Mensagem do Presidente e CEO

Contribuir para o bem-estar por meio de alimentos diários durante esta crise mundial

Gerenciamento de ASV em evolução com um forte senso de urgência

Takaaki Nishii

Diretor Representante,
Presidente e CEO

Em nome do Grupo Ajinomoto, permita-me expressar primeiro nossas maiores condolências às pessoas afetadas pelo COVID-19 e as mais profundas condolências àqueles que faleceram em decorrência disso. Gostaríamos também de estender nosso agradecimento aos profissionais de saúde da linha de frente em todo o mundo, ajudando a tratar e impedir a propagação do vírus.

A COVID-19 terá impactos negativos sobre os lucros do Grupo Ajinomoto para o ano fiscal de 2020, mas aspiraremos a uma recuperação em forma de V no ano fiscal de 2021 após implementar várias medidas para mitigar esses impactos.

A pandemia não atrapalhará os esforços de reforma estrutural de nosso plano de gestão de médio prazo. Com o objetivo de alcançar nossa visão para 2030 de nos tornarmos um "grupo de empresas fornecedoras de soluções para questões de alimentação e saúde", prometemos contribuir para a luta contra COVID-19 por meio de nosso negócio de saúde e melhoria da dieta das pessoas, um ponto forte de nossa empresa desde sua fundação.

Onde estamos hoje

O Grupo Ajinomoto se encontra em um ponto de inflexão

Desde antes da pandemia, sinto uma forte sensação de urgência em relação à situação atual e ao futuro do Grupo Ajinomoto. Nas últimas duas décadas, nossos lucros triplicaram, de cerca de 33.0 bilhões de ienes no ano fiscal de 1999 para 99.2 bilhões de ienes no ano fiscal de 2019. Com a evolução do ASV (Grupo Ajinomoto Criando Valor Compartilhado), que equilibra o valor social e o valor econômico, estou convencidos de que podemos criar maior valor e contribuir para os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) em um nível superior. Como foi revelado quando o plano de gestão de médio prazo (MTP) anterior não foi cumprido, no entanto, devemos enfrentar os riscos de não sermos capazes de realizar um crescimento sustentável sem usar nossos ativos intangíveis. Durante o processo de formulação de nosso novo PMP, reafirmamos as expectativas depositadas em nós por meio do engajamento com diversos investidores. Por esse motivo, determinamos fortemente que devemos melhorar a eficiência do capital e retornar ao crescimento orgânico. Simplificando, nos encontramos em um ponto de inflexão. Neste momento importante, é minha função como Presidente e CEO usar o roadmap (MTP) e a bússola (KPI) corretos para determinar o caminho certo, evoluir o gerenciamento de ASV e aumentar o valor corporativo.

Evoluir o gerenciamento ASV

KPI não é mais baseado em escala

Em nosso MTP elaborado em fevereiro de 2020, anunciamos cinco indicadores-chave de desempenho (KPIs) de prioridade financeira e não financeira: retorno sobre o capital investido (ROIC), crescimento orgânico das vendas, porcentagem das vendas de negócios principais, pontuação de envolvimento do funcionário e preço unitário crescimento. Poucas empresas de capital aberto no Japão acima de um determinado limite de tamanho divulgaram metas em um plano de médio prazo cobrindo ROIC e custo médio ponderado de capital (WACC) para seus negócios principais sem divulgar metas de tamanho. Analistas e investidores queriam saber sobre alvos convencionais, como vendas e lucro comercial, enquanto os funcionários também pareciam confusos. Para ser claro, não é que não os divulgemos; em vez disso, simplesmente paramos de definir o KPI relacionado à escala. Isso porque uma empresa sempre em busca de escala corre o risco de se tornar um conglomerado que perde o rumo, gerando negócios pouco competitivos ou que não geram valor econômico. O motivo do meu senso de urgência é porque nossa busca por escala no MTP anterior foi um fator por trás de nosso desempenho inferior. Infelizmente, essa tendência em direção a KPI de escala foi parte integrante de nossa cultura corporativa, promovida por um longo período de tempo. Portanto, resolvi fortemente que nossa cultura corporativa deve ser mudada a fim de mudar para uma política de lucro que enfatize o ROIC sobre o custo de capital.

