2019년 대표이사 사장 메시지

디지털 혁명이 가속화됨에 따라 Ajinomoto Group의 비즈니스 환경이 크게 변화하고 있습니다. 데이터 트래픽의 급격한 증가는 사람들의 가치를 변화시키고 있습니다. 전자상거래와 공유경제의 영향으로 소비자의 구매 습관도 변화하고 있습니다. 결과적으로 기업 비즈니스 모델은 변화해야 합니다. 예를 들어 B2C 상거래에서 그룹의 판매 채널은 디지털 전환의 필요성에 따라 물류 및 소매 비즈니스의 개편 및 합병으로 인해 크게 변화하고 있습니다. 일본을 비롯한 기술선진국에서는 경쟁우위가 거의 없는 제품의 판매가 감소하는 등 대중시장의 브랜드 경쟁이 가열되고 있다. 그룹은 강력한 기술 우위와 정교한 브랜드를 통해 높은 진입 장벽을 구축하는 데 생존이 달려 있는 가혹한 경쟁 환경에 직면해 있습니다.

이러한 맥락에서 그룹의 비전은 ASV를 통해 지속 가능하게 성장하는 진정한 글로벌 전문 기업이 되는 것입니다. Ajinomoto Group Creation Shared Value. 이를 위해 그룹은 Global Top 2017 Class Food를 목표로 ASV의 진화를 중심으로 FY2019-2020(FY17) 중기 경영 계획(“FY19-10 MTP”)을 추진하고 있습니다. 2020년까지 회사. 사업 기반을 강화하고 핵심 사업과 관련된 비재무적 목표를 달성하는 데 있어 일정에 따라 진전이 이루어지고 있습니다.

반대로 재정적 목표를 달성하는 것은 어렵습니다. 일부 취약한 식품 사업에서 매출을 기록하는 것이 보다 강력한 식품 브랜드와 핵심 역량에 점점 더 집중하고 있는 AminoScience 사업의 유리한 실적을 능가했습니다. 그 결과, 그룹은 기업 브랜드 가치 2020억 달러라는 FY1,500 통합 목표를 달성하기 어려운 상황에 처해 있습니다.

이러한 점을 감안하여, 그룹은 2020년 XNUMX월에 발표될 차기 MTP에 따라 과감한 구조 조정을 통해 사업을 지속 가능한 성장을 향한 길로 다시 되돌리는 것을 목표로 하고 있습니다. 이는 그룹의 핵심 부품 매출 기여도를 높일 것임을 의미합니다. 글로벌 XNUMX위를 목표로 할 수 있는 카테고리에 성장 투자를 집중하여 사업을 영위합니다.
반면 비핵심 사업에 대한 투자는 최소화될 것이다. 그룹의 성장에 대한 지원을 강화하기 위해 그룹 비즈니스의 다른 측면을 처리하는 기업 기능 및 그룹 기업은 디지털 혁신을 촉진하기 위해 외부 기업과 점점 더 협력할 것입니다. 따라서 FY2019 동안 그룹은 2020년의 본격적인 구조 조정 착수를 준비하면서 일부 작업을 예정보다 앞당길 것입니다.

이 통합 보고서는 그룹의 경영 환경과 성장 전략을 설명합니다. 그룹사가 직면한 문제와 이에 대한 조치를 다룹니다. 또한 ASV를 통한 지속 가능한 성장을 향한 그룹의 경로도 표시합니다.

무엇보다 여러분의 이해와 지속적인 지원을 소중히 생각합니다.

2019년 XNUMX월

Takaaki Nishii

대표 이사
사장 겸 최고 경영자

Q1 현재 FY17-19 MTP의 진행 상황을 어떻게 평가하십니까?

식품 사업 성장 둔화에 따른 수익성 감소로 인해 FY2020 재무 목표 달성이 어려워졌습니다.

