2020년 대표이사 사장 메시지

대유행 전부터 아지노모토 그룹의 현재 상황과 미래에 대해 강한 긴박감을 느꼈습니다. 지난 33.0 년 동안 우리의 이익은 1999 회계 연도 약 99.2 억 엔에서 2019 회계 연도 XNUMX 억 엔으로 세 배가되었습니다. 사회적 가치와 경제적 가치를 균형있게 조화시키는 ASV (Ajinomoto Group Creation Shared Value)를 진화시킴으로써 저는 더 큰 가치를 창출하고 더 높은 수준에서 지속 가능한 개발 목표 (SDGs)에 기여할 수 있다고 확신했습니다. 그러나 이전의 중기 경영 계획 (MTP)이 이루어지지 않았을 때 밝혀진 바와 같이 무형 자산을 사용하지 않고는 지속 가능한 성장을 실현할 수 없다는 리스크에 직면해야합니다. 새로운 MTP를 공식화하는 과정에서 우리는 많은 투자자들과의 교류를 통해 우리에게 주어진 기대를 재확인했습니다. 이러한 이유로 우리는 자본 효율성을 개선하고 유기적 성장으로 돌아 가야한다고 강력하게 결정했습니다. 간단히 말해, 우리는 전환점에 있습니다. 이 중요한 시점에서 올바른 경로를 결정하고 ASV 관리를 발전시키고 기업 가치를 향상시키는 데 올바른 로드맵 (MTP)과 나침반 (KPI)을 사용하는 것이 사장 겸 CEO로서 저의 역할입니다.

2020 년 XNUMX 월에 작성된 MTP에서 우리는 XNUMX 가지 재무 및 비재무 적 우선 순위 핵심 성과 지표 (KPI)를 발표했습니다 : 투자 자본 수익률 (ROIC), 유기적 매출 성장, 핵심 비즈니스 매출 비율, 직원 참여도 점수 및 단가 성장. 일본에서 특정 규모 이상의 상장 기업은 규모 목표를 공개하지 않고 핵심 사업에 대한 ROIC 및 가중 평균 자본 비용 (WACC)을 포함하는 중기 계획에 목표를 공개했습니다. 분석가와 투자자는 판매 및 사업 이익과 같은 기존 목표에 대해 알고 싶어했지만 직원들도 당황해 보였습니다. 분명히 말해서 우리가 이것을 공개하지 않는 것은 아닙니다. 오히려 규모와 관련된 KPI 설정을 중단했습니다. 항상 규모를 추구하는 기업은 방향을 잃고 경쟁력이 없거나 경제적 가치를 창출하지 않는 기업을 생산하는 대기업이 될 위험이 있기 때문입니다. 제가 긴박감을 느끼는 이유는 이전 MTP에서 규모를 추구 한 것이 저조한 성과의 원인 이었기 때문입니다. 안타깝게도 규모의 KPI에 대한 이러한 경향은 오랜 기간에 걸쳐 조성 된 우리 기업 문화의 필수적인 부분이었습니다. 따라서 자본 비용보다 ROIC를 중시하는 수익 정책으로 전환하기 위해서는 기업 문화를 바꾸어야한다고 강력히 결의했습니다.

MTP를 공식화 할 때 우리는 과거 MTP를 면밀히 검토하고 진정한 글로벌 전문 기업이 되겠다는 비전에 더 가까워 졌음에도 불구하고 목표를 달성하지 못하는 등 우리의 성과와 단점을 조사했습니다. 무엇보다 경쟁 우위를 가진 사업부 만이 고객 문제에 대한 독특하고 혁신적인 솔루션을 제안함으로써 발전을 이룬 것은 분명합니다.
우리의 기본 및 맛 조미료는 세계에서 가장 큰 시장 점유율을 달성했지만 이전 MTP 동안 성장이 둔화되었습니다. 메뉴 별 조미료 및 개인 식품의 매출 성장을 확인하고, 건강과 웰빙에 대한 요구를 충족하는 기능성 식품을 포함한 아시아 냉동 식품 및 건강 식품으로 성공을 거두었습니다. 우리는 건강 의식과 식물성 성분, 발효 방법이 연결된 아미노산 및 특수 화학 제품 시장을 지체없이 성장 시켰습니다. 지금은 규모는 작지만 향후 XNUMX 년 동안 제약 분야의 올리고 뉴클레오티드, 재생 의학 용 세포 배양 배지 및 당사의 독점적 인 계약 개발에 대한 높은 기대를 가지고 있습니다. 아미노 인덱스^®.