Reafirmamos que nossas vantagens competitivas são os principais motores de crescimento

Ao formular o MTP, examinamos de perto os MTPs anteriores e avaliamos nossas realizações e deficiências, incluindo o fracasso de nossas metas, apesar de nos aproximarmos de nossa visão de nos tornarmos uma Empresa de Especialidade Global Genuína. Acima de tudo, está claro que apenas as unidades de negócios com nossas vantagens competitivas progrediram ao propor soluções exclusivas e inovadoras para os problemas dos clientes.
Embora nossos temperos básicos e de sabor tenham alcançado a maior participação de mercado do mundo, seu crescimento desacelerou durante o MTP anterior. Vimos um crescimento nas vendas de nossos temperos específicos para o menu e alimentos pessoais, e tivemos sucesso com alimentos asiáticos congelados e alimentos saudáveis, incluindo alimentos com alegações funcionais, que atendem às demandas de saúde e bem-estar. Obtivemos sucesso sem demora no crescimento do mercado de aminoácidos e produtos químicos especiais, onde a consciência da saúde e ingredientes à base de plantas, bem como métodos de fermentação estão ligados. Embora em pequena escala agora, na próxima década, tenho grandes esperanças para o desenvolvimento de contratos avançados para oligonucleotídeos em produtos farmacêuticos, meio de cultura de células para medicina regenerativa e nosso sistema patenteado AminoIndex®.

Nossa determinação em uma abordagem unificada com fortes entidades de negócios

Ao mesmo tempo, também encontramos negócios com baixo desempenho, apesar da reforma estrutural agressiva, e negócios com crescimento estável ou ligeiramente negativo no longo prazo, apesar de contribuir para o lucro geral do negócio. Por volta de 2018, descobrimos que os negócios e produtos especializados de escala relativamente pequena que desenvolvemos e comercializamos estavam perdendo para a concorrência nos mercados locais, que aprimoravam os recursos de gerenciamento focados em um número limitado de produtos. A concorrência diminuiu o efeito do investimento no desenvolvimento e comercialização de nossos produtos básicos de temperos básicos e aromatizantes, o que é um dos principais motivos pelos quais o MTP anterior não saiu como planejado na metade de trás. Vimos alguns resultados de nossa mudança para especialidade a granel na década de 2000, mas também experimentamos os efeitos colaterais acima.
Quando eu era estudante, gostava de tiro com arco japonês. Há uma história sobre como Mori Motonari, um senhor feudal japonês do século 16, ensina a seus filhos que “uma flecha sozinha é fraca, mas três juntas são fortes”. Não devemos competir com otimização parcial em segmentos de especialidades individuais; em vez disso, devemos unir todos esses segmentos na otimização total seguindo a mesma direção de Alimentação e Bem-Estar. Isso transformará o Grupo Ajinomoto em uma entidade empresarial mais forte e, ao aprimorar nossos recursos de gestão, poderemos alocar o dinheiro necessário para P&D e marketing em Alimentos e Bem-Estar. Portanto, aprimoraremos nossas operações usando os parâmetros de medição do ROIC e do potencial de crescimento de médio prazo.

