Mensagem do presidente e CEO 2021

Dedicado a cumprir nossa aspiração de
“Alimente-se Bem, Viva Bem.” fornecendo soluções
para questões de alimentação e saúde

O presidente Nishii visita um supermercado na província de Ibaraki promovendo produtos com teor de sal reduzido no Dia da Redução de Sal Delicioso mensal (Oishio Dia) na província de Ibaraki.
Foto cortesia de Food Square Kasumi Aeon Town Moriya

Filosofia e visão de gestão do Grupo Ajinomoto

Superando a dicotomia E / OU em tempos desafiadores

A pandemia COVID-19 causou estragos nas sociedades e economias em todo o mundo em 2020, e o Grupo Ajinomoto e eu mesmo não fomos exceção. A experiência mudou os valores das pessoas e acreditamos que os efeitos permanecerão por muito tempo. Como gerente, e também pessoalmente, sinto fortemente que não devemos abordar as questões ou ideias como tendo soluções que são exclusivas umas das outras, mas que devemos buscar a unidade (AND) ao invés da divisão (OR). Tensões entre países, grupos étnicos e classes sociais sempre existiram em todo o mundo, mas as divisões e conflitos têm aumentado nos últimos anos. Tenho certeza de que não sou a única pessoa que está angustiada com o que está acontecendo. No livro dele Na felicidade, o filósofo francês do início do século 20, Alain, disse: “O pessimismo vem de nossas paixões; otimismo da vontade. ” Ao enfrentarmos as duras realidades desses tempos desafiadores, acredito que devemos fazer o nosso melhor para evitar a criação de divisões (OR) e, em vez disso, abordar as situações com um espírito de abraçar a unidade (AND).

Refletindo sobre a história do Grupo Ajinomoto, a unidade tem sido um elemento de nossa organização desde nossa fundação em 1909, quando a aspiração de um cientista se uniu ao espírito empreendedor de um empresário. O Grupo Ajinomoto foi criado quando o Dr. Kikunae Ikeda, que descobriu que o sabor umami derivado do aminoácido ácido glutâmico, fez parceria com o empresário Saburosuke Suzuki II para concretizar seu compromisso de “melhorar a nutrição do povo japonês”. Essa união de social e o valor econômico vive em nosso compromisso com a ASV (Grupo Ajinomoto Criando Valor Compartilhado). Da mesma forma, eles não acharam tão deliciosa e nutritivos tinham que ser separados (OR), mas formavam uma visão clara para a criação de alimentos que fossem deliciosos e nutritivos. A visão deles é o ingrediente principal em nossa aspiração de “Alimente-se Bem, Viva Bem”. e define nosso propósito. Este espírito de unificação, o espírito AND, também está por trás de nosso esforço para ajudar a resolver problemas de alimentação e saúde e contribuir para uma sociedade próspera e um futuro brilhante.

Gestão focada em E

Gestão focada em E
Anunciando mais um passo em frente na gestão de ASV: as funções dos aminoácidos e a construção de ecossistemas de colaboração

O objetivo da gestão ASV é orientar nossos negócios na dupla criação de social e valor Econômico. Anunciamos em 2020 que transformaremos o Grupo Ajinomoto em um “grupo de empresas fornecedoras de soluções para questões de alimentação e saúde” até 2030 para cumprir nosso compromisso aberto com o avanço da gestão de ASV. Estamos buscando dois resultados até 2030 - ajudar a estender a expectativa de vida saudável de um bilhão de pessoas e reduzir nosso impacto ambiental em 50%.

