2024년 대표이사 사장 메시지

저는 지금이 우리의 비전을 실현할 완벽한 기회라고 믿습니다.
저는 2022년 XNUMX월에 Executive Officer, President, CEO로 임명되었습니다. 에베레스트 산 등반에 비유한다면, 저는 우리가 XNUMX번째 스테이션의 베이스 캠프에 도달했다고 말하고 싶습니다. 앞으로 많은 과제가 남아 있지만, 이러한 과제는 우리의 현재 상태와 비전 사이의 격차를 나타내며, 저는 이를 해결하는 것이 우리의 비전을 실현할 수 있는 기회라고 생각합니다.

Taro Fujie
이사
대표이사,
사장 겸 CEO
내가 소통하고 싶은 것
- 우리는 개혁을 결심하고 이제 재성장의 길로 나섰습니다.
- “목적×열정×운영 우수성(OE)”과 “속도 향상×확장”을 통해 중기 ASV 경영을 지속적으로 발전시켜 나가고 있습니다.
- 우리는 “아미노사이언스”를 통해 모든 인간, 사회, 지구의 복지에 기여합니다.
- 안정적인 현금흐름 창출, 성장률 향상, 자본비용 절감을 통해 기업가치를 높여 나가고 있습니다.
- 우리는 지속 가능성을 증진하고, 부정적 영향을 줄이며, 긍정적 영향을 창출할 것입니다.
- 우리는 회사의 발전을 이끄는 무형자산의 가치를 가시화하고 강화할 것입니다.
- 우리는 거버넌스를 발전시키고, 무엇을 중단하거나 줄일지 결정하고, 우선순위를 정하고, 2030 로드맵을 위해 노력할 것입니다.
- 대화, 대화, 대화를 통해 우리는 스스로 동기를 부여하는 기업 문화를 조성하고 새로운 도전에 나서기 위한 노력을 더욱 발전시킬 것입니다.
- 그러나 앞으로는 여전히 많은 도전이 있습니다. 우리는 도전을 기회로 보고 더 큰 높이에 도달하기 위해 계속해서 도전할 것입니다.
1. 에베레스트 산에 오르는 것과 비교하면 우리는 아직 세 번째 정상에 있는 셈입니다.


2022년 34,000월 대표이사 취임 이후, 우리는 전 세계 XNUMX명의 임직원의 목적에 대한 "열정"을 강화하는 동시에 개인과 팀의 역량을 연마하여 "속도 향상 × 확장"이라는 도전에 임해 왔습니다.
이사회로부터 상당한 권한을 위임받은 25명의 임원들은 또한 현장에 있는 직원들과 대화하고 이해관계자들과 협력하여 기업 가치를 높이기 위해 노력해 왔습니다.
2023 회계연도에는 매출 1,439.2조 5.9억 엔(전년 대비 147.6% 증가), 영업이익 9.1억 엔(전년 대비 XNUMX% 증가)이라는 역대 최고 실적을 달성했고, 주가도 상장 이후 최고치를 경신했습니다.
유전자 치료 CDMO(계약 개발 및 제조 기관)인 Forge Biologics 인수의 영향을 제외하면, 우리의 결과는 초기 예측을 넘어섰습니다. 우리는 이를 전적으로 우리의 목적을 공유하는 이해관계자들에게 빚지고 있으며, 그들에게 진심으로 감사드리고 싶습니다.
과거를 돌아보면, 우리는 많은 면에서 진전을 이루었지만, 여전히 해결해야 할 문제가 많습니다. 이러한 문제는 우리의 현재 상태와 비전 사이의 격차를 나타내며, 이러한 격차를 해소하는 것은 또한 우리의 비전을 실현할 수 있는 기회입니다.
이것을 에베레스트 산 등반과 비교한다면, 우리는 그것을 3번째 스테이션의 베이스 캠프에 도달하는 것으로 생각할 수 있습니다. 저는 진짜 등반은 아직 오지 않았다고 믿습니다.
우리는 이러한 기회를 최대한 활용하고 모든 사람의 기대에 부응하기 위해 최선을 다할 것입니다. 지속적인 지원에 감사드립니다.
2019년경에는 사업실적이 부진했고, 회사를 새롭게 만들겠다는 의지가 강했다.
2019년경 아지노모토 그룹의 실적은 하락했고, 주가를 포함한 기업 가치는 정체되었고, 회사 안팎에서 많은 비판을 받았습니다. 이러한 상황에 비추어 전임 CEO는 Takaaki Nishii 회사를 재창조하겠다는 의지를 확고히 밝히고 디지털 트랜스포메이션을 포함한 기업 혁신을 위해 노력해 왔습니다. 당시 임원 위원회 위원으로서 저는 회사의 실적 저하에 대한 강한 책임감을 느꼈고, 직원과 이해관계자들에게 그 당시에 겪었던 어려움과 걱정을 다시는 겪지 않도록 하겠다고 다짐했습니다. 이를 위해서는 무엇보다도 본질적인 문제에 정면으로 맞서 근본적인 노력을 계속하는 것이 중요합니다. 이를 통해 회사의 실적과 가치가 지속적이고 극적으로 향상될 것이라고 믿습니다.
사일로 관리를 없애는 방법
저는 회사가 침체되는 데에는 여러 가지 이유가 있다고 생각합니다. 근본적인 문제 중 하나는 사일로 관리와 "위로 향하고, 안으로 향하고, 과거로 향하는" 수직적 조직을 채택한다는 것입니다. 탑다운 철학이 우선시되어 부분적 최적화로 이어지고, 이는 전반적인 최적화 결정과 조치를 손상시키고, 이전 사례를 고수하는 것이 표준이 됩니다. 이는 새로운 도전을 수행하는 능력을 약화시키고, 고객과 사회의 변화에 대응하는 회사의 능력을 약화시켜 기업 실적의 악화와 기업 가치의 침체 및 감소로 이어집니다.