동시에 공격적인 구조 개혁에도 불구하고 실적이 저조한 사업과 전체적인 사업 이익에 기여 했음에도 불구하고 장기적으로 일정하거나 소폭 마이너스 성장하는 사업을 발견했습니다. 2018 년경부터 우리가 개발하고 판매 한 상대적으로 소규모의 전문 사업과 제품이 제한된 수의 제품에 초점을 맞춘 관리 자원을 강화한 현지 시장에서의 경쟁에서 패하고 있음을 발견했습니다. 경쟁으로 인해 기본 및 향미 조미료의 주력 제품 개발 및 마케팅에 대한 투자 효과가 줄어들 었으며, 이것이 이전 MTP가 계획대로 후반부로 향하지 않은 주요 이유입니다. 2000 년대에 대량에서 전문 분야로 전환 한 결과 몇 가지 결과를 보았지만 위의 부작용도 경험했습니다.
저는 학생이었을 때 일본 양궁을 즐겼습니다. 16 세기 일본 봉건 영주 모리 모토나리가 자녀들에게“화살 하나는 약하지만 세 개는 함께 강하다”고 가르치는 이야기가 있습니다. 우리는 개별 전문 분야에서 부분 최적화와 경쟁해서는 안됩니다. 오히려 우리는 음식과 웰빙의 동일한 방향에 따라 전체 최적화에서 이러한 모든 세그먼트를 통합해야합니다. 이를 통해 Ajinomoto Group은보다 강력한 사업체로 변모 할 것이며, 관리 자원을 강화함으로써 식품 및 웰빙 분야의 R & D 및 마케팅에 필요한 자금을 투입 할 수 있습니다. 따라서 우리는 ROIC 및 중기 성장 잠재력의 측정 막대를 사용하여 운영을 연마 할 것입니다.

아지노모토 그룹은 2030 년 비전으로 '식품 · 건강 문제 해결 기업 집단'이 될 것을 약속합니다.이 약속의 일환으로 식품 · 웰빙과 관련된 사람들의 라이프 스타일 개선에 기업 활동을 집중할 것입니다. 이 약속은 전 세계의 많은 사람들이 COVID-19로 감염되거나 사망 한 것을 목격 한 후에야 더욱 강력 해졌습니다. 오늘날 우리의 소비자 식품은 전 세계적으로 약 700 억 명의 소비자에게 전달됩니다. 2030 년 우리의 목표는 제품을 통해 건강을 증진하고 식습관을 개선하여 40 억 명의 사람들이 건강한 기대 수명을 연장하도록 돕는 것입니다. 저는 생명 공학과 아미노산이 제공하는 잠재력에 이끌려 회사에 합류했고, 거의 XNUMX 년 동안 아미노산의 힘을 열어 사회에 공헌하는 도전에 열정적으로 대처했습니다.

음식과 건강 문제 중 과도한 소금 섭취와 노화에 따른 기능 저하에 집중하겠습니다. 세계 보건기구 (WHO)에 따르면 전 세계 인구의 20 %가 고혈압을 앓고 있으며, 이는 전체 사망의 13 %에서 근본적인 원인으로 여겨지고 있습니다. 또한 전 세계 노인의 20 %가 단백질을 포함한 충분한 영양 섭취를하지 못해 근육량 감소와인지 기능 저하를 유발합니다. 이것은 더 길고 건강한 삶을 사는 관점에서 중요한 문제입니다. 아미노산의 주된 힘은 감칠맛을 사용하여 맛있는 저염 식품을 만드는 향미 기능과 신체 기능을 유지하고 향상시키는 영양 및 생리적 기능에서 찾을 수 있습니다.
우리의 연구에 따르면 일부 아미노산은 신체의 면역을 강화합니다. Ajinomoto Group은 일상 요리에 사용되는 감칠맛을 기반으로 한 조미료의 세계적인 리더이지만 지금까지 일본 이외의 시장에서는 이러한 기능을 호소하지 않았습니다. 아미노산의 힘으로 음식과 건강 문제를 해결하는 것은 사회에 환원하는 우리의 힘과 유기적 성장을 되 찾을 수있는 기회를 나타냅니다.

2014 년에 시작된 이와테 현 소금 감량 사업을 확대하여 건강 가치가 높은 식품을 대중화하겠습니다. 이와테 현은 일본에서 가장 많은 소금 섭취량을 가진 오명을 가지고 있었지만 주식회사 아지노모토가 만든 생태계를 통해 지방 자치 단체, 소매 업체, 미디어를 통해 우리는 사람들의 소금 섭취량을 전국 평균에 가까운 수준으로 크게 줄일 수있었습니다. 저염 제품과 저염 메뉴 옵션을 사용하여 식습관 개선에 기여했으며, 염분 감소 제품의 단가 (일반 제품보다 20 % 높은 가격)를 인상하여 매출 성장을 달성했습니다. 각각의 이익을 창출 한 다양한 이해 관계자가 참여하는이 이니셔티브는 지난 1.5 월 다 보스에서 열린 세계 경제 포럼에서 옹호 된 이해 관계자 자본주의의 아이디어와 일치합니다. 이 이니셔티브는 최근 일본에서 시작되었지만 이제는 다른 국가로 확장하기 시작할 것입니다. 태국과 브라질과 같이 우리가 사업을 운영하는 주요 국가의 예측에 따르면 고소득 및 중상 위 가구 시장이 성장할 것으로 예상됩니다. 이 시장 부문은 중간 소득 그룹보다 건강 유지에 2 ~ XNUMX 배 더 많은 비용을 지출합니다. 이러한 이유로 건강 가치가있는 제품의 개발 및 판매를 강화하고 단가 상승으로 매출 성장을 회복하고자합니다.