A administração está aplicando uma política de “Nutrição Sem Compromisso” no sabor, acesso aos alimentos (disponibilidade) e modo de vida local, e o elemento central para a criação de valor nessas áreas é o poder dos aminoácidos. As proteínas constituem aproximadamente 20% do corpo humano e até 50% excluindo a água em nosso corpo. Proteínas são cadeias de aminoácidos, e o Grupo Ajinomoto pesquisa aminoácidos há mais de 100 anos. Os aminoácidos têm quatro funções importantes, incluindo aromatizantes para tornar os alimentos mais saborosos, nutricionais para ajudar o corpo a crescer e se desenvolver e fisiológicos para ajudar o corpo a funcionar adequadamente. Estamos aplicando nossa biociência de ponta e tecnologias de química fina para apoiar refeições deliciosas e nutricionalmente balanceadas, usando funções de aminoácidos para criar alimentos deliciosos com baixo teor de sal e promover a ingestão de proteínas. O consumo excessivo de sal e nutrientes essenciais insuficientes, como proteínas, são problemas nutricionais em todo o mundo. Como líder mundial em temperos à base de umami, acreditamos que o Grupo Ajinomoto pode usar nossos pontos fortes em tecnologias relacionadas a aminoácidos para abordar essas duas questões para o benefício da sociedade e para gerar crescimento orgânico*1 para o Grupo.

Também estamos promovendo várias medidas e objetivos ambientais como parte de nosso compromisso de coexistir com as comunidades e a terra, principalmente nas áreas de mitigação e adaptação às mudanças climáticas, desenvolvimento de uma sociedade voltada para a reciclagem e obtenção de compras sustentáveis*2.

A ação unificada será essencial para alcançar esses objetivos, e trabalharemos dentro do Grupo e em colaboração com várias partes interessadas. Nosso foco estará nas três áreas de esclarecimento da relação entre dieta (nutrição), saúde física e saúde mental; categorizar hábitos alimentares e estilos de vida que podem levar a doenças relacionadas ao estilo de vida; e estabelecer um ecossistema de atividades de resolução de problemas. Atualmente, estamos formulando dois ecossistemas para colaboração no desenvolvimento de produtos e atividades comerciais com várias empresas e organizações.

O primeiro ecossistema está centrado na academia. Em abril de 2020, a Ajinomoto Co., Inc. e a Universidade de Hirosaki lançaram um curso de pesquisa sobre a extensão da expectativa de vida saudável. O Projeto de Promoção da Saúde de Iwaki, conduzido pela cidade de Hirosaki, na província de Aomori, tem coletado dados contínuos desde 2005 sobre cerca de 2,000 a 3,000 itens de 1,000 residentes que estão sendo usados ​​para análises de big data relacionadas à saúde. A empresa se engaja em pesquisas conjuntas usando a combinação de análise de big data relacionada à saúde incomparável e tecnologias da empresa para analisar a relação entre dieta (nutrição) e saúde física e mental com o objetivo de formar e testar hipóteses que levarão a avanços na extensão expectativa de vida saudável.

O segundo ecossistema será para encontrar soluções para problemas de saúde. Como o bem-sucedido Projeto de Redução de Sal da Prefeitura de Iwate iniciado em 2014, buscaremos oportunidades de colaboração com governos locais, varejistas e a mídia em um ciclo contínuo de análise e formulação de hipóteses, testes e verificação. Em julho de 2020, lançamos o Smart Salt projeto no qual aplicamos nossa tecnologia de redução de sal para desenvolver alimentos sob um conceito de "redução de sal deliciosa, saudável, fácil e nova" que utiliza umami e dashi caldo. Também estamos entusiasmados com a expansão do projeto fora do Japão e lançamos um programa no Vietnã.

O Projeto de Redução de Sal da Prefeitura de Iwate nos mostrou que o aumento das vendas de produtos de alto valor agregado e baixo teor de sal também leva a um aumento no preço médio unitário. Projetos como esses, portanto, têm o potencial de contribuir para o crescimento a longo prazo do Grupo Ajinomoto.
Podemos então integrar e unir esses dois ecossistemas para ampliar o círculo e expandir as atividades em todo o mundo por meio da colaboração (E) com mais empresas que compartilham nossas aspirações. Renovamos a confiança de que cumpriremos nossa visão para 2030 de ajudar a estender a expectativa de vida saudável de um bilhão de pessoas, ou até mais.