FY17-19 MTP는 Genuine Global Specialty Company가 되기 위한 그룹의 목표를 위해 FY2020 내에 글로벌 식품 회사의 최상위 계층에 진입하는 것을 목표로 설정했습니다. 이것은 다음을 요구합니다:

FY17-19 MTP는 이 목표를 달성하기 위해 공격적인 성장 투자와 사업 기반 강화에 집중했습니다. 그러나 계획의 두 번째 해인 FY2018에는 불행히도 등식의 재정적 측면에서 중요한 문제가 남아 있었습니다. 가장 큰 이유는 외식업 부진이다. 치열한 경쟁은 Japan Food Products의 냉동 식품 사업과 커피 사업의 수익과 이익 모두를 심각하게 감소시켰습니다. 더욱이 북미 냉동식품 사업의 영업이익은 생산 및 유통비용 증가로 인해 감소했다. 이러한 요인으로 인해 그룹 전체는 전년 대비 연결 매출이 1% 증가하고 연결 영업 이익이 3% 감소했습니다.

중장기적으로는 디지털 혁명이 진행됨에 따라 최근 몇 년 동안 시장 세분화 및 경쟁 심화로 인한 식품 사업의 성장 둔화와 M&A 및 기타 선행 투자로 인한 자산 증가의 출현도 있습니다. 자산 효율성의 감소는 재무 구조 문제 중 하나입니다. 이러한 문제를 해결하는 데 몇 년이 걸릴 것이라는 점을 감안할 때 FY17-19 MTP에 명시된 재정 목표 및 통합 목표를 달성하기가 어려워졌습니다.

2020 회계연도에 출시되는 그룹의 차기 MTP에 대해 재무 목표 달성을 보장하고 지속 가능한 성장으로의 복귀를 달성하기 위해 성장 전략을 재편성할 것입니다. 2019년도를 원년으로 하여 경영자원을 집중하는 우선사업 선정을 추진함과 동시에 구조개혁의 틀 구축을 추진합니다.

Q2 차기 MTP의 개념과 주요 정책 포인트에 대해 설명해주세요.

그룹은 자산 경량화 관리로 전환하고 DX*를 구현하여 성장 전략을 재편성하고 있습니다.

* 디지털 트랜스포메이션

그룹의 차기 MTP는 선택된 핵심 사업에 관리 자원을 더욱 집중할 것을 요구합니다. 성장투자 선정의 우선순위를 정하기 위해 경영환경 변화에 따른 성장성, 자산효율성(ROA), 브랜드력, 기술우위성 등을 사업별로 재평가하였습니다. 이에 조미료, 아시아냉동식품, 간편영양제(가공식품), 종합식품솔루션(식품가공원료), 헬스케어, 전자재료 등 XNUMX개 핵심사업을 선정했다. 이러한 핵심 사업에 집중적으로 투자하는 것이 이해관계자들이 중장기적으로 기대하는 성장률과 효율성을 실현하는 가장 확실한 전략이라고 생각합니다.

위의 60개 핵심 사업은 현재 연결 매출의 약 70%를 차지한다. 차기 MTP 기간 내에 그룹은 이 수치를 약 4%까지 끌어올리는 동시에 전체 매출 성장률 XNUMX% 이상을 유지할 수 있는 사업 구조의 기반을 구축하는 것을 목표로 하고 있습니다.

소비자 다양성을 반영하는 시장 세분화가 가속화됨에 따라 그룹은 데이터 기반 마케팅을 강화하고 제품 개발 주기를 가속화하여 성장률과 자본 효율성을 더욱 높여야 합니다. 따라서 차기 MTP에서는 핵심사업을 중심으로 그룹의 시장경쟁력과 효율성을 제고하기 위한 주요 방안으로 DX를 적극 추진하겠습니다.