저는 이것이 우리 회사뿐만 아니라 전 세계 모든 인간 집단이 공유하는 본능이라고 믿습니다. 다윈은 "가장 강한 자가 살아남는 것이 아니라 가장 적응력이 뛰어난 자가 살아남는다"고 유명하게 말했습니다. 저는 이러한 인간의 특성을 충분히 인식하고 적절한 조치를 계속 취하는 것이 중요하다고 믿습니다.
우리는 어떻게 지속적으로 변화하고 발전할 수 있을까?
한 가지 방법은 강력한 리더십과 탑다운 접근 방식으로 계속 변화하는 것입니다. 예를 들어, 한 세대에 걸쳐 그것을 구축한 창립자처럼, 또는 일부 글로벌 기업에서 볼 수 있듯이, 유능한 리더는 강력한 리더십을 보여주고 부분적인 최적화를 피하기 위해 전반적인 최적화를 위한 결정을 내립니다. 회사가 아무리 사일로 관리되더라도 유능하고 강력한 리더는 직원을 통합하고 어려움을 극복할 수 있습니다.
하지만 저는 중국, 필리핀, 브라질 등지에서 일하며 직접 경험한 바에 따르면, 기업이 한 세대 만에 쇠퇴하거나, 지속이 문제가 되는 경우가 많다는 것을 역사를 통해 배웠습니다.
개척정신으로 새로운 가치를 창조합니다

그러면 우리는 무엇을 하고 싶은가? 우리가 하고 싶은 것은 ASV(Ajinomoto Group Creating Shared Value) 경영을 추진하고, 현장의 일선 구성원이 "Purpose×Passion×OE"와 "Speed up×Scale up"을 통해 개척 정신을 발휘하고 새로운 가치를 지속적으로 창출하는 회사를 만드는 것입니다. 우리는 Purpose 때문에 무언가를 하도록 강요받는 것이 아니라 스스로의 의지로 "Passion"을 통해 실행 능력을 "갈아가며" 갈고 닦을 것입니다. 사회와 소비자의 변화와 진화에 맞춰 Ajinomoto 그룹이 항상 가지고 있던 자발적 기업 문화를 더욱 다듬고 빠르게 변화하고 진화해 나가고 싶습니다. 강력한 리더십을 발휘하는 뛰어난 최고 경영진이 있는 회사와 비교하면 단기적으로는 "Speed up×Scale up"에 미치지 못할 수 있지만, 중장기적으로는 기업 성과의 지속 가능한 확대와 기업 가치 향상을 이룰 수 있다고 믿습니다.
2. 우리의 목적에 대한 "열정"을 강화하는 팀 문화 만들기

임원과 리더뿐만 아니라 젊은 직원들까지 포함된 철저한 논의 끝에, 우리는 2023년 XNUMX월에 "아미노사이언스"로 모든 인간, 사회, 지구의 웰빙에 기여한다"는 목표로 진화했습니다. 저는 이 목표가 첫인상으로 회사 안팎에서 호평을 받았다고 생각합니다. 하지만 여전히 "아미노사이언스"가 이해하기 어렵다는 의견이 많고, 우리가 만든 용어를 이해하기 쉽게 만드는 작업이 필요합니다. 이 ASV 보고서를 통해 사람들이 "아미노사이언스"를 이해하도록 돕고, 인식을 확산하는 데 도움이 되는 비디오 및 기타 자료도 제작할 것입니다.
게다가 목적이 업무와 거리가 멀다고 느끼는 직원들이 여전히 있는 반면, 목적 자체에는 찬성합니다. 이 상황을 어떻게 계속 발전시킬지는 여전히 과제입니다.
전반적으로 직원들의 목적에 대한 "열정"이 증가한 사례가 많다고 생각합니다. 작년 2030월에 일본에서 고객 감사 모임을 열었을 때, 당시 회사에 입사한 지 XNUMX년차이고 영업 전략 부서에서 근무하던 리호 사토 씨는 "제가 여섯 살 때 빈곤으로 인한 식량 및 건강 격차를 깨닫게 해준 TV 프로그램을 봤습니다. 학생 시절에는 필리핀의 고아원과 브라질의 빈곤 지역에서 XNUMX년을 보내 지원을 제공했습니다. 지원을 지속하고 확대하기 위해서는 경제적 가치도 창출하는 것이 중요합니다. ASV에 공감해서 아지노모토에 입사했고, 지금은 사업의 형태로 기여하고자 하는 열정을 가지고 일하고 있습니다."라고 말했습니다. 마찬가지로, 올해 XNUMX월 감사 모임에서, 회사 XNUMX년차로 규슈 지점에서 근무하고 있는 시부타 나나 씨는 "XNUMX년에 우리가 실현하고 싶은 미래는 모든 사람의 얼굴에 미소를 가져다주는 맛있는 음식을 만드는 것입니다."라는 프레젠테이션을 했습니다. 우리의 목적에 대한 이런 직원의 "열정"은 고객뿐만 아니라 저를 포함한 많은 이벤트 참가자의 마음을 감동시켰습니다.

중복되는 부분을 찾아보자
아지노모토 그룹의 목적은 비교적 광범위한 개념이기 때문에 각 직원의 삶 속에서 '목적'과 겹치는 부분을 쉽게 찾을 수 있으며, 특히 그러한 겹침이 있는 경우 목적에 대한 '열정'이 자연스럽게 증가할 것으로 생각됩니다.