* 1 O crescimento orgânico exclui os efeitos do crescimento de itens descontínuos, como taxas de câmbio, mudanças no tratamento contábil, fusões e aquisições e vendas de negócios.
* 2 Aquisição de matérias-primas de forma a apoiar a sustentabilidade ambiental e social

Estendendo a expectativa de vida saudável em todo o mundo

Estendendo a expectativa de vida saudável em todo o mundo

Progresso do Plano de Gestão de Médio Prazo e avaliação de desempenho

Com base nos resultados do primeiro ano do plano e enfrentando os desafios

Estamos agora há mais de um ano em nosso Plano de Gestão de Médio Prazo 2020–2025, que configuramos retrocedendo até o presente a partir de nossa visão para 2030. Enraizado em um senso de urgência sobre o presente e o futuro do Grupo Ajinomoto, o plano para 2020-2025 visa melhorar a eficiência de capital do Grupo e restabelecer o nosso crescimento orgânico. O plano tem cinco indicadores-chave de desempenho (KPIs) financeiros e não financeiros explícitos para retorno sobre o capital investido (ROIC), crescimento orgânico das vendas, índice de vendas do negócio principal, pontuação de envolvimento do funcionário e crescimento do preço unitário (preço unitário por peso, consumidor internacional produtos). Estamos intensificando nossas atividades conforme descrito abaixo para atingir esses KPIs e pretendemos superar nossas metas para o ano fiscal de 2022. Nossos resultados de desempenho para o ano fiscal de 2020 e nossas previsões para o ano fiscal de 2021 são apresentados na tabela abaixo.

KPIs prioritários do Plano de Gestão de Médio Prazo

KPIs prioritários do Plano de Gestão de Médio Prazo

Nosso desempenho no primeiro ano do plano incluiu áreas em que progredimos mais rápido do que o esperado, juntamente com áreas em que ficou claro que precisamos dar atenção extra. Avançamos muito na reorganização e consolidação de nossos negócios e na comunicação da Visão do Grupo Ajinomoto aos colaboradores. Em 2021, também fortalecemos a governança corporativa e a estrutura de promoção da sustentabilidade que serve como base de nossa gestão, criando o novo Conselho Consultivo de Sustentabilidade em abril e convertendo a Ajinomoto Co., Inc. em uma empresa com três comitês em junho. Também começamos a integrar continuamente a transformação digital (DX) a toda a nossa “transformação operacional em toda a empresa” e nossa “transformação do modelo de negócios”. Essas atividades levarão tempo para produzir mudanças tangíveis e esperamos que o DX entre em plena atividade e comece a produzir resultados no ano fiscal de 2021.

Em termos de desempenho de negócios, registramos um recorde histórico para o lucro comercial no ano fiscal de 2020. Temos orgulho de que nossos funcionários e gerentes em todo o mundo permaneceram dedicados a apoiar as necessidades alimentares de nossos clientes e possibilitaram operações e vendas incessantes por meio do ano. Ao ver os frutos da sua dedicação e perseverança, admoesto-me por subestimar a força do capital humano do Grupo. O ambiente de negócios para o ano fiscal de 2021 ainda contém inúmeras incertezas, mas neste ponto esperamos que nosso desempenho de negócios melhore moderadamente em relação ao ano anterior.

Mudança é inatingível sem tecnologia digital

A tecnologia digital é fundamental para o Plano de Gestão de Médio Prazo. Uma área que fica clara é nossa mudança na ênfase da política de gestão para ganhos de lucros e perdas de curto prazo para ROIC e crescimento orgânico. A tecnologia digital de rastreamento e visualização de cada KPI de negócios em tempo real, combinada com nossa árvore ROIC mostrando todas as operações que contribuem para melhorar o ROIC, nos permitirá usar o tempo que temos investido na coleta, tabulação e análise de números para criação de valor e problemas. resolvendo. Esperamos que a capacidade de ver o progresso de nosso KPI em tempo real também aumente a motivação dos funcionários e leve a uma maior produtividade e engajamento dos funcionários. Além disso, tornar mais fácil ver o aspecto fundamental de um problema ou desafio permitirá que mais pessoas contribuam com sua experiência para que possamos implementar soluções eficazes com mais rapidez.

