Mensagem do presidente e CEO 2019

À medida que a revolução digital se acelera, o ambiente de negócios do Grupo Ajinomoto está mudando de maneiras significativas. O aumento acentuado no tráfego de dados está mudando os valores das pessoas. Os hábitos de compra do consumidor também estão mudando, influenciados pelo comércio eletrônico e pela economia compartilhada. Como resultado, os modelos de negócios corporativos são forçados a se transformar. No comércio B2C, por exemplo, os canais de vendas do Grupo estão mudando bastante devido à reorganização e fusão dos negócios de logística e varejo sob a necessidade de mudança digital. No Japão e em outros países tecnologicamente avançados, a concorrência de marcas no mercado de massa está esquentando, como evidenciado pelo declínio nas vendas de produtos com pouca vantagem competitiva. O Grupo enfrenta um ambiente competitivo implacável no qual a sobrevivência depende da construção de altas barreiras à entrada por meio de forte vantagem tecnológica e marca sofisticada.

Neste contexto, a visão do Grupo é tornar-se uma Genuine Global Specialty Company, crescendo de forma sustentável através da ASV - Grupo Ajinomoto Criando Valor Compartilhado. No caminho para este objetivo, o Grupo está perseguindo seu Plano de Gestão de Médio Prazo (“FY2017-2019 MTP”) FY2020-17 (para FY19) centrado na evolução do ASV, com a meta de se tornar um alimento de classe Top 10 Global Empresa pelo FY2020. O progresso está sendo feito dentro do cronograma, tanto no fortalecimento da base empresarial quanto no cumprimento de metas não financeiras associadas aos negócios principais.

Atingir metas financeiras é, por outro lado, difícil. A sinalização de vendas em algumas empresas de alimentos mais fracas superou o desempenho favorável de marcas de alimentos mais fortes e do negócio Ciência dos Aminoácidos - que está cada vez mais focado em suas principais competências. Como resultado, o Grupo está em uma situação difícil para atingir sua meta integrada no ano fiscal 2020 de US $ 1,500 milhões em valor de marca corporativa.

Face ao exposto, o Grupo pretende recolocar o nosso negócio no caminho de um crescimento sustentável, reestruturando-se de forma decidida de acordo com o próximo PMP a ser anunciado em fevereiro de 2020. Isto significa que iremos aumentar a contribuição para as vendas do núcleo do Grupo negócios concentrando o investimento em crescimento em categorias que podem ter como objetivo as três primeiras posições globais.
O investimento em negócios não essenciais, por outro lado, será minimizado. Para apoiar o crescimento do Grupo, as funções corporativas e as empresas do Grupo que lidam com outros aspectos dos negócios do Grupo farão parcerias cada vez mais com empresas externas para facilitar sua transformação digital. Durante o AF2019, o Grupo irá, portanto, se preparar para o lançamento de uma reestruturação completa em 2020, enquanto inicia algumas tarefas antes do previsto.

Este relatório integrado explica o ambiente de gestão e a estratégia de crescimento do Grupo. Abrange os problemas enfrentados pelas empresas do Grupo e as medidas a serem tomadas em resposta. Além disso, também traça o caminho do Grupo para o crescimento sustentável por meio da ASV.

Acima de tudo, valorizamos sua compreensão e suporte contínuo.

Julho de 2019

Takaaki Nishii

Diretor Representante,
Presidente e CEO

Q1 Como você avalia o progresso do MTP do EF17-19 neste momento?

A lucratividade foi reduzida, acompanhada de uma desaceleração no crescimento dos negócios de alimentos, dificultou o alcance das metas financeiras do ano fiscal 2020.

Com o objetivo do Grupo de se tornar uma Empresa Especializada Global Genuína, o MTP do EF17-19 estabeleceu uma meta de ingressar no topo das empresas globais de alimentos no ano fiscal 2020. Isso exige o seguinte:

O MTP do EF17-19 se concentrou no investimento em crescimento agressivo e no reforço da base de negócios para atingir esse objetivo. No entanto, no ano fiscal 2018, que é o segundo ano do Plano, infelizmente, questões significativas permaneceram no lado financeiro da equação. A principal razão para isso é a lentidão do negócio de alimentos. A concorrência intensificada reduziu seriamente a receita e o lucro dos negócios de alimentos congelados e de café da Japan Food Products. Além disso, o lucro dos negócios norte-americanos de alimentos congelados diminuiu devido ao aumento dos custos de produção e distribuição. Esses fatores resultaram em um aumento nas vendas consolidadas ano a ano de 1% e em um lucro consolidado ano a ano de 3% para o Grupo como um todo.