또한, "중복점을 찾는" 노력도 진전되고 있습니다. 먼저, 임원 25명 전원에게 "나의 목적" 워크숍을 실시했습니다. 이 이니셔티브는 제가 지시한 것이 아니라 기업 기획부 및 다른 부서 구성원들이 생각해 낸 것입니다. 참여 요청을 받아서 참여했는데, 처음에는 회의적이었고 어떤 워크숍일까 궁금했지만, 제가 알지 못했던 나만의 가치관과 강점, 약점을 이해할 수 있었고, 무엇보다도 각 임원이 일만으로는 볼 수 없는 소중하게 여기는 "목적"을 이해할 수 있었습니다. 어린 시절의 어려움과 기쁨, 그리고 현재 우리가 소중히 여기는 개인적인 측면을 공유함으로써 자연스럽게 소통이 생겨났고, 그 결과 신뢰와 팀워크가 강화되었다고 생각합니다. 또한 사람들이 솔직하게 말할 수 있는 원팀 문화가 형성되었습니다.

Plan-Plan-Plan-Plan에서 실행 역량 연마까지
아지노모토 그룹은 오랜 1년 중기 계획을 포기하고 PPPP(Plan-Plan-Plan-Plan)에 기반한 집중적 계획에서 실행 역량을 계속 "연마"하는 관리 스타일로 진화하고 있습니다. 이는 회사 내외부에서 호평을 받았으며, 1년까지 식품 사업과 바이오 및 정밀 화학 사업의 이익 비율을 2030:XNUMX로 하는 비전을 달성하고 식품 사업을 계속 성장시키고 바이오 및 정밀 화학 사업을 크게 확장하기 위해 노력하고 있습니다.
"OE"의 관점에서는 2020년 ASEAN 지역에서 시작한 롤링 포캐스트를 전사에 도입하고, 2023 회계연도부터는 모든 사업부와 주요 법인에서 매월 실시하고 있습니다. 매월 실시함으로써 포캐스트와 실제 실적의 차이가 발생하는 원인이 무엇인지, 어떻게 이해하고 해결할 것인지를 학습하여 실행 능력을 연마할 수 있습니다. 저 자신의 회사 실적을 예측하고 이슈를 파악하는 능력도 향상되었고, 임원 위원들도 향상되었습니다. 이는 운영을 "패턴화"하는 노력 중 하나이며, 이러한 노력을 글로벌하게 "확대"하고 있습니다. 또한 DX를 추진함에 따라 OE의 추진도 운영을 연마하는 중요한 노력입니다.
또한, 글로벌 원자재 및 연료 비용의 변화와 그룹 전체에 미치는 영향을 가시화하기 위해 노력하고 있습니다. 각 사업 및 법인의 가격 인상(가치 가격 책정) 이니셔티브 목록을 정리하여 적절한 대응이 이루어지고 있는지 확인하고, 가격 인상에 대한 전반적인 대응을 관련 부서 담당자뿐만 아니라 다른 부서에도 가시화함으로써 사업 및 법인 간의 상호 학습에 기여하고 대응을 가속화하고 있습니다.
또한, 어려움을 겪고 있는 기업과 사업체의 턴어라운드를 "패턴화"하는 작업도 추진하고 있습니다. 2021-22 회계연도에 실적이 저하된 북미 냉동식품과 베트남 조미료의 경우, 해당 기업뿐만 아니라 본사, 임원 위원, 지역 본부에서 지원하는 활성화 노력을 추진하고 있으며, "시각화" 측면에서도 TDC 마진, 수율, 품질을 개선하기 위한 노력의 "패턴화"를 추진하고 있습니다. 그 결과, 북미 냉동식품 사업과 Ajinomoto Vietnam Co., Ltd.의 실적이 크게 개선되어 2023 회계연도 그룹 실적 개선에 크게 기여했습니다. Value Creation Advisory Board(VCAB)의 멤버였던 사이토 타케시 씨가 Ajinomoto Co.에 합류하여 EVP(Executive Vice President) 겸 Chief Transformation Officer(CXO)를 맡고 있습니다. 그는 사업 활성화 및 기업 변혁에 대한 경험을 활용하여 어려움에 처한 기업과 법인을 사업에 참여하는 사람들과 협력하여 "패턴화"하여 활성화하고 수평 확장을 통해 "확장"합니다. 올해 XNUMX월, 우리는 이 무형 자산이 뿌리를 내리고 인적 자원과 조직 모두에서 활용될 수 있도록 기업 변혁 부서를 설립했습니다.
우리 자신을 우리의 비전으로 "연마"하다
여기에 표시된 것처럼 우리는 기업 가치를 계산하는 공식을 가지고 있으며, 2030 로드맵은 각 항목에 대해 어떤 작업을 수행할 것인지 명시하고 있습니다.


안정적인 현금흐름을 창출하기 위해, 분자인 유기적 성장, 사업 이익률 개선, 각종 비용 효율화 등을 추진하고 있습니다. 자본비용 절감을 위해 지속가능성 촉진, 리스크 관리 강화, 순환적 예측 촉진을 통한 성과 안정화 등을 통해 지속가능 금융을 활용하고 있습니다. 그리고 성장률 향상을 위해 ASV 경영 및 지속가능성 촉진을 통한 지속가능한 성장 달성, 4대 전략적 성장 분야에 집중, 사업 포트폴리오 진화 등을 추진하고 있으며, 그 결과 매출, 사업 이익, 시가총액에서 새로운 최고치를 달성하는 등 구체적인 성과를 거두고 있습니다.