Atualmente, estamos nos concentrando em aumentar a alfabetização digital de nossos funcionários à medida que adotamos uma abordagem passo a passo para aplicar tecnologias digitais às nossas operações internas em áreas que incluem a padronização da contabilidade gerencial, a preparação de diretrizes operacionais e a promoção da excelência operacional como a mentalidade gerencial padrão para todas as empresas do nosso Grupo.

Transformando nossa cultura corporativa

À medida que implementamos o Plano de Gestão de Médio Prazo, também buscamos transformar nossa cultura corporativa por meio de mudanças em cinco formas específicas. O primeiro é reformulando a Visão do Grupo. Em nosso objetivo de aumentar nossa contribuição para a sociedade, no ano passado revisamos nossa visão corporativa para “Contribuir para um maior bem-estar para as pessoas em todo o mundo, revelando o poder dos aminoácidos para resolver os problemas alimentares e de saúde associados aos hábitos alimentares e envelhecimento”. O segundo é redefinindo nosso valor corporativo. Redefinimos nosso valor corporativo como derivado de nosso ciclo de engajamento dos funcionários, criando valor para o cliente (valor social) que produz valor econômico, que então retorna aos funcionários e promove um engajamento ainda maior.

A terceira maneira é remodelando nosso desenvolvimento de recursos humanos e gestão organizacional. Não podemos criar um novo valor para o cliente sem recursos humanos altamente capacitados. Para incentivar o trabalho próximo aos clientes para encontrar soluções como organização e em nível individual, introduzimos um mecanismo para que os funcionários contribuam para o valor corporativo, aumentando o valor do cliente. O quarto é redirecionando nossa política de gestão de lucros. Afastamo-nos de uma cultura corporativa focada nos lucros de curto prazo e redirecionamos nossa abordagem de gestão para uma perspectiva de longo prazo que enfatiza o investimento de capital eficiente e o crescimento orgânico dos negócios.

A quinta maneira pela qual estamos transformando nossa cultura corporativa é por meio de revisando o processo de criação de estratégia de negócios. Formulamos estratégias de negócios para três e seis anos no futuro, comparando nossas metas para 2030 e considerando as mudanças previstas nos mercados. Embora os planos tenham sido cuidadosamente preparados, ao invés de persistir firmemente com eles por três anos, se as condições mudarem, entendemos a importância de revisá-los periodicamente para garantir a máxima eficácia. Na verdade, já estamos revisando o plano trienal elaborado em 2020 e continuaremos a atualizá-lo a cada ano.

Pioneirismo e gestão de sustentabilidade

Nosso maior desafio é revitalizar nosso espírito pioneiro

Já há um ano que começamos a transformar a cultura corporativa, sinto que minha missão agora é revitalizar o pioneirismo original do Grupo Ajinomoto. No ano passado, durante a pandemia de COVID-19, os mais de 100 dias que eu normalmente teria passado fora do meu escritório em viagens de negócios no Japão e no exterior foram substituídos por videoconferências, e este formato me proporcionou inúmeras oportunidades de falar com a tecnologia de alimentos empresários de todo o mundo. As discussões animadas nessas reuniões me lembraram que o Grupo Ajinomoto também era uma empresa de tecnologia de alimentos quando foi fundado em 1909.