A médio prazo, à medida que a revolução digital avança, há também o surgimento de desaceleração do crescimento no negócio de alimentos devido à fragmentação do mercado e intensificação da concorrência, e aumento de ativos devido a fusões e aquisições e outros investimentos anteriores nos últimos anos. O declínio na eficiência dos ativos é uma das questões estruturais financeiras. Visto que levará vários anos para tratar dessas questões, tornou-se difícil atingir as metas financeiras e a meta integrada estabelecidas no PMP do AF17-19.

Para o próximo MTP do grupo, que será lançado no ano fiscal de 2020, reformularemos nossa estratégia de crescimento para garantir a consecução de metas financeiras e alcançar um retorno ao crescimento sustentável. Usando o ano fiscal de 2019 como um ano preparatório, promoveremos a seleção de empresas prioritárias nas quais concentraremos recursos de gestão, além de prosseguirmos com o estabelecimento de uma estrutura de reforma estrutural.

Q2 Descreva o conceito por trás do próximo MTP e seus principais pontos de política.

O Grupo está mudando para o gerenciamento de ativos leves e implementando DX * para reformular sua estratégia de crescimento.

* Transformação digital

O próximo MTP do Grupo exige maior concentração de recursos de gerenciamento em negócios principais selecionados. Para priorizar as seleções para o investimento em crescimento, reavaliamos cada negócio em termos de potencial de crescimento, eficiência de ativos (ROA), força da marca e superioridade tecnológica diante das mudanças no ambiente de negócios. Como resultado, selecionamos seis negócios principais, incluindo temperos, alimentos congelados asiáticos, nutrição rápida (alimentos processados), soluções alimentares integradas (ingredientes para processamento de alimentos), assistência médica e materiais eletrônicos, neste momento. Concentrar o investimento nesses negócios principais é, acredito, a estratégia mais segura para atingir as taxas de crescimento e a eficiência esperadas das partes interessadas no médio e longo prazo.

Os seis principais negócios acima representam atualmente cerca de 60% das vendas consolidadas. Dentro do período do próximo MTP, o Grupo está tentando aumentar esse número para cerca de 70% enquanto constrói a base de uma estrutura de negócios capaz de sustentar uma taxa de crescimento geral superior a 4% ou superior.

Em resposta à aceleração da fragmentação do mercado que reflete a diversidade do consumidor, o Grupo deve intensificar o marketing orientado a dados e acelerar o ciclo de desenvolvimento de produtos para aumentar ainda mais sua taxa de crescimento e eficiência de capital. Portanto, no próximo MTP, promoveremos fortemente a -Transformação Digital (DX) como a principal maneira de aumentar a competitividade e a eficiência do mercado do Grupo, com foco nos negócios principais.

A entrega de produtos e serviços de que os clientes precisam em tempo hábil começa com a segmentação de mercado derivada da análise de Big Data usando aliança externa. Continua com os passos para aproximar os clientes das marcas do Grupo. Isso exige tecnologias digitais, como mídia social e sites de comércio eletrônico, estendendo-se ao comércio eletrônico internacional. Também é essencial um sistema de desenvolvimento dinâmico e rápido, estendendo-se de P&D a produtos ou serviços acabados. Isso está por trás da reorganização de P&D do Grupo em abril de 2019. Sob a nova estrutura, vamos alocar de forma flexível os recursos humanos e equipamentos de acordo com o tema de desenvolvimento e promover a comercialização do ponto de vista do consumidor / cliente.

A reformulação dos processos de negócios por meio do DX é um imperativo. Outros são a reengenharia da cadeia de suprimentos para agilidade e a automação da linha de produtos com mix muito pequeno e alto. Com essas mudanças, o Grupo visa não apenas desenvolver um grande número de empresas de pequeno porte, mas também descobrir produtos e serviços com alto potencial de crescimento e transformá-los em negócios de médio porte mais lucrativos. Este é o modelo de criação de novos negócios que o Grupo pretende realizar.

No próximo MTP, aceleraremos o crescimento concentrando-nos nos negócios principais e no DX dessa maneira, limitando o investimento ao mínimo necessário para manter negócios não essenciais. As opções incluirão redução ou venda definitiva dos ativos não essenciais. Além disso, promoveremos a alocação de recursos, como a repatriação de caixa e depósitos do Grupo e a venda de participações societárias. A promoção dessas medidas para a gestão de ativos-luz é outro pilar importante do próximo MTP. Quanto à gestão da luz dos ativos, já estamos examinando medidas específicas. Algumas dessas medidas serão tomadas no AF 2019, antecipadamente, e planejamos alienar ativos em aproximadamente 100 bilhões de ienes durante o período de três anos até o ano fiscal 2021.

