Mensagem do presidente e CEO 2022
Tornar-se um grupo corporativo que entrega a “essência da felicidade” ao mundo
Meus pensamentos e determinação como CEO
Entregar a “essência da felicidade” e aumentar o valor corporativo
É uma honra ter sido nomeado Presidente e CEO. A pandemia do COVID-19 e o conflito na Ucrânia estão tendo um grande impacto na vida das pessoas em todo o mundo e no Grupo Ajinomoto. Tenho refletido sobre o significado da felicidade e pensado muito no que o Grupo pode fazer. Acredito que o Grupo deve buscar a “essência da felicidade” de uma forma que só nós podemos. A essência da felicidade que podemos proporcionar é criar uma fonte de felicidade para o mundo “desbloqueando o poder dos aminoácidos para resolver os problemas de alimentação e saúde”. Pesquisas mostram que sentir-se feliz afeta mais a expectativa de vida saudável e mais produtividade e criatividade. A essência da felicidade é um elemento vital do nosso slogan corporativo “Alimente-se Bem, Viva Bem”. e todas as nossas atividades para aumentar nosso valor corporativo.
O conceito de compartilhar a essência da felicidade com o maior número possível de pessoas também se tornou um tema importante para mim pessoalmente e, como CEO, espero progredir ainda mais para tornar isso realidade.
Continuar ativamente com a gestão de ASV e “propósito x paixão x excelência operacional”
Minha missão é aumentar drasticamente o valor corporativo do Grupo, continuando a aplicar a gestão ASV avançada pelo ex-CEO Takaaki Nishii e perseguir ativamente o propósito do Grupo de “desbloquear o poder dos aminoácidos para resolver os problemas de alimentação e saúde”. Desde a sua fundação, o Grupo tem seguido a sua política fundamental de gestão da ASV, procurando a dupla criação de valor social e económico. Em 2020, nos comprometemos publicamente a avançar ainda mais na gestão de ASV e declaramos que transformaremos o Grupo em um “grupo de empresas fornecedoras de soluções para questões de alimentação e saúde” até 2030. Nossa estrutura de gestão pode continuar a evoluir, mas nossa gestão de ASV e visão para 2030 permanecerá inalterada.
Além disso, acredito que as forças motrizes que permitirão que o Grupo continue crescendo são nosso propósito de “desbloquear o poder dos aminoácidos para resolver os problemas de alimentação e saúde”, a paixão que nossos funcionários têm para cumprir nosso propósito e o endosso de nosso propósito por nossos stakeholders. Quanto mais forte a paixão e o apoio ao nosso propósito, melhor seremos capazes de criar um ciclo virtuoso de ASV que gere simultaneamente valor social e econômico. É claro que a paixão por si só não é suficiente, também devemos ter a habilidade e as habilidades. Para cumprir o nosso propósito, todos os nossos colaboradores e parceiros de negócios dentro e fora do Grupo devem sentir uma tensão moderada, acreditar na virtude do nosso propósito e dedicar-se a cumpri-lo e aperfeiçoar continuamente as suas competências para tornar o nosso propósito uma realidade. Todos os três são absolutamente essenciais, e eu os combino em uma única frase – “propósito x paixão x excelência operacional (OE)”.
Desde outubro de 2021, tenho me reunido semanalmente com o ex-CEO Nishii para discutir assuntos que vão desde quais são os problemas do Grupo até o que precisamos fazer para aumentar ainda mais nosso valor corporativo. Ao olharmos para a última década de desenvolvimento do Grupo, um tópico que veio à tona foi, com exceção dos molhos e temperos no exterior, nossa capacidade de expandir nossos negócios de produtos alimentícios. Estabelecemos um recorde de lucro e alcançamos todas as nossas principais metas de gestão no ano fiscal de 2021, e continuamos a fazer progressos constantes com nossos planos no ano fiscal de 2022. No entanto, não quero que os fortes resultados nublam meu julgamento e sintam que Preciso olhar atentamente para o ritmo lento de crescimento do negócio de produtos alimentícios e considerar como nossa competitividade diminuiu em relação a outras empresas ao redor do mundo. A chave para abordar essas duas áreas será nossa iniciativa de gerenciamento Speed Up x Scale Up (SxS). Após discussões com a nova equipe executiva, definimos políticas claras de avanço no gerenciamento de ASV, buscando “propósito x paixão x OE” e executando SxS.
