notamment des projets, des ateliers et des formations qui impliquent de lever la main, au Japon et à l’étranger, dans le monde entier. Le nombre de candidatures au recrutement ouvert, qui était d’environ 20 par an jusqu’à l’exercice 2021, est passé à environ 140 au cours des exercices 2022 et 2023. Nous nous sommes fixé un objectif ambitieux de réaliser des transferts par recrutement ouvert et par d’autres plans de carrière à 70 % d’ici 2030. En levant la main de votre propre volonté, plutôt que d’être contraint de le faire, vous trouverez naturellement des chevauchements entre votre propre « objectif » et celui du groupe Ajinomoto. D’un autre côté, le système de recrutement ouvert pose également des défis, comme des pénuries temporaires de personnel dans les organisations qui fournissent des ressources humaines, mais nous avons évolué pour améliorer ce problème depuis l’exercice 2023.

1. *Calculé sur la base des termes idiomatiques J-SOX (Internal Control Reporting Idiomatic Terms) pour les rapports financiers, ciblant les sociétés incluses dans le périmètre de l'évaluation du contrôle interne

Les racines du groupe Ajinomoto se trouvent dans l'esprit pionnier

Nous souhaitons également promouvoir davantage les initiatives qui encouragent la prise de défis afin que le « Swing the Bat » mentionné ci-dessus puisse se propager dans tout le groupe. La création de nouvelles valeurs et l'esprit pionnier sont à la base du groupe Ajinomoto et font partie de l'Ajinomoto Group Way.
Nous souhaitons également offrir aux participants aux dialogues davantage de possibilités de lever la main volontairement, de mettre davantage en avant les employés qui continuent à relever des défis et de s'inspirer des autres employés. Nous utiliserons également les présentations d'objectifs individuels qui ont déjà été déployées à l'échelle mondiale et renforcerons les efforts visant à encourager les employés à lever la main et à relever des défis, plutôt que de laisser la direction ou l'entreprise les y obliger.
En outre, comme l’ont déjà fait les dirigeants, nous lancerons des ateliers mondiaux pour réfléchir à notre « objectif » (l’initiative My Purpose) comme une opportunité de trouver des chevauchements entre notre propre « objectif » et l’objectif du groupe Ajinomoto.

4 Contribuer au bien-être de tous les êtres humains, de notre société et de notre planète avec « AminoScience ».

Le groupe Ajinomoto travaille avec détermination sur sa transformation, améliorant ainsi ses performances et sa valeur d'entreprise.
Actuellement, il existe de nombreux problèmes sociaux graves, mais nous continuerons à travailler dur pour le bien-être de tous les êtres humains, de notre société et de notre planète avec « AminoScience », dans laquelle nous nous sommes engagés et perfectionnés depuis de nombreuses années depuis notre fondation en 1909.
Nous souhaitons utiliser la valeur économique générée par ces efforts pour contribuer à résoudre des problèmes encore plus importants. Pour atteindre l’objectif ambitieux et ambitieux des indicateurs ASV 2030, nous allons « accélérer × intensifier » nos efforts en faisant en sorte que nos employés et nos parties prenantes s’identifient à notre objectif, en augmentant notre « passion » et en « perfectionnant » les capacités de chaque individu et de chaque équipe. Je me réjouis de pouvoir dialoguer avec vous tous et de bénéficier de votre soutien continu.