고객이 필요로 하는 제품과 서비스를 적기에 제공하는 것은 외부 제휴를 통한 빅데이터 분석을 통한 시장 세분화에서 시작됩니다. 고객을 그룹 브랜드에 더 가깝게 만들기 위한 단계로 계속됩니다. 이를 위해서는 소셜 미디어 및 전자 상거래 사이트와 같은 디지털 기술이 필요하며 국경을 넘는 전자 상거래로 확장됩니다. 또한 R&D에서 완제품 또는 서비스에 이르는 역동적이고 신속한 개발 시스템이 필수적입니다. 이것이 2019년 XNUMX월 그룹의 R&D 개편의 배후입니다. 새로운 구조 하에서 우리는 개발 테마에 따라 인력과 장비를 유연하게 할당하고 소비자/고객 관점에서 사업화를 추진할 것입니다.

DX를 통한 비즈니스 프로세스 개선은 필수 사항 중 하나입니다. 다른 것들은 민첩성을 위한 공급망 리엔지니어링과 소량 다품종 제품 라인 자동화입니다. 이러한 변화를 통해 그룹은 다수의 중소기업을 육성할 뿐만 아니라 그로부터 성장 잠재력이 높은 제품 및 서비스를 발굴하여 보다 수익성 있는 중소기업으로 발전시키는 것을 목표로 하고 있습니다. 이것이 그룹이 실현하고자 하는 신사업 창출 모델입니다.

차기 MTP에서는 이와 같이 핵심 사업과 DX에 집중하여 성장을 가속화하고, 비핵심 사업을 유지하기 위한 최소한의 투자를 제한할 것입니다. 옵션에는 비핵심 자산의 축소 또는 전면 판매가 포함됩니다. 또한 그룹 현금 및 예금의 본국 송환, 보험증권 매각 등의 자원 배분을 추진할 것입니다. 자산 경량화 관리를 위한 이러한 조치의 추진은 차기 MTP의 또 다른 주요 기둥입니다. 자산 경량화 관리에 대해서는 이미 구체적인 방안을 검토하고 있습니다. 이러한 조치 중 일부는 계획보다 앞서 FY2019에 취해지며 FY100까지 2021년간 약 XNUMX억 엔의 자산을 매각할 계획입니다.

Q3 자산 경량화가 향후 사업 성장과 어떻게 연결됩니까? 이것이 주주 수익에 영향을 미치지 않습니까?

자산 경량화를 진행하면서 그룹은 성장에 대한 투자를 우선시할 것입니다. 이 전략은 비즈니스 성장을 촉진하고 주주 수익에 일관성을 가져올 것입니다.

그룹의 자산경량경영 추진은 자본 효율성 향상을 위한 자산 매각만을 의미하지 않습니다. 자산 경량화 조치를 시행한 후 350년간 그룹의 영업 현금 흐름 수익력은 보수적으로 220억 엔으로 추산될 것으로 예상됩니다. 핵심 사업에 대한 자본 투자에 집중하여 새로운 DX 투자를 포함한 자본 투자 총액을 약 50 억엔으로 통제합니다. 주주환원은 총수익률 30% 이상, 3년 배당성향 100% 이상을 목표로 하고 있습니다. 이 방침에 따라 50년 총액 XNUMX억엔 이상의 배당금을 달성하겠습니다. 차입금을 XNUMX% 내외의 순 D/E 비율로 유지하면서 M&A를 통한 불연속적인 성장을 계획하고 있다. 자산 경량화 관리는 이를 보완하기 위해 현금을 창출하여 그룹이 건전한 대차대조표를 유지할 수 있는 추가적인 유연성을 제공합니다.

Q4 거시환경과 잠재위험에 대해 어떻게 보십니까?

그룹은 신속한 의사 결정과 비상 계획의 실행을 통해 위험을 최소화하고자 합니다.

거시적 위험 요인은 다양합니다. 여기에는 환율 또는 이자율 변동성, 우리가 사업을 운영하는 국가의 세금 시스템 개정, 신흥 국가의 재정 수지 악화가 포함됩니다. 거시적 환경 변화에 근거한 위험에 대한 단기 평가는 항상 완벽하지 않으며 위험을 유발하는 사건은 언제든지 발생할 수 있습니다. 업종간 경쟁업체를 포함한 경쟁업체의 시장 진입과 비용 상승으로 인해 위험 환경의 심각성이 증가하는 추세로 보고 있습니다.