인적 자원은 ASV 관리의 핵심입니다. 2019 년 35,000 명의 직원을 대상으로 실시한 참여도 조사에서 응답자의 80 %는 ASV 개념에 공감하고 참여 감을 느낀다고 답했습니다. 이는 다양한 다국적 기업이 실시한 유사한 설문 조사에 비해 높은 수준입니다. 동시에 우리는 중요한 문제를 인식하게되었습니다. 즉, 55 %만이“내가 ASV를 구현하고 있음을 내 말로 설명 할 수있다”고 응답했습니다. 직원들이 ASV의 소유권을 얻지 못한 이유는 가치 기여를 느끼지 않기 때문이라고 생각합니다. 매장 진열대에서 타 상품과의 치열한 가격 경쟁을 감안할 때, 직원들이 우리의 고품질 상품에 대해 가격 외에 얼마나 많은 고객이 만족하는지 알 수 없다는 사실, 즉 고객이 어떤 혜택을 받고 있는지 예리한 감각을 느낄 수 없다는 사실 , 직원들에게 명확성이 부족합니다.

공유 할 기억에 남는 일화가 있습니다. 2004 년과 2009 년 사이에 사업 실적이 부진했던 소비자 냉동 식품을 담당하던 시절이었습니다. 슈퍼마켓에는 40 ~ 50 % 할인이 흔하게 발생하는 과도한 경쟁이있었습니다. 우리는 시장이 성장하고 있지만 수익이없는 상황에 직면했습니다. 매출의 70 %를 차지하는 경쟁력있는 제품으로 초점을 좁혀 원재료 검토, 심층 품질 개선, 신 제조 기술 도입 등 가격 20 % 인상을 목표로했습니다. 그 당시 일본은 XNUMX 년 이상의 디플레이션을 겪고있었습니다. 처음에는 거의 모든 직원이 이러한 움직임에 반대했지만, 그 결과이 제품이 인기를 얻었고, 소비자는 그 맛있는 맛과 요리의 용이성에 대해 극찬을 받았습니다. 우리는 더 높은 가격의 혜택을 공유하기 위해 소매 업체, 도매 업체 및 재료 공급 업체와 관계를 구축 할 수있었습니다. 몇 년 후 수익이 세 배가되었고 사업에 참여한 모든 구성원은 ASV 관리에 대한 예리한 감각을 느꼈습니다.
MTP의 우선 순위 KPI에 직원 참여도 점수와 단가 상승을 추가 한 이유는 냉동 식품 사업에서 경험 한 가치 창출의주기를 전사적으로 실행하고 모니터링하기 위해서입니다. 향후 몇 년 동안 우리는 염분 감소를 포함한 건강 가치를 높이고 직원의 ASV 참여를 가속화함으로써 동일한 변화를 일으킬 것입니다. 재능있는 직원들이 ASV를 자신의 이니셔티브로 받아들이면 Ajinomoto Group은 다음 단계를 준비 ​​할 것입니다.

중기 적으로 지속 가능한 비즈니스 구조의 관점에서 ROIC 13 %를 목표로하며 2030 년까지이 수치를 달성하는 것을 목표로 할 것입니다. 2020 년부터 2022 년까지는 구조 개혁 단계로 포지셔닝됩니다. 현재 시점에서 비 핵심 비즈니스를 축소 또는 종료하고 운영을 간소화하여 비용 절감을 촉진하며 ROIC를 업계 표준 인 8 %로 복원 할 것입니다. 2023 년부터 2025 년까지는 재성장 단계로 간주됩니다. 여기서 핵심 사업이 주도하는 수익성을 개선하고 추가 자산 경감 조치를 구현하여 ROIC를 10 ~ 11 %로 높여 2030 년에 설정된 구조적 목표를위한 기반을 마련합니다.