Nosso objetivo é estender a expectativa de vida saudável de um bilhão de pessoas até 2030, mas também precisamos estender nossa própria expectativa de vida saudável como empresa. Como estamos agora, tenho uma preocupação real de que novos concorrentes possam surgir e atrapalhar nosso modelo de negócios. Acredito que nossa defesa mais forte será não confiar em precedentes e recuperar o espírito pioneiro com o qual nossa empresa foi criada.

No ano passado, conduzimos um extenso programa de treinamento online de três meses para 70 de nossos diretores executivos e gerentes em ascensão. Durante as reuniões, os gerentes e eu conversamos francamente sobre as deficiências alvo e as questões de gerenciamento dos planos de gerenciamento anteriores. Todos também concordaram que a estrutura organizacional vertical e a cultura conservadora claramente precisam mudar significativamente. Acredito que estamos fazendo grandes avanços em nossa transformação e juro aos nossos funcionários e partes interessadas que continuarão avançando.

No ano fiscal de 2020, também lançamos o programa A-STARTERS para reconhecer e treinar empreendedores dentro de nossas fileiras para que possam fazer parte da construção das capacidades de risco do Grupo. Nesse sentido, também criamos capital de risco corporativo (CVC) para investir em empresas de risco no Japão e no exterior. Também estamos exercitando o espírito de unidade (AND), trazendo especialistas de fora da empresa, buscando novas colaborações e formando colaborações e alianças cooperativas com várias startups. Estamos avançando rapidamente e investindo quantias substanciais para aprofundar a P&D do Grupo e os negócios existentes, enquanto também (E) exploramos novos campos para promover nossa evolução contínua.

Colaboração e cooperação com startups

Colaboração e cooperação com startups
Revisão do sistema de governança divide supervisão e execução

Um espírito pioneiro inerentemente inclui assumir riscos saudáveis. Em junho de 2021, a Ajinomoto Co., Inc. se converteu em uma empresa com três comitês com o objetivo de fortalecer ainda mais a supervisão executiva e as funções de suporte que supervisionam nossas atividades relacionadas ao risco. O Conselho de Administração orienta questões importantes de gestão na perspectiva de melhorar o valor corporativo no longo prazo e supervisiona o lado executivo, fornecendo luzes verdes e vermelhas para as atividades de negócios. O Presidente do Conselho de Administração é o diretor externo, Sra. Kimie Iwata. Meu papel como CEO nomeado pelo Conselho no lado executivo é liderar a rápida execução das atividades para cumprir a direção de gestão definida pelo Conselho.

Sob a nova estrutura corporativa, agora temos 11 diretores, incluindo membros do Comitê de Auditoria. Nossos diretores externos agora incluem o Sr. Joji Nakayama, um ex-CEO da Daiichi Sankyo Co., Ltd., que é profundamente versado nos aspectos de gestão da indústria global de saúde. Essa adição criou uma maioria de 55% de diretores externos, contra 43% anteriormente, quando a empresa tinha 14 diretores e membros do conselho fiscal e de supervisão. Os diretores externos atuam como presidentes do Comitê de Nomeação, Comitê de Remuneração e Comitê de Auditoria. Também reduzimos o número de diretores executivos de 37 para cerca de 20, para eliminar a sobreposição de funções, esclarecer responsabilidades e criar um grupo mais jovem de líderes corporativos.

Além disso, o novo Conselho Consultivo de Sustentabilidade, que foi criado em abril de 2021 e atua sob o Conselho de Administração, é um painel de especialistas japoneses e não japoneses que aconselham o Conselho de Administração sobre questões e perspectivas do ponto de vista da saúde e nutrição, países emergentes, a geração do milênio, ambiental, social e governança (ESG) e investimento de impacto, e a mídia e para um horizonte de longo prazo até 2050. O Comitê de Sustentabilidade, também criado em abril e atuando no âmbito do Comitê Executivo , formula planos de execução e fortalece nossa capacidade de gestão para buscar o objetivo combinado de concretizar uma sociedade sustentável e o Grupo Ajinomoto sustentável.