이에 지속적으로 거시적 환경에 대한 모니터링을 강화하고, 다양한 위험요인을 적기에 분석 및 대응하며, 적절하게 위험을 분산하겠습니다. 신속한 의사결정과 비상계획 실행을 위한 조치도 취해질 것입니다. 당사 고유의 전문 분야에 집중하고 DX를 통합하여 생산성 향상을 가속화함으로써 그룹은 관리 및 비즈니스 위험을 최소화하려고 합니다.

Q5 성장 전략이 비재무적 목표 및 중요성에 어떻게 부합합니까?

재정적 목표는 비재무적 목표와 분리할 수 없습니다. 그룹은 사회적 사명을 완수하기 위해 공유 가치를 창출하는 ASV를 추구합니다.

그룹의 사회적 사명은 건강과 웰빙, 식량 자원, 글로벌 지속 가능성이라는 사업 활동을 통해 세 가지 사회적 문제의 해결에 기여하는 것입니다. XNUMX년마다 발행되는 그룹의 MTP는 기업 활동을 통해 기업으로서 사회적 가치와 경제적 가치를 동시에 창출함으로써 실현되는 지속 가능한 성장과 중장기 기업 가치 증대의 길을 제시하고 있습니다. 우리는 ASV라는 이름의 이 가치 창출 이니셔티브를 사회와 그룹 내에서 공유하기 위해 노력하고 있습니다.

우리는 ESG 문제 및 중요성과 관련된 비재무적 목표를 지속적으로 업데이트합니다. 기존 ESG 목표에는 온실 가스 및 식량 손실 감소가 포함됩니다. 작년에 새로 추가된 목표는 2030R(Reduce, Reuse, Recycle) 실천을 통해 FY3까지 플라스틱 폐기물 제로를 달성하는 것입니다.

비재무적 목표를 포함하는 것 외에도 SDGs를 달성하고 지속 가능한 사회로 나아가는 것이 글로벌 식품 기업으로서 중요한 책임이라고 생각합니다. 소비재포럼(CGF)은 지속가능성 분야에서 다양한 활동을 펼치고 있습니다. Ajinomoto Group을 대표하는 CGF 이사로서 저는 이 계획의 보급과 개발에 참여하고 있습니다.

사회 문제는 특정 지역에 맞는 선택과 접근이 필요합니다. 예를 들어, 일본은 많은 사회적 문제를 안고 있지만 가장 심각한 문제 중 하나는 국가의 저출산 및 고령화와 관련된 노동 인구의 감소입니다. 노동력 부족은 식품 및 소매 산업, 특히 생산, 유통 및 판매에서 흔한 일이 되었습니다.

이러한 사회 구조적 변화에 대응하여 기업들은 운영 효율성과 생산성 향상을 위해 노력하고 있습니다. 상황은 또한 업계 전반의 이니셔티브를 요구합니다. 2019년 XNUMX월 일본 식품회사 XNUMX곳이 공동배송을 시작했다. 이 합작 투자의 출범은 물류 산업이 직면하고 있는 점점 더 심각한 상황, 특히 지속적인 트럭 운전사 부족과 환경 문제를 해결합니다. 효율성과 지속 가능성을 위해 식품 회사 물류를 재구성함으로써 새로운 회사는 간소화된 배송을 통해 환경 영향을 줄이고 인적 자원 및 장비와 같은 관리 자산을 보다 효과적으로 사용하는 것을 목표로 합니다.

Q6 성장 전략을 위한 인력 확보나 ASV 강화에 대해 어떻게 생각하시나요?

그룹의 핵심역량과 가치를 공유하고 리더십 잠재력을 발휘할 수 있는 경영인재를 양성합니다.