Q3 Como a redução de ativos se relaciona com o crescimento futuro dos negócios? Isso não afetará o retorno dos acionistas?

Ao prosseguir com o gerenciamento de ativos, o Grupo priorizará o investimento em crescimento. Essa estratégia promoverá o aumento dos negócios e trará consistência aos retornos dos acionistas.

A promoção do Grupo da gestão de ativos leves não significa apenas a alienação de ativos para melhorar a eficiência do capital. Espera-se que o poder aquisitivo do Grupo em termos de fluxos de caixa operacionais seja estimado em 350 bilhões de ienes conservadoramente em três anos, após a implementação de medidas de ativos leves. Ao focar no investimento de capital em negócios principais, controlaremos o valor total do investimento de capital, incluindo o novo investimento em DX, em aproximadamente 220 bilhões de ienes. Em relação aos retornos dos acionistas, buscamos uma taxa de retorno total de 50% ou mais e uma taxa de pagamento de dividendos para um ano acima de 30%. De acordo com a política, obteremos um pagamento total de três anos de mais de 3 bilhões de ienes. O crescimento descontínuo por meio de fusões e aquisições é planejado com empréstimos mantidos em uma relação D / E líquida de cerca de 100%. A gestão da luz dos ativos gerará caixa para complementar isso, dando ao Grupo flexibilidade adicional para manter um balanço saudável.

Q4 Quais são seus pontos de vista sobre o ambiente macro e o risco latente?

O Grupo busca minimizar os riscos por meio da rápida tomada de decisões e execução de planos de contingência.

Os gatilhos de risco macro são numerosos. Eles incluem volatilidade da taxa de câmbio ou da taxa de juros, revisão do sistema tributário nos países em que operamos e deterioração dos saldos fiscais nos países emergentes. A avaliação de curto prazo do risco enraizada nas mudanças macroambientais nem sempre é perfeita e eventos desencadeadores de riscos podem ocorrer a qualquer momento. Vejo a gravidade do ambiente de risco tendendo para cima devido à entrada no mercado de concorrentes, incluindo rivais intersetoriais, bem como ao aumento dos custos.

Em resposta, continuaremos a fortalecer o monitoramento do ambiente macro, analisar e responder a vários fatores de risco em tempo hábil e diversificar os riscos adequadamente. Também serão tomadas medidas para acelerar a tomada de decisões e a execução do plano de contingência. Ao focar em nossas especialidades exclusivas e acelerar a melhoria da produtividade incorporando o DX, o Grupo busca minimizar os riscos de gerenciamento e de negócios.

Q5 Como a estratégia de crescimento combina com metas e materialidade não financeiras?

Os objetivos financeiros são inseparáveis ​​dos objetivos não financeiros. O Grupo busca a ASV, criando valor compartilhado para cumprir sua missão social.

A missão social do Grupo é contribuir para a resolução de três questões sociais por meio de suas atividades comerciais: saúde e bem-estar, recursos alimentares e sustentabilidade global. Emitido a cada três anos, o MTP do Grupo estabelece o caminho para o crescimento sustentável e o aumento do valor corporativo de médio a longo prazo, realizado pela criação simultânea de valor social e econômico, como empresa, por meio de atividades comerciais. Estamos trabalhando para compartilhar esta iniciativa de criação de valor denominada ASV com a sociedade e também com o Grupo.

Atualizamos constantemente nossas metas não financeiras relacionadas a questões e materialidade com ESG. As metas ESG existentes abrangem a redução de gases de efeito estufa e a perda de alimentos. Uma meta recém-adicionada no ano passado é atingir zero desperdício de plástico até o EF2030 por meio de práticas de 3Rs (Reduzir, Reutilizar, Reciclar).

Além de incorporar metas não financeiras, acredito que é uma responsabilidade importante como empresa global de alimentos alcançar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) e liderar o caminho para uma sociedade sustentável. O Fórum de Bens de Consumo, CGF, realiza uma variedade de atividades na área de sustentabilidade. Como membro do conselho da CGF representando o Grupo Ajinomoto, estou envolvido na disseminação e desenvolvimento da iniciativa.

As questões sociais exigem seleção e abordagens adequadas a uma região específica. O Japão, por exemplo, tem muitas questões sociais, mas uma das mais críticas é o declínio da população trabalhadora, correlacionada à taxa de natalidade em declínio e ao envelhecimento da população. A escassez da mão de obra tornou-se comum nas indústrias de alimentos e varejo, especialmente na produção, distribuição e vendas.