Três compromissos

Visão para o 2030

Nossa promessa de nos tornarmos um “grupo de empresas fornecedoras de soluções para questões de alimentação e saúde”

O Grupo Ajinomoto promete que se tornará um “grupo de empresas fornecedoras de soluções para questões de alimentação e saúde” como sua visão para 2030. Como parte dessa promessa, vamos focar as atividades corporativas na melhoria do estilo de vida das pessoas relacionadas à alimentação e bem-estar. Este compromisso só ficou mais forte depois de testemunhar as muitas pessoas ao redor do mundo que foram infectadas ou morreram de COVID-19. Hoje, nossos alimentos de consumo alcançam cerca de 700 milhões de consumidores em todo o mundo. Nossa meta para 2030 é ajudar um bilhão de pessoas a estender a expectativa de vida saudável, promovendo a saúde e melhorando os hábitos alimentares por meio de nossos produtos. Entrei para a empresa atraído pelo potencial oferecido pela biotecnologia e pelos aminoácidos, e passei quase 40 anos enfrentando apaixonadamente o desafio de contribuir para a sociedade, revelando o poder dos aminoácidos.

Nosso compromisso em contribuir para funções corporais saudáveis ​​e uma dieta com baixo teor de sódio por meio de hábitos alimentares diários

Entre as questões de alimentação e saúde, nos concentraremos na ingestão excessiva de sal e no declínio funcional relacionado à idade. De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), 20% da população mundial sofre de hipertensão, que se acredita ser a causa básica em 13% de todas as mortes. Além disso, 20% dos idosos em todo o mundo não têm ingestão nutricional suficiente, incluindo proteínas, o que causa perda de massa muscular e declínio das funções cognitivas. Essas são questões importantes do ponto de vista de uma vida mais longa e saudável. O principal poder dos aminoácidos pode ser encontrado na função aromatizante de usar umami para criar deliciosos alimentos com baixo teor de sal e nas funções nutricionais e fisiológicas de manter e melhorar as funções do corpo.
Nossa pesquisa mostra que alguns aminoácidos fortalecem a imunidade do corpo. O Grupo Ajinomoto é o líder mundial em temperos à base de umami usados ​​na culinária diária, mas até agora não recorremos a essas funções em mercados fora do Japão. Ajudar a resolver problemas de alimentação e saúde com o poder dos aminoácidos representa nossa força em retribuir à sociedade e uma oportunidade de retomar o crescimento orgânico.

Promover um ecossistema de cooperação local que reduziu com sucesso a ingestão de sal

Vamos popularizar alimentos com alto valor para a saúde expandindo o Projeto de Redução de Sal da Prefeitura de Iwate, que lançamos pela primeira vez em 2014. A Prefeitura de Iwate tinha o estigma de ter o maior consumo de sal no Japão, mas por meio de um ecossistema construído pela Ajinomoto Co., Inc., governos locais, varejistas e a mídia, fomos capazes de reduzir significativamente a ingestão de sal pelas pessoas até um nível próximo à média nacional. Usando produtos com baixo teor de sódio e opções de cardápio com baixo teor de sódio, ajudamos a melhorar os hábitos alimentares, ao mesmo tempo em que alcançamos o crescimento das vendas aumentando o preço unitário dos produtos com teor reduzido de sal (20% acima dos produtos normais). Esta iniciativa envolvendo várias partes interessadas que gerou benefícios para cada uma delas se alinha com a ideia de capitalismo de partes interessadas defendida no Fórum Econômico Mundial em Davos em janeiro passado. Embora essa iniciativa tenha sido lançada recentemente no Japão, vamos agora começar a expandi-la para outros países. Nos principais países onde operamos, como Tailândia e Brasil, as projeções indicam que o mercado para famílias de alta e média alta renda deve crescer. Este segmento de mercado gasta entre 1.5 e 2 vezes mais na manutenção da saúde do que o grupo de renda média. Por isso, buscamos acelerar o desenvolvimento e a comercialização de produtos com valor saudável e restaurar o crescimento das vendas pelo aumento do preço unitário.