기업가치 향상을 위한 아이템 | 이니셔티브 사례 |
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안정적인 현금흐름 생성 |
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자본 비용 절감 (WACC) |
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성장률을 높이다 |
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속도를 올리다 |
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확장 |
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또한 우리는 임원 위원회에서 스터디 세션을 개최하는데, 작년에는 60-90분 길이의 세션이 XNUMX회 있었고, 올해도 비슷한 세션을 개최합니다. 예를 들어 EPS 개선과 관련하여 아래와 같은 자료를 사용하여 생각을 공유하고 이를 달성하기 위한 조치(예: 주식 매수, 기업 실적 개선, 현재 이익 개선, 실효 세율 최적화)를 고려합니다. 이를 통해 EPS를 XNUMX배로 늘리는 로드맵이 명확해지지만, 이는 어려운 일입니다.
반면, '연마'의 관점에서도 문제가 있습니다. 예를 들어 아미노산 사업 등은 2023년도에 고객사 재고 조정으로 실적이 부진했습니다. 문제는 의약품, 식품용 아미노산에 대한 고객 재고 파악 능력이 약했던 것입니다. 또 다른 문제는 전자재료에 대한 고객 재고 파악 능력이었습니다. 재고 조정 능력을 최대한 빨리 개선하고, 코로나19 팬데믹 중에도 안전재고를 넘지 않도록 문제를 '가시화'하고, 고객과의 소통 능력을 향상시켜야 했습니다. 이 문제에 대해 충분히 반성하고 이미 대책을 마련했으며, 재고 파악 능력은 향상되었지만, 문제를 발견하는 능력과 대응의 첫걸음을 내딛는 속도를 더욱 향상시켜야 합니다. 현재 상황은 여전히 문제가 있지만, 문제는 비전과 현재 상태(갭)의 차이이며, 문제를 회피하지 않고 명확히 하고 해결한다면 비전에 도달할 수 있을 것이라고 생각합니다.
배트를 휘두르다
스윙 앤 미스도 괜찮아요
야구 용어로 "배트를 휘두르다"는 것은 100포인트 접근 방식에서 민첩한 행동을 계속 취하는 방식으로 진화하려고 노력하고 있습니다. 속도를 높이기 위한 노력 중 하나는 시도를 장려하는 메커니즘과 이니셔티브를 만드는 것입니다. 2023년 1월에 출범한 마케팅 디자인 센터에서 지난 8.6년 동안 XNUMX억 엔 이상의 신제품이나 서비스가 출시되지 않은 현재 상황에서 일본 조미료 및 식품 사업에서 필수적인 문제가 무엇인지 논의했습니다. 여기에서 나온 문구는 "배트를 휘두르다"입니다. 그것은 접시에 올라와 배트를 단단히 휘두르고, 과감하게 도전하고, 잘 논리화된 제품과 서비스를 만드는 노력입니다. 다행히도 아지노모토 그룹은 아지노모토 파크를 포함하여 월간 XNUMX만 명의 고유 사용자를 자랑하는 소비자 데이터베이스를 보유하고 있습니다. 이 데이터를 기반으로 사업부의 개발 직원과 협력하여 디지털 기술을 최대한 활용하여 소비자 통찰력에 더 가까이 다가가고 있습니다. 예를 들어, 매콤하면서도 혀를 얼얼하게 하는 정통 중국식 조미료인 Cook Do® PREMIUM Kiwami Mala Mapo Tofu는 일반 Cook Do®의 두 배 가격임에도 불구하고 매우 호평을 받았습니다. 또한, 가정 배달을 위해 제공하는 냉동 식사 "Aete"도 출시했습니다. 제품을 출시하는 데 구체적인 계획을 시작한 지 약 XNUMX년 밖에 걸리지 않았으며, 고객 피드백을 경청하면서 계속해서 개선해 나갈 것입니다. 고객 덕분에 호평을 받았으며 좋은 출발을 했습니다.
더 이상 예상되는 질문과 답변 목록을 만들지 마세요.
최고 경영진도 정리를 독려해 왔고, 그게 속도를 내는 데 도움이 되었다고 생각합니다. 예를 들어 임원 위원회에 보고서를 제출할 때는 사전에 상당한 준비가 필요하고, 바쁜 업무 처리 직원들이 많이 지쳐 있었습니다. 그래서 회의에 필요한 준비량을 줄이기 위해, 사업부의 실무자들이 온라인으로 임원 위원회에 참여해 그 자리에서 질문에 답할 수 있도록 했습니다. 예전에는 주주총회 예상 질의응답이 1,400개나 있었는데, 보고 나서 바로 "이걸 다 읽을 수가 없겠다"고 생각했습니다. 또한 주주총회에 참석하는 주주들은 회사 가치를 높이기 위한 경영진의 행동, 그들의 방법, 그리고 자신의 말로 표현된 생각에 관심이 있다고 생각했기 때문에 주주총회 예상 질의응답 목록을 만드는 것을 중단했습니다. 저는 100개 정도의 예상 질의응답 목록을 직접 만들어서 제 말로 말합니다.
속도 향상 예제
- 이사회의 효과성은 (1) “집행에 대한 감독 및 감사,” (2) “주요 경영정책 결정,” (3) “집행 위험 감수 지원”으로 정의되었으며, 특히 (2) 및 (3)에 중점을 두어 실행 속도를 높이는 데 중점을 두었습니다.