먼저 경영인에 대해 말씀드리겠습니다. 최고 경영진의 주요 임무는 이해 관계자의 기대를 충족하고 초과하는 것입니다. 설상가상으로 투자자, 주주, 고객, 직원, 지역 주민 등 이해관계자 계층에 따라 기대치가 달라집니다. 따라서 경영인은 다양한 이해관계자의 목소리에 귀를 기울이고 다양한 요구에 대한 가장 큰 공통요소를 만족시키기 위해서는 균형감각과 원활한 커뮤니케이션 능력이 요구됩니다.

경영뿐만 아니라 그룹의 모든 인적 자원에 대한 중요한 가치는 Ajinomoto Group Way의 일부인 창의성과 개척 정신입니다.

그룹에는 두 가지 핵심 역량이 있습니다. 하나는 아미노산의 연구, 개발 및 생산에서 파생된 첨단 생명과학 및 정밀화학 기술입니다. 다른 하나는 이러한 기술을 전 세계의 고객과 지역 사회에 적합한 비즈니스로 발전시키기 위한 마케팅 및 영업 능력입니다.

그룹은 설립 이후 이 두 가지 핵심 역량을 바탕으로 다양한 국가와 지역의 특정 식품 수요에 맞는 조미료 및 가공식품, 아미노산 유래 고성능 세포 배양 등 기능성 소재 등 새로운 사회적 가치를 지닌 사업을 창출하고 있습니다. 재생의학 연구개발에 필수적인 미디어입니다.

이러한 핵심역량의 가장 중요한 자원은 다름 아닌 창의와 개척정신을 겸비한 임직원입니다. 그룹의 경영 인재는 이러한 그룹 가치와 핵심 역량을 확고히 염두에 두고 고객의 변화하는 요구와 상황에 맞는 솔루션을 제공함으로써 이끌어야 합니다.

또한 그룹은 AI, IoT, 로봇 공학 및 기타 첨단 기술 분야에서 문해력이 높은 인재를 요구하는 DX를 적극적으로 홍보하고 있습니다. 이것은 전문적인 기술 지식과 프로그래밍 기술을 가지고 있는 것과는 다릅니다. 우리에게 필요한 것은 예를 들어 그룹의 생산성을 개선하고 기업 브랜드 가치를 향상시키기 위해 기술을 활용하는 방법을 설계할 수 있는 사람들입니다. 이러한 이니셔티브를 감독하기 위해 그룹은 최고 디지털 책임자(CDO)라는 직책을 신설했습니다. CDO의 주도 하에 다음 단계는 전략적 행동 과정을 계획하고 수행할 수 있는 충분한 인재를 확보하고 훈련하는 것입니다.

Q7 이해관계자들에게 하고 싶은 말은?

그룹은 지속가능한 성장으로의 회귀를 위한 방향을 제시하는 차기 MTP 출시를 위해 만반의 준비를 다하고 있습니다.

Ajinomoto Group은 공유 가치 창출인 ASV를 더욱 가속화하고 발전시켜 지속 가능한 성장을 향해 나아가고 있습니다. 이러한 방식으로 그룹은 전 세계 사람들에게 없어서는 안될 존재인 Genuine Global Specialty Company로 성장하고 있습니다. 이 비전의 실현을 위한 길을 닦기 위해 FY20-22 MTP는 과감한 비즈니스 구조 개혁을 요구합니다. 전략적 조치를 성공적으로 완료하고 재무 및 비재무 목표를 달성하기 위해 FY2019는 철저한 준비의 해가 될 것입니다.

조치의 세부 사항은 2020년 2019월에 발표될 예정입니다. 그럼에도 불구하고 이 통합 보고서 XNUMX는 계획을 광범위하게 설명합니다. 이 보고서가 조속한 성장을 위한 그룹의 노력을 이끄는 단호한 정신도 전달되기를 바랍니다.