Enterrando a lacuna entre 80% e 55%

Os recursos humanos são a chave para a gestão ASV. Na pesquisa de engajamento realizada em 2019 para todos os nossos 35,000 mil funcionários, 80% dos entrevistados responderam que simpatizam com o conceito de ASV e sentem um senso de engajamento. Este é um nível alto em comparação com pesquisas semelhantes conduzidas por várias empresas multinacionais. Ao mesmo tempo, também tomamos conhecimento de uma questão importante. Ou seja, apenas 55% responderam: “Sou capaz de explicar usando minhas próprias palavras que estou implementando o ASV”. Acredito que a razão pela qual os funcionários não conseguiram se apropriar da ASV é porque eles não sentem a contribuição de valor. O fato de os funcionários não poderem ver o quanto os clientes estão satisfeitos com nossos produtos de alta qualidade fora do preço, dada a intensa competição de preços com outros produtos nas prateleiras das lojas, ou em outras palavras, o fato de eles não terem uma noção clara de como os clientes estão se beneficiando , está causando falta de clareza aos funcionários.

Minha própria experiência pessoal com criação de valor

Tenho uma anedota memorável para compartilhar. Isso aconteceu entre 2004 e 2009, quando eu estava encarregado de alimentos congelados para consumidores, que vinham com desempenho lento dos negócios. Havia concorrência excessiva nos supermercados, com descontos de 40 a 50% comuns. Enfrentávamos uma situação em que o mercado estava crescendo, mas não havia lucro a ser obtido. Estreitamos nosso foco para um produto competitivo que representava 70% das vendas, revisando fundamentalmente os ingredientes, fazendo melhorias profundas na qualidade e introduzindo novas tecnologias de fabricação, com o objetivo de aumentar o preço em 20%. Na época, o Japão estava passando por mais de uma década de deflação. Inicialmente, quase todos os funcionários se opuseram a essas mudanças, mas, como resultado, este produto se tornou popular, com os consumidores fornecendo avaliações entusiasmadas de seu sabor delicioso e facilidade de cozinhar. Conseguimos construir relacionamentos com varejistas, atacadistas e fornecedores de ingredientes para compartilhar os benefícios dos preços mais altos. Vários anos depois, os lucros triplicaram e todos os membros envolvidos no negócio tiveram um senso aguçado de administração da ASV.
A razão pela qual adicionamos a pontuação de engajamento do funcionário e o crescimento do preço unitário ao KPI de prioridade do MTP é executar e monitorar em toda a empresa o ciclo de criação de valor que experimentei durante meu tempo no negócio de alimentos congelados. Nos próximos anos, geraremos a mesma mudança, aumentando o valor agregado à saúde, incluindo a redução de sal, e acelerando o engajamento dos funcionários em ASV. Assim que colaboradores talentosos adotarem a ASV como iniciativa própria, o Grupo Ajinomoto estará pronto para a próxima etapa.

Estratégia e KPI

Visando ROIC de 10 a 11%, reposicionamento do portfólio de negócios

No médio prazo, do ponto de vista de estrutura empresarial sustentável, teremos como meta um ROIC de 13%, com a meta de atingir esse valor até o ano fiscal de 2030. O exercício fiscal de 2020 ao fiscal de 2022 é posicionado como uma fase de reforma estrutural, durante a qual reduziremos ou sairemos de negócios não essenciais no momento atual, promoveremos reduções de custos por meio da racionalização das operações e restauraremos o ROIC para o padrão da indústria de 8%. De fiscal de 2023 a fiscal de 2025 é considerado a fase de crescimento, onde aumentaremos o ROIC para 10 a 11%, melhorando a lucratividade impulsionada por negócios principais e implementando medidas adicionais de redução de ativos, para criar a base para as metas estruturais estabelecidas para o ano fiscal de 2030.