- 차기 성장동력 개발: 올리고뉴클레오타이드 CDMO, 의료식품, 생물자극제와 같은 농업사업 등
- 차세대 성장동력의 씨앗을 뿌리다: 유전자치료 CDMO, GYOZA-X 확장(일본, 유럽, 미국, 브라질, 동남아시아 등), 그린존 등
- “패턴화”와 기업의 수평적 확장 및 어려움 기업 활성화 : 북미 냉동식품, 베트남 풍미 조미료 등
- 원유비용의 '가시화' 및 공유, 가격 최적화 가속화
- '중단과 축소'에 대해서는 43개 테마를 추출해 임원진 주도로 실행 중이다.
- OE(Operational Excellence)를 통한 승인 프로세스 간소화(진행 중)
- 지속 가능성 촉진, 부정적 영향 감소, 긍정적 영향 창출 가속화
스케일업 예시
- 현재 수평적으로 고속 개발 시스템의 "패턴화"로 확장 중: 남미 사업(조미료, 만두 등)
- 아시아 윈드: 동아시아와 동남아시아로 수출 확대. 일본에 각국의 제품을 출시하는 것을 고려.
- 현재 각 그룹사의 가장 우수한 이니셔티브를 공유하고 ASEAN EC, 롤링 포캐스트 등 글로벌로 사업을 확장하고 있습니다.
- 약 1년간 XNUMX억엔 이상의 히트상품이 없었던 일본 조미료·식품 사업에서는 “Cook Do®” PREMIUM Kiwami Mala Mapo Tofu, Pasta Cube TM, “Aete” 등 수십억엔의 매출을 달성할 가능성이 큰 신제품을 출시하고 있습니다.
- 지적재산권 확대: 특허 수와 라이선스 수익 증가
- 90년 세계벤치마킹연합 식량농업 벤치마크 순위 2021위에서 13년 2023위로 큰 폭 도약
- 1,625년 기업 브랜드 가치 2023억17만달러로 대폭 증가(전년 대비 XNUMX% 증가)
- 세계적 수준에서 농업경영(특히 생물자극제)을 확장하기 위한 조직(인력 배치 포함)
- ASEAN 내 EC 확장을 위한 동반 기업과 함께 확장
거버넌스의 3가지 정의
거버넌스 측면에서는 2021년 2023월부터 지명위원회 등을 둔 회사로 전환하였고, 1 회계연도 이사회의 효율성을 2가지 관점에서 정의하였습니다. 3. "집행 감독 및 감사"에 주력하였지만, 특히 XNUMX. "주요 경영진 정책 결정"과 XNUMX. "집행 리스크 감수 지원"이 집행 가속화에 기여했다고 생각합니다.
이사회 의장은 사외이사이며, 11명의 이사 중 XNUMX명, 즉 과반수가 사외이사입니다. 지명위원회와 보상위원회도 모두 사외이사로 구성되어 있습니다. 감사위원회는 회사 내부 사정을 잘 아는 비상임 내부이사 XNUMX명을 두고 있어 감사 기능을 강화할 수 있습니다. 이런 식으로 우리는 거버넌스와 경영을 강화하는 데 외부 지식을 활용하려는 노력에서 큰 진전을 이루고 있습니다. 저는 CEO가 된 직후 CEO 승계 계획을 수립하여 지명위원회에 제출했습니다. 저는 사고 등이 발생할 경우를 대비해 이행할 단기 및 중기 계획을 수립했습니다. 이러한 계획은 전반적인 정책, 인적 자원 요구 사항, 차기 CEO 후보자의 인재 풀, 후보자의 교육 및 평가, 후보자 선정 프로세스로 구성되어 있습니다. 이러한 계획은 지명위원회의 논의를 거쳐 매년 검토됩니다.
앞으로 기업 가치를 어떻게 향상시킬 수 있을지를 생각하면서, 하코네 역전이나 릴레이 마라톤 대회처럼 각 구간을 전속력으로 달리고, 차세대에게 바통을 넘기는 등, 주도권을 잡는 기업 문화를 강화하고자 합니다. 동시에, 소비자와 고객에게 가장 가까이 있는 직원과 관계자가 일선에 서서, 목적에 대한 높은 "열정"을 가지고, 실행 능력을 매일 "갈고 닦는" 방식으로 기업 가치를 지속적이고 극적으로 성장시키는 경영 스타일을 지향하고자 합니다.
"속도 향상"은 절반 정도 진행되었습니다.
아직 속도 향상 프로세스의 절반만 진행했지만, 해외 조미료, 전자소재 등 현재의 성장동력 외에도 올리고뉴클레오타이드 CDMO, 의료식품, 생물자극제 등 차기 성장동력을 확립했고, 속도가 빨라지고 있다고 느낍니다.
다음 성장 동력으로서, 우리는 주로 교자를 포함한 아시아 냉동 식품의 글로벌 확장과 Forge Biologics에서 강화한 유전자 치료 분야, 그리고 여러 그린 분야를 추진하고 있지만, 우리는 성공의 씨앗을 뿌리는 속도를 높여야 한다고 생각합니다. 또한, 직원 참여 설문 조사에 따르면 그룹 전체에 여전히 의사 결정에 필요한 승인의 수가 많은 것과 같은 과제가 있으며, 우리는 이러한 문제를 철저히 해결할 것입니다.
성공모델의 '패턴화'와 확장
아지노모토 그룹은 많은 사업에서 성공을 거두었고, 이를 계속 발전시키고 있습니다. 예를 들어, 우리는 주로 동남아시아에서 이 지역과 긴밀하게 연결된 조미료와 식품을 개발하고 판매하는 모델을 가지고 있습니다. 저는 2011년부터 5년 동안 AJINOMOTO PHILIPPINES CORPORATION의 사장을 역임했는데, 당시 필리핀에는 저소득층이 많았기 때문에 우리는 각각 1960엔 정도 하는 작은 봉지의 조미료를 사리사리 매장이라 불리는 작은 식료품점에 직접 현금으로 판매했습니다. XNUMX년대에 시작된 이 모델은 시대에 따라 진화하여 동남아시아와 아프리카 전역으로 퍼졌습니다. 위에 언급한 것 외에도 우리는 EC 사업을 "패턴화"하고 ASEAN 지역에서도 급속한 디지털화가 진행되고 있음을 고려하여 ASEAN 지역의 주요 국가로 확장하기 시작했습니다.