새로운 비전을 실현하기 위해 인재에 대한 투자를 늘려 생산성이 높고 문제 해결이 가능한 조직으로 탈바꿈하여 이전 MTP 대비 약 2.5 배의 지출을 늘릴 것입니다. 혁신을 가속화하기 위해 다양성과 포용성을 장려 할 것입니다. 2030 년까지 여성 이사와 라인 매니저의 비율을 30 %로 늘릴 것입니다. 또한 업무 스타일 혁신을 한 단계 업그레이드하고 타사보다 먼저 추구하며 환경 변화에 대한 대응력을 높이겠습니다.
제가 브라질 자회사의 사장이었을 때 그곳의 높은 다양성과 생산성에 놀랐고 그 결과 일본에서도 같은 성과를 이루기로 결심했습니다. 다양성과 포용성이 높은 기업은 업무 목적에 대한 세부 정보를 공유하여 낭비를 줄일 수 있습니다. 사장 겸 CEO가 된 이후로 저는 직원 2,000 인당 연간 근무 시간을 줄이고 다양성을 높이며 업무 스타일 혁신을 촉진하기 위해 노력해 왔습니다. 연평균 근로 시간은 이미 1,800 시간 미만에서 오늘날 약 XNUMX 시간으로 단축되었습니다.
일본 기업보다 4 분 빠른 오후 30시 30 분으로 퇴근 시간을 단축하는 등 동료보다 먼저 조치를 취하고 사무실과 공장의 직원이 집에서 일할 수 있도록했습니다. 이를 인정 받아 재택 근무를 추진하는 기업을 대상으로 후생 노동 대신상에서 우수상을 수상했습니다. 이러한 조치를 통해 생산성이 향상되었으며 현재 건강 비상 상황에서 재택 근무로 원활하게 전환 할 수있었습니다. 또한 우리는 재능을 습득하는 결과를 보았습니다.

유엔이 옹호하는 SDGs는 세계가 17 년까지 지속 가능한 발전을 달성하기 위해 169 개 목표와 2030 개 목표로 구성되어 있습니다. 아지노모토 그룹은 특히 건강과 환경 문제를 해결하는 데 주력하고 있습니다. 창립 이래 사회 문제 해결을 위해 꾸준히 노력해 왔습니다.
1899 년 이케다 기 쿠나에 박사가 독일 유학을했을 때 당시 독일인의 체격과 영양 상태에 놀랐고, 일본인의 영양을 개선하려는 강한 욕구로 발전했습니다. 이러한 욕구를 공유 한 스즈키 사부로 스케 II는 1909 년에 세계 최초의 감칠맛 조미료를 출시하여 사업을 시작했습니다. 아지노모토^®. 아지노모토 그룹의 뿌리는 "잘 먹고 잘 살고"라는 창립 열망에서 찾을 수 있습니다. ASV 경영은 사회적 가치와 경제적 가치를 모두 창출하고자하는 경영의 한 형태입니다. 다국적 기업이자 식품에 깊이 관여하는 기업으로서 우리는 SDGs 달성에 기여할 것을 약속합니다.
환경 문제는 50 년까지 온실 가스 배출량을 2030 % 감축하고, TCFD 권고에 따른 시나리오 분석을 통해 결정된 경제적 리스크를 8 억 ~ 10 억엔 완화하는 것을 주요 대책으로 추진하겠습니다. 동시에, 우리는 이해 관계자와 협력하여 물 위험, 플라스틱 폐기물, 식량 손실 및 폐기물, 지속 가능한 조달과 관련된 기타 중요한 문제의 영향을 줄일 것입니다.

나는 집에 머무르는 기간에 1973 년 다 보스 선언문을 다시 읽었고, 지금은 내게 반향을 일으키는 많은 지혜의 말을 발견했습니다. 선언문에는“미래 세대를 위해 물질 우주의 수탁자 역할을 맡아야한다”,“최적의 방식으로 비 물질적이고 물질적 인 자원을 사용해야한다”, 지속적으로 관리 및 기술 지식의 영역을 확장합니다. " 나는이 말들이 매우 깨달음을 얻었습니다. 그러므로 오늘 여러분과 함께 나누고 싶습니다. 이들은 다중 이해 관계자 철학의 본질을 구현하고 Ajinomoto Group이 추구하는 ASV를 나타냅니다.
Ajinomoto Group은“식품 및 건강 문제에 대한 솔루션 제공 기업 그룹”이라는 기치 아래 COVID-19 대유행으로 인한 도전에도 강점을 통해 솔루션을 제공하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 장기적이고 지속 가능한 경영 정책의 균형과 신속한 경영 개혁을 목표로하며, 시가 총액 (주주 가치), 기업 브랜드 가치 (고객 가치), 임직원 참여도 (인적 자원 가치)를 아우르는 기업 가치를 제고하고자합니다. 이를 위해 지속적인 성원을 부탁드립니다.

2020년 XNUMX월에

Takaaki Nishii

대표 이사
사장 겸 최고 경영자