Estrutura de ganhos capaz de crescimento altamente eficiente

  1. Lucro operacional líquido menos impostos ajustados
  2. Patrimônio líquido atribuível aos proprietários da controladora + dívida com juros
  3. Crescimento das vendas, excluindo os efeitos das mudanças na taxa de câmbio e tratamento contábil, e crescimento não consecutivo, como fusões e aquisições e venda de negócios
Nossa abordagem para selecionar negócios com base em ROIC> WACC e potencial de crescimento

Ao reorganizar nosso portfólio de negócios, posicionaremos Molhos e Temperos, Nutrição Rápida, Alimentos Congelados, Soluções e Ingredientes (temperos para restaurantes e fabricantes de processamento de alimentos), Saúde e Materiais Eletrônicos como negócios principais, usando ROIC acima do custo de capital e potencial de crescimento como benchmarks. Como o WACC varia de acordo com a empresa, estabeleceremos se o ROIC de cada empresa excede cada WACC como referência, e não o próprio ROIC. Quanto aos negócios não essenciais, transferiremos ativos ou sairemos ou os venderemos até o ano fiscal de 2022. Negócios com problemas em termos de crescimento ou eficiência serão cuidadosamente examinados até o ano fiscal de 2022 e tratados até o ano fiscal de 2025 com base nos resultados.

KPI de prioridade

O crescimento será alcançado com propostas de valor para a saúde e aumento da demanda nos mercados emergentes

Nossa meta é uma taxa de crescimento orgânico das vendas de 5% ao ano. Nossa taxa de crescimento orgânico no ano fiscal de 2019 foi de 0.3%. Só os negócios principais continuam a ver um crescimento acima de 4%. Ao aumentar a proporção de vendas de negócios principais para 70% e 80% durante o ano fiscal de 2020 para o ano fiscal de 2022 e do ano fiscal de 2023 para o ano fiscal de 2025, respectivamente, acreditamos que podemos aumentar a taxa de crescimento geral entre 0.7% e 1.2%. Além disso, nossa meta é um crescimento geral de 1.3% a 1.8% por meio do crescimento do preço unitário, apelando para o valor da saúde nos negócios principais. No ano fiscal de 2025, atingiremos um crescimento de vendas de 5% além do novo modelo de negócios, resolvendo problemas de saúde pessoal diretamente ligados aos consumidores. No sentido de uma base para um crescimento estável, será importante reforçar a base de ganhos agregando valor aos produtos existentes e expandindo os canais.
Nos principais países onde o Grupo Ajinomoto opera, as estimativas sugerem que a população de consumidores urbanos aumentará em 120 milhões de pessoas em 2030 em comparação com 2015. Dessa forma, faremos esforços para aproveitar as oportunidades do aumento da renda por família.

Fortalecimento do investimento em ativos intangíveis e negócios principais

Entre o ano fiscal de 2020 e o ano fiscal de 2025, aumentaremos o investimento nos negócios principais. Além de comprometer 80% de P&D, marketing e investimento de capital para negócios principais, gastaremos 26 bilhões de ienes entre o ano fiscal de 2020 e o ano fiscal de 2022 na simplificação das operações usando transformação digital (DX), construção de novos modelos de negócios e desenvolvimento de recursos humanos. A fonte de nossa competitividade não são as instalações, mas sim os ativos invisíveis de talento, tecnologia e poder da marca. Durante o MTP, fortaleceremos o investimento nos chamados ativos invisíveis, comprometendo cerca de 210 bilhões de ienes em ativos tangíveis, e igualmente cerca de 210 bilhões de ienes em ativos intangíveis registrados em despesas para fins contábeis, como P&D, marketing e DX. Além disso, investiremos em nossa gente, o que aumentará o tamanho dos ativos intangíveis mais do que tangíveis.