또한, 당사는 현재 성장 동력인 전자소재에 대한 고속 개발 시스템을 '패턴화'하고, 이 모델을 다른 국가 및 다른 사업으로 확대하기 위한 연구회를 개최해 왔습니다.
스케일업에 직면한 문제
앞으로도 많은 과제가 있을 것이고, 다음 성장 동력을 확대하고 글로벌 수평적 확장을 가속화하는 것이 중요하며, 그 이후의 다음 성장 동력을 위한 씨앗을 뿌리는 것도 중요합니다.
또한 자산 감축은 90% 정도 완료되었지만, 시대와 경영 환경의 변화에 따라 ROIC를 중심으로 자산 활용 현황을 '가시화'하고, 필요에 따라 끝없는 자산 감축 여정을 계속해야 합니다.
3 우리는 흔들리지 않는 재성장의 길을 만들 것입니다.

2024 회계연도에는 매출과 이익 증가 등 새로운 기록을 계속 세우고 재성장의 길을 굳건히 하겠습니다. 2030년을 위한 다음과 같은 높은 목표를 설정하여 이를 향해 노력하고 있지만, 매년 실적에 집중하고 지속적인 사업 성장을 목표로 합니다. 구체적으로 2024 회계연도에는 매출 1,527조 6.1억 엔(전년 대비 158% 증가), 영업이익 7.0억 엔(전년 대비 188.1% 증가), EPS 12엔, ROE 약 9%, ROIC 약 7.4%, 유기적 매출 성장률 16%, EBITDA 마진 약 XNUMX%, 배당금 증가를 목표로 합니다.
하지만 2019년경 실적이 부진했던 가장 큰 이유 중 하나는 실제로 필요한 브랜드 투자인 광고비를 미루고, 단일 회계연도 실적을 확보하기 위해 회계연도 말에 다른 필요한 투자를 최소화하려는 경향이었습니다. 단일 회계연도 실적을 확보하더라도 중장기적인 실적과 사업 성장에 방해가 될 수 있습니다. 이런 일이 다시 일어나지 않도록 필요한 투자를 계획적으로 최대한 집행하고, 실행력을 높여 실적과 기업가치를 개선하는 순환을 지속적으로 실현해 나가겠습니다.

지속 가능성 촉진
지속 가능성 촉진은 ASV 경영의 핵심이며, 우리는 2021년 XNUMX월 지속 가능성 자문 위원회가 출범한 지 XNUMX년 만에 보고된 아지노모토 그룹의 중요 이슈(중요성)를 기반으로 핵심 주제와 구체적인 이니셔티브를 수립했습니다. 또한 영향을 창출하기 위한 여러 경로를 명확히 할 수 있었습니다.
특히, 50년 목표로 설정된 환경 영향 2030% 감소를 포함한 GHG(온실가스) 배출 감소 측면에서 당사의 기술, 노하우, 제품 및 서비스가 Scope 1, 2, 3의 부정적 영향을 줄이는 것 외에도 고객과 사회에 미치는 긍정적 영향에 크게 기여할 수 있다는 점이 분명해졌습니다. 예를 들어, 대형 유제품 회사와 협력하여 반추동물용 사료용 라이신인 "Ajipro"를 사용하여®-L”로 CO를 줄이는 것이 가능합니다.2 소 한 마리당 연간 1톤씩 배출량을 줄이고, 생물자극제를 사용하면 상당한 긍정적 영향을 미칠 수 있다는 것입니다.
작년 28월에 열린 COP30에서 농업 및 식량 시스템이 중요한 이슈로 부각되었고, 내년 브라질에서 열리는 COPXNUMX에서 KPI가 결정될 것으로 예상됩니다. 그렇게 된다면, 이미 시작한 위의 이니셔티브가 더욱 주목을 받을 것으로 믿고, 고객 및 이해관계자와 함께 진입 장벽을 구축하고 글로벌 여론 형성에 적극적으로 참여하여 ASV를 더욱 발전시키기 위해 노력할 것입니다. 제XNUMX차 지속 가능성 자문 위원회의 논의를 활용하여, 아지노모토 그룹의 중요한 이슈(중요성)를 이니셔티브 및 KPI(구현)에 구현하고, 이해관계자와의 관계(파트너십)를 구축하고, 정보를 공개하고, 이해관계자와 대화(소통)하기 위한 노력을 발전시키고 결합할 것입니다.
또한 우리는 지속 가능성 분야에서 긍정적 영향을 창출하는 분야의 선도적 전문가이자 VCAB 회원인 와타루 바바(파나소닉 북미 법인의 전임 임원 겸 부사장)와 협력하여 긍정적 영향을 상당한 경제적 가치로 전환하고 영향 투자자들의 추가적인 기대에 부응하고자 노력하고 있습니다.
아지노모토 그룹의 중요한 과제인 물질성과 이를 해결하기 위한 구체적인 대책, 그리고 임팩트를 창출하기 위한 경로를 명확히 하기 위해 노력하고 있으며, 몇몇 이해하기 쉬운 사례를 '가시화'할 수 있게 되었지만, 이러한 노력을 아지노모토 그룹 전체로 확대하는 것이 우리의 과제입니다.