Em resposta a essas mudanças estruturais na sociedade, as empresas estão se esforçando para aumentar a eficiência operacional e a produtividade. A situação também exige iniciativas em todo o setor. Em abril de 2019, cinco empresas de alimentos do Japão começaram a entrega conjunta de produtos. O lançamento desta joint venture aborda a situação cada vez mais séria que o setor de logística enfrenta, principalmente a persistente escassez de motoristas de caminhão e questões ambientais. Ao reestruturar a logística das empresas de alimentos para obter eficiência e sustentabilidade, a nova empresa visa reduzir o impacto ambiental por meio de entregas otimizadas e fazer um uso mais eficaz dos ativos de gerenciamento, como recursos humanos e equipamentos.

Q6 O que você pensa sobre contratar pessoal para a estratégia de crescimento ou melhorar o ASV?

Desenvolvemos talentos de gestão que compartilham as principais competências e valores do Grupo e mostram potencial de liderança.

Primeiro, vou falar sobre talento gerencial. A principal missão da alta gerência é atender e exceder as expectativas de nossos stakeholders. Para complicar, as expectativas variam de acordo com a classe de partes interessadas: investidores, acionistas, clientes, funcionários, residentes locais e assim por diante. Portanto, é necessário que o talento gerencial tenha um senso de equilíbrio e boas habilidades de comunicação para ouvir as vozes de uma ampla gama de partes interessadas e alcançar a satisfação do maior fator comum para diversas demandas.

Os valores importantes para todos os recursos humanos do Grupo, não apenas gerenciais, são a criatividade e o espírito pioneiro, que também fazem parte do Caminho do Grupo Ajinomoto.

O Grupo possui duas competências essenciais. Uma é a biociência de ponta e as tecnologias químicas finas derivadas da pesquisa, desenvolvimento e produção de aminoácidos. O outro são os recursos de marketing e vendas para desenvolver essas tecnologias como um negócio adaptado aos clientes e comunidades locais em todo o mundo.

Aproveitando essas duas competências essenciais desde o seu estabelecimento, o Grupo criou negócios com novo valor social, como temperos e alimentos processados ​​que atendem às demandas alimentares específicas de vários países e regiões, e materiais funcionais, como cultura de células de alto desempenho derivada de aminoácidos mídia essencial para P&D de medicina regenerativa.

O recurso mais importante dessas competências essenciais não é outro senão funcionários que incorporam a criatividade e o espírito pioneiro. Os talentos gerenciais do Grupo devem liderar, mantendo em mente esses valores e competências essenciais do Grupo, adaptando as soluções às necessidades e circunstâncias em constante mudança dos clientes.

Além disso, o Grupo está promovendo ativamente o processo de Transformação Digital (DX), que exige talentos com maior conhecimento em IA, IoT, robótica e outras tecnologias de ponta. Isso não é o mesmo que ter conhecimento técnico especializado e habilidades de programação. Precisamos de pessoas que possam arquitetar como alavancar a tecnologia para, por exemplo, melhorar a produtividade do Grupo e aumentar o valor da marca corporativa. Para supervisionar essas iniciativas, o Grupo estabeleceu recentemente o cargo de Chief Digital Officer (CDO). Sob a liderança do CDO, o próximo passo é garantir e treinar talentos suficientes para planejar cursos de ação estratégicos e executá-los.

Q7 Quais palavras finais você tem para as partes interessadas?

O Grupo está fazendo preparativos completos para o lançamento do próximo MTP, que define o caminho para o retorno ao crescimento sustentável.

O Grupo Ajinomoto está navegando em direção ao crescimento sustentável, acelerando e evoluindo o ASV, a criação de valor compartilhado. Dessa maneira, o Grupo está amadurecendo e se transformando em uma Empresa Genuinamente Global de Eespecialidades, com presença indispensável para as pessoas de todos os lugares. Para pavimentar o caminho para a realização dessa visão, o MTP do EF20-22 exige reformas drásticas na estrutura dos negócios. Para a conclusão bem-sucedida de medidas estratégicas e para atingir metas financeiras e não financeiras, o ano fiscal de 2019 será um ano de preparação completa.

Os detalhes das medidas estão programados para serem anunciados em fevereiro de 2020. Este Relatório Integrado 2019 descreve, no entanto, o Plano em termos gerais. Espero que este relatório também transmita o espírito resoluto que impulsiona os esforços do Grupo para retornar ao crescimento o mais cedo possível.