A sustentabilidade é uma jornada sem fim

Gosto de viajar e estou ansioso para ir para o exterior e expandir meus horizontes. Ao contrário das férias, que costumam ter um destino específico, penso na busca pela sustentabilidade como uma jornada que continuará para sempre. Enquanto ESG é um meio que nos levará ao destino dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), 2030 é apenas um ponto de trânsito. Quando novos destinos são definidos à medida que buscamos tornar o mundo um lugar melhor, o ESG e os ODS podem se tornar tão comuns que podem até desaparecer de nosso vocabulário.

Acredito que nosso sistema alimentar esteja caminhando para um ponto crítico em 2050, principalmente no que diz respeito à nutrição e ao abastecimento sustentável de alimentos. O dano pode se tornar imutável se a indústria global de alimentos não tomar medidas agora para limitar o aumento das temperaturas globais abaixo de 2 ° C até 2030. O Grupo Ajinomoto também deve continuar fazendo todos os esforços para ajudar a resolver as questões ambientais e sociais ou a nossa própria sustentabilidade o crescimento estará em risco. Uma questão importante para o Grupo é a redução das emissões de gases de efeito estufa, e reconhecemos que isso envolve entender e reduzir as emissões em toda a cadeia de fornecimento.

Já estamos monitorando as emissões de nossa empresa e de nossos fornecedores diretos de matéria-prima, mas levará vários anos para compreender e melhorar o status real das emissões do Escopo 3 nas fontes dos fornecedores e no nível do consumidor. Para as principais matérias-primas, como óleo de palma, estamos trabalhando com o Fórum de Bens de Consumo (CGF)*3, governos nacionais, ONGs e outros para tratar de questões, bem como formar diretrizes de aquisição e criar um sistema de rastreabilidade.

* 3 Uma rede da indústria com cerca de 400 fabricantes e varejistas de bens de consumo em todo o mundo

Sempre junto com nossos stakeholders

Acredito que nossa gestão ASV nos obriga não apenas a manter nossas boas relações com os stakeholders de nossa cadeia de valor, mas a ir além e abraçar seus temas como se fossem nossos. Comprometemo-nos com nossos clientes e consumidores em geral a fornecer valor a eles por meio de alimentos que contribuam para uma vida longa e saudável, aos nossos funcionários a fornecer um emprego estável e um local de trabalho que seja gratificante e onde eles possam continuar a desenvolver suas habilidades, aos nossos parceiros de negócios para oferecer oportunidades justas, e aos nossos acionistas e investidores, para buscar retornos sustentáveis ​​e trabalhar para cumprir rapidamente os objetivos do Plano de Gestão de Médio Prazo.
Ao nos envolvermos ativamente com nossas partes interessadas, buscaremos soluções para questões de alimentação e saúde e ajudaremos a criar um futuro brilhante para as pessoas ao redor do mundo, o que representa nossa aspiração de “Alimente-se Bem, Viva Bem”. Esperamos receber orientação e apoio contínuos de todas as partes interessadas.

Agosto 2021

Takaaki Nishii

Takaaki Nishii

Diretor, Diretor Executivo Representante,
Presidente e CEO

Preparar refeições me dá uma sensação de bem-estar

Eu gosto de comer e fazer comida deliciosa. Desde criança, sempre gostei de ajudar a preparar os inúmeros pratos tradicionais para o Ano Novo japonês, muitos dos quais ainda posso fazer. Também gosto de comidas de todo o mundo e às vezes passo vários dias fazendo salmão curado com uma receita que aprendi com um chef americano. O pesquisador de bem-estar Yoshiki Ishikawa descobriu que países onde homens e mulheres têm uma participação mais equilibrada no preparo das refeições têm pontuação mais alta em um índice de bem-estar. O estudo está me motivando a passar mais tempo na cozinha e estou ansioso para experimentar as novas receitas com baixo teor de sódio noAjinomoto Park.