디지털 기술로 의사결정 속도 향상
아지노모토 그룹에서 데이터 중심 의사 결정을 가속화하는 것은 중요한 경영 이슈입니다. 이를 위해 우리는 아지노모토 데이터 관리 시스템(ADAMS)을 구축하고 있으며, 사업장 및 국가 전반에서 일본의 식품 사업에서 SCM 데이터를 통합하고 활용하기 위해 노력하고 있습니다. 세계가 주요 "디지털 혁신"을 겪고 있는 가운데, 우리는 경영의 질을 가속화하고 개선하기 위해 계속 노력할 것입니다.
자기주도적 기업문화 강화를 위한 이니셔티브
앞서 언급했듯이, 기업가치 향상을 방해하는 근본적인 문제 중 하나가 수직적 조직(사일로 관리)입니다.
이를 극복하기 위해, 일선 구성원이 "목적×열정×OE"로 개척 정신을 발휘하는 자발적 기업 문화를 강화하고, 새로운 가치를 지속적으로 창출하는 기업을 만들고자 합니다. 아지노모토 그룹이 중요하게 생각하는 4가지 무형 자산 중, 이는 조직 자산에 해당하며, 장기적이고 지속적인 노력이 필요하지만, 중장기적으로 기업 가치 향상에 기여한다는 것이 세계적인 학술 논문에서 다수 제시되고 있습니다. 당사에서도 조직 문화와 경영 성과 사이에는 긍정적인 상관 관계가 증명되었으며, 앞으로도 자발적 기업 문화를 육성하는 노력을 더욱 강화하면서 무형 자산의 가치를 더욱 "가시화"해 나가겠습니다.
대화를 즐기는 문화는 우리의 무형 자산 중 하나입니다. 임원 위원회 구성원과 리더가 자연스럽게 말할 수 있는 분위기를 조성함으로써 토론이 진전되고 있다고 생각합니다. 저는 취임 후 일본과 해외에서 110회 이상의 대화를 나누었고, 지금은 심리적 안전 상태에 있다고 생각합니다. 직원들이 각 대화가 끝날 때마다 주제에 대해 논의하는 것이 아니라 이메일을 보내거나 채팅을 하도록 격려한 결과, 지금은 상당수의 직원으로부터 직접 이메일을 받았습니다. 이러한 관점 중 다수는 직장에서만 볼 수 있는 고유한 것이며, 다양한 이니셔티브로 이어졌습니다.
저희 회사는 2014년에 ASV라는 개념을 시작했지만, 처음에는 잘 이해되지 않았고 널리 채택되지 않았습니다. 이제 약 10년이 지난 지금, 저희 참여 설문 조사 결과에 따르면 많은 직원이 ASV에 공감하는 것으로 나타났습니다. 저는 이 프로젝트가 공통의 "목적"을 끊임없이 찾고 그룹 전체에서 "열정"을 키우는 것을 점차 실현하는 것을 기대합니다.
자기주도적 기업문화 구축을 위한 이니셔티브 소개 내용
공개채용 등을 통해 70%의 이직률 달성을 목표로 합니다.
다양성, 형평성, 포용성(DE&I)을 촉진하는 것도 중요하며, 현재 재직 중인 비일본 기업 사장의 수를 늘리고 있습니다. 일본과 다른 국가 간의 이전 외에도 브라질에서 태국으로의 이전 등 일본을 넘어 다른 국가 간의 인적 자원 교류도 적극적으로 촉진할 것입니다.
성별 측면에서는 일본에서 여성의 승진이 문제이므로, "아지판나 아카데미"와 같은 여성의 참여를 촉진하는 대책을 추진하고 있습니다. 55 회계연도의 선발 연수 참가자의 2020%가 이미 관리자로 승진했습니다. 물론 장애인의 법정 고용률을 준수하고, 지정 자회사인 아지노모토미라이 주식회사뿐만 아니라 모든 직장에서 장애인과 건강한 사람이 모두 열정과 의욕을 가지고 일할 수 있는 직장 만들기에 주력하겠습니다. 저도 장애인과 대화에 참여하고 있으며, 그들의 다양한 관점과 제안에서 많은 것을 배웠습니다.
자발적인 기업 문화를 육성하기 위해, 직원들이 "손을 들어라"는 이니셔티브를 계속 추진해 나갈 것입니다. 일본 국내와 해외에서 손을 들어 하는 프로젝트, 워크숍, 교육 등 오픈 리크루팅을 통한 인사이동을 강화하고 있습니다. 20 회계연도까지 연 2021건 정도였던 오픈 리크루팅 지원자 수는 140 회계연도와 2022 회계연도에 모두 약 2023건으로 증가했습니다. 70년까지 오픈 리크루팅과 기타 커리어 플랜을 통한 이직률을 2030%까지 높이는 도전적인 목표를 설정했습니다. 강요받는 것이 아니라 스스로의 의지로 손을 들면 자연스럽게 자신의 "목적"과 아지노모토 그룹의 "목적"이 겹치는 것을 발견하게 될 것입니다. 반면, 오픈 리크루팅 제도는 인사를 제공하는 기관에서 임시 인력이 부족한 등의 과제도 안고 있지만, 2023 회계연도부터 이 문제를 개선하기 위해 진화해 왔습니다.
- *재무보고를 위한 J-SOX(Internal Control Reporting Idiomatic Terms)를 기준으로 계산, 내부통제 평가 범위에 포함되는 기업을 대상으로 함
아지노모토 그룹의 뿌리는 개척 정신에 있습니다.