Chave para o crescimento sustentável

Empresas atraentes são capazes de atrair talentos

Para concretizar nossa nova visão, aumentaremos o investimento em talentos para nos transformar em uma organização altamente produtiva e solucionadora de problemas, aumentando esses gastos em cerca de 2.5 vezes em comparação com o MTP anterior. Promoveremos a diversidade e a inclusão para acelerar a inovação. Até 2030, aumentaremos a proporção de mulheres diretoras e gerentes de linha para 30%. Além disso, atualizaremos nossa inovação de estilo de trabalho, buscada à frente de outras empresas, e buscaremos melhorar nossa capacidade de resposta às mudanças ambientais.
Quando eu era presidente da nossa subsidiária no Brasil, fiquei surpreso com a alta diversidade e produtividade lá e, como resultado, estava determinado a conseguir o mesmo aqui no Japão. Empresas com alto índice de diversidade e inclusão conseguem compartilhar detalhes sobre a finalidade do trabalho, o que reduz o desperdício. Desde que me tornei presidente e CEO, comecei a me empenhar para reduzir as horas de trabalho anuais por funcionário, aumentar a diversidade e promover a inovação no estilo de trabalho. A média anual de horas de trabalho já foi reduzida de pouco menos de 2,000 horas para cerca de 1,800 horas hoje.
Implementamos medidas antes dos colegas, como encurtar o fim do dia de trabalho para 4h30, que é 30 minutos mais cedo do que outras empresas japonesas, e permitimos que nossos funcionários em escritórios e fábricas trabalhassem em casa. Em reconhecimento a isso, recebemos o Prêmio de Excelência no Prêmio do Ministério da Saúde, Trabalho e Bem-Estar para Empresas que Promovem o Teletrabalho. Essas medidas resultaram em maior produtividade e nos ajudaram a fazer uma transição tranquila para o trabalho em casa durante a atual emergência de saúde. Além disso, temos visto resultados na aquisição de talentos.

Evolução da gestão ASV com o objetivo de alcançar os ODS

Os ODS preconizados pelas Nações Unidas compreendem 17 objetivos e 169 metas para o mundo alcançar o desenvolvimento sustentável até 2030. O Grupo Ajinomoto está se concentrando principalmente em questões relativas à saúde e ao meio ambiente. Desde a nossa fundação, temos trabalhado de forma consistente na resolução de questões sociais.
Em 1899, quando o Dr. Kikunae Ikeda estudou no exterior, na Alemanha, ele ficou surpreso com o físico e o estado nutricional do povo alemão da época, que se desenvolveu em um forte desejo de melhorar a nutrição do povo japonês. Saburosuke Suzuki II, que compartilhava desse desejo, lançou o negócio em 1909 com o lançamento do primeiro tempero umami do mundo chamado AJI-NO-MOTO®. As raízes do Grupo Ajinomoto podem ser encontradas em nossa aspiração fundadora do “Alimente-se Bem, Viva Bem”. A gestão ASV é uma forma de gestão que visa a criação de valor social e econômico. Como uma empresa multinacional, e como uma empresa profundamente envolvida em alimentos, temos o compromisso de contribuir para a consecução dos ODS.
Quanto às questões ambientais, trabalharemos para reduzir as emissões de gases de efeito estufa em 50% até o ano fiscal de 2030 e mitigar os riscos econômicos determinados usando a análise de cenário seguindo as recomendações do TCFD em 8 a 10 bilhões de ienes, como medidas principais. Ao mesmo tempo, trabalharemos com as partes interessadas para reduzir os impactos de outras questões importantes relativas ao risco da água, resíduos de plástico, perda e desperdício de alimentos e compras sustentáveis.

Painel de discussão durante o Fórum Mundial de Umami realizado na cidade de Nova York para divulgar informações corretas sobre o MSG
Percepções incorretas de longa data do MSG estão melhorando

Anteriormente, falei sobre meu senso de urgência, mas também há pontos positivos. Um é a melhoria da percepção do glutamato monossódico (MSG), que foi uma área de preocupação por muito tempo devido ao nosso negócio de MSG.
Vimos efeitos positivos de nossas atividades de conscientização lançadas em grande escala em 2018. Em uma pesquisa nos Estados Unidos, mais de 60% das pessoas, principalmente nutricionistas, tinham uma visão positiva do MSG, e há um movimento crescente de adoção MSG em itens de menu de grandes redes de restaurantes e substitutos de carne à base de vegetais. No Japão, seguindo as atividades de comunicação pública para eliminar declarações enganosas, como "sem aditivos" e "não contém aditivos", as vendas de AJI-NO-MOTO® para uso doméstico aumentaram ano após ano, pela primeira vez em uma década.