또한, 앞서 언급한 "배트 스윙"이 그룹 전체로 확산될 수 있도록 도전을 칭찬하는 이니셔티브를 더욱 홍보하고 싶습니다. 새로운 가치 창출과 개척 정신은 아지노모토 그룹의 뿌리이며 아지노모토 그룹 웨이의 일부입니다.
또한 대화 참여자들이 자발적으로 손을 들 수 있는 기회를 더욱 강화하고, 도전에 계속 임하는 직원을 더욱 부각시키고, 다른 직원에게서 영감을 얻고자 합니다. 또한 이미 전 세계적으로 전개된 개별 목표 프레젠테이션을 활용하고, 경영진이나 회사가 지시하는 것이 아니라 직원들이 손을 들어 도전에 임하도록 격려하는 노력을 강화할 것입니다.
또한, 임원진이 이미 진행해 온 것처럼, 우리는 자신의 "목적"에 대해 생각하기 위한 글로벌 워크숍(My Purpose 이니셔티브)을 시작할 것입니다. 이를 통해 자신의 "목적"과 아지노모토 그룹의 목적의 중복을 찾는 기회로 삼을 것입니다.
주제 1
IR-PR-SusR-ER(투자자/대중/지속 가능성/직원 관계) 연결
내부 및 외부 홍보를 보다 활성화하려는 노력이 전 세계적으로 진행 중입니다. 최근 저는 IR-PR-SusR-ER 연계 개념을 의식하게 되었습니다. 다양한 IR, PR 및 SusR 이니셔티브를 외부 미디어에 게시하고 직원이 이벤트에 직접 참여하고 인터뷰를 받는 것이 직원의 "열정"과 참여를 높이고 기업 브랜드를 강화하는 데 크게 기여한다는 것을 깨달았습니다.
작년에 개인 투자자를 대상으로 한 웨비나에서 저는 다른 세 나라의 직원들을 초대하여 그들의 "목적"과 그것을 달성하기 위해 그들이 하고 있는 구체적인 노력을 발표하게 했습니다. 예를 들어, Ajinomoto Co., (Thailand) Ltd.의 Tomoe Izumi는 회사의 사업 운영과 우마미 조미료 "AJI-NO-MOTO"의 원료인 카사바 농부를 지원하여 웰빙을 증진하려는 노력을 소개했습니다.®”라고 말하며 열정적인 프레젠테이션을 하여 호평을 받았습니다.
4. “아미노사이언스”를 통해 모든 인간, 사회, 지구의 복지에 기여합니다.

아지노모토 그룹은 확고한 의지를 가지고 변혁을 추진하여 기업 성과와 가치를 향상시켜 왔습니다.
현재 심각한 사회 문제가 많지만, 우리는 1909년 창립 이래 수년간 헌신하고 다듬어 온 "아미노사이언스"를 통해 모든 인간, 사회, 지구의 복지를 위해 계속 노력할 것입니다.
우리는 이러한 노력에서 창출된 경제적 가치를 사용하여 더 큰 문제를 해결하는 데 도움을 주고 싶습니다. 2030 ASV 지표의 도전적이고 야심찬 목표를 달성하기 위해 직원과 이해 관계자가 우리의 목적에 공감하고, "열정"을 높이고, 각 개인과 팀의 역량을 "연마"함으로써 우리의 노력을 "속도를 높이고 × 확장"할 것입니다. 여러분 모두와 대화할 기회와 지속적인 지원을 기대합니다.


주제 2
경영의 개방성
의사 결정의 전달 속도와 실행의 시작이 빨라졌다고 느낍니다. 그 핵심은 경영의 개방성입니다. 예를 들어, 집행위원회 위원 외에도 실무적인 측면을 담당하는 사람도 참석하고, 관련 당사자는 웹을 통해 회의를 관찰할 수 있으며, 토론의 흐름과 의사 결정의 진행 방식은 대중에게 공개됩니다. 마찬가지로, 노동조합과의 노사 토론에 직접 참여하여 이해, 동의, 공감을 높이고자 합니다. 예를 들어, 비디오를 통해 스트리밍하는 방식입니다. 또한 VCAB 위원도 집행위원회에 참여하도록 초대합니다. Value Create Inc.의 파트너인 아키라 사토는 투자자의 관점과 무형 자산을 풍부하게 하기 위한 노력에 대해 논의하고, 와타루 바바는 지속 가능성을 촉진하고 이를 혁신 창출에 활용하는 것에 대해 논의합니다. Interbrand Japan의 사장인 마사히토 나미키는 기업 브랜드 가치를 높이고 직원 참여를 강화하기 위한 토론에 적극적으로 참여합니다. 우리는 종종 그들의 의견을 통해 사물을 알게 되고, 그들이 기업 가치를 높이는 데 상당한 기여를 했다고 믿습니다.

우리의 비전을 실현하는 데 직면한 문제들
- 사일로 관리가 있는 수직 조직
- “아미노사이언스” 등 우리 회사의 사고를 이해하기 쉽게 만들기 위한 노력
- IR-PR-SusR-ER(투자자/대중/지속 가능성/직원 관계) 연결
- 의약품 및 식품, 전자재료용 아미노산 등 고객재고 파악능력이 부족함
- 문제점을 발견하는 능력과 첫 번째 단계의 대응 속도
- 일본 조미료 및 식품 사업에서는 지난 1년간 XNUMX억엔을 넘는 신제품이나 서비스가 출시되지 않았습니다.
- 다음 성장 동력을 확립하는 속도
- 스케일업의 '패턴화' 글로벌 수평 확장 가속화
- 영향 경로를 명확히 하고 그룹 전체 노력으로의 확장을 가속화합니다.
- DE&I(일본의 여성 진흥 등)
- 아직도 결정 과정에 많은 승인이 필요합니다.