Estrutura de implementação para transformação da cultura corporativa

Promover a “transformação” sob um novo sistema de gestão

Dados os impactos do COVID-19 e da volatilidade cambial, no final do primeiro trimestre, estamos prevendo uma queda de 3% nas vendas e uma queda de 9% no lucro empresarial para o ano fiscal de 2020. Como um executivo corporativo, sei que não deveria use declarações “se e quando”, mas sem os impactos do COVID-19 e da volatilidade cambial, o plano é para um aumento de 5% nas vendas e um aumento de 7% no lucro do negócio. Como executivo corporativo, sou particular sobre os números e, ao implementar várias medidas, estou comprometido com uma recuperação no ano fiscal de 2021 e além, mantendo os impactos negativos ao mínimo.
Em abril de 2020, lançamos a Força-Tarefa de Transformação do Modelo de Negócios e a Força-Tarefa de Transformação Operacional em toda a empresa, ambas sob minha supervisão direta, para garantir a execução estável do MTP. Além disso, estabelecemos os novos cargos de Chief Innovation Officer (CIO) e Chief Transformation Officer (CXO). Enquanto trabalhava no DX promovido pelo Chief Digital Officer (CDO), as forças-tarefa estão dando início à transformação com as duas divisões de negócios e a Divisão Corporativa como uma equipe. Vamos agora nos esforçar para aumentar o ROIC como um KPI do MTP em todo o Grupo, realizar uma reforma da gestão organizacional para melhorar o envolvimento dos funcionários e transformar nossa cultura corporativa.

Foto da esquerda: Taro Fujie, CXO, Kaoru Kurashima, Gerente Geral da Divisão de Produtos Alimentares, Hiroyuki Kojima, CIO, Hiroshi Fukushi, CDO, Takaaki Nishii, CEO, Masaya Tochio, Gerente Geral da Divisão Corporativa Global, e Gwin Bompas, Gerente Geral da Divisão Ciência dos Aminoácidos
Implementar o gerenciamento de várias partes interessadas, incluindo as gerações futuras

Eu reli o Manifesto de Davos 1973 durante o período de permanência em casa e encontrei muitas palavras de sabedoria que agora ecoam em mim. O Manifesto afirma que as responsabilidades da gestão incluem "deve assumir o papel de depositário do universo material para as gerações futuras", "deve usar os recursos imateriais e materiais à sua disposição de forma otimizada" e "deve expandir continuamente as fronteiras do conhecimento em gestão e tecnologia. ” Achei essas palavras muito esclarecedoras; portanto, gostaria de compartilhá-los com você hoje. Eles incorporam a essência de uma filosofia de múltiplas partes interessadas e representam a ASV que o Grupo Ajinomoto busca.
Sob a bandeira de “um grupo de empresas fornecedoras de soluções para questões de alimentação e saúde”, o Grupo Ajinomoto está comprometido em fornecer soluções por meio de seus pontos fortes, mesmo sob os desafios impostos pela pandemia COVID-19. Nosso objetivo é equilibrar as políticas de gestão sustentáveis ​​e de longo prazo e promover a reforma da gestão, ao mesmo tempo em que aumentamos nosso valor corporativo que abrange capitalização de mercado (valor para o acionista), valor da marca corporativa (valor para o cliente) e engajamento dos funcionários (valor dos recursos humanos). Para esse fim, esperamos seu apoio contínuo.

Takaaki Nishii
オ リ ジ ナ ル ル の フ ィ ー ド バ ッ ク ア ン ケ ー ト ト を 作 り ま し ょ う