O ambiente de negócios inclui ventos contrários dos preços crescentes das matérias-primas e sub-primas para fermentação. No entanto, pretendemos continuar construindo nosso crescimento orgânico de vendas por meio de estratégias e gastos eficazes para fortalecer nossa base de negócios e gerar crescimento sustentado. Esperamos que essas atividades gerem crescimento nas vendas e nos lucros no ano fiscal de 2022 e as vendas de projetos aumentem 14.0% ano a ano para ¥ 1,310 bilhões e o lucro comercial aumente 2.6% para ¥ 124 bilhões.
Comprometi-me a assumir todas as responsabilidades como CEO e fazer o máximo para atingir as metas de indicadores de gestão que foram estabelecidas para o ano fiscal de 2025 antes do previsto. Meu primeiro objetivo será concluir a iniciativa do ex-CEO Nishii de converter para um modelo de negócios “asset-light” até o ano fiscal de 2025, que melhorará ainda mais nossa eficiência de ativos. No ano fiscal de 2022, começamos a usar uma árvore ROIC*1, que divide o retorno sobre o capital investido (ROIC) em componentes individuais, para obter uma compreensão clara de onde podemos melhorar a eficiência de nossos ativos. Também pretendo intensificar nosso foco nos negócios principais. O Core Businesses Grand Design Committee, criado no ano fiscal de 2021 sob o Comitê Executivo, está atualmente examinando e discutindo maneiras de visualizar o status de desempenho e formular planos futuros para os seis principais negócios*2. Estamos usando o processo de gerenciamento de Stage Gate para definir portões de controle em etapas detalhando quem, o quê, quando, como e quanto isso nos permitirá avaliar cuidadosamente o potencial de um investimento para gerar crescimento de negócios, priorizar investimentos e também regular efetivamente o número de itens e nossas categorias de produtos. Além disso, em nosso esforço para “aumentar o valor para o consumidor centrado na saúde”, estamos aumentando a proporção de produtos de alto valor agregado e aumentando o valor da nossa marca com o objetivo de aumentar nosso volume de vendas e preços unitários para realizar o crescimento orgânico das vendas .
Iniciando a gestão de indicadores de médio prazo
Diz-se que as empresas japonesas sofrem da “doença do plano de médio prazo” de criar planos de três anos com metas muito específicas para três anos no futuro. No entanto, em tempos como o presente, esse futuro é altamente imprevisível. Assim, quando as premissas subjacentes de um plano mudam inevitavelmente, o plano perde relevância. Para preservar a integridade de nossos planos, enquanto continuamos trabalhando para atingir as metas numéricas do Grupo estabelecidas para o ano fiscal de 2025, mudaremos a forma como abordamos o processo de planejamento de médio prazo. Vamos definir nossa visão para 2030 e indicadores de gestão de médio prazo, em seguida, retroceder para criar um roteiro para alcançá-los. Reconhecendo a volatilidade do ambiente de negócios em mudança, estamos criando um sistema para que estejamos sempre prontos para revisitar e revisar um plano de forma rápida e flexível se as condições mudarem.
*1 Uma árvore ROIC se divide e fornece visualização dos componentes do ROIC para que cada funcionário possa entender e ter um papel ativo na contribuição para a melhoria dos resultados.
*2 Os seis negócios principais são Molhos e Temperos, Nutrição Rápida, Soluções e Ingredientes, Alimentos Congelados, Saúde e Materiais Eletrônicos.
Acelerar x Escalar
Restabelecendo nosso forte potencial de crescimento
Como disse anteriormente, o maior desafio do Grupo Ajinomoto é restabelecer nosso potencial de crescimento, vital para a elevação de nosso valor corporativo. Antes de falar sobre como faremos isso, gostaria de abordar os fundamentos do valor corporativo. Considero o valor corporativo a soma do valor financeiro e o valor futuro potencial a ser criado pelos ativos intangíveis. A fórmula apresentada é a forma padrão de calcular o valor corporativo com a adição de Speed Up x Scale Up, os dois componentes que adiciono que aceleram o ciclo de criação de valor corporativo para produzir o crescimento máximo.
O primeiro passo é aumentar constantemente o numerador (fluxo de caixa) , o que implica garantir que alcancemos nossa meta de ROIC e os outros KPIs prioritários*3 definidos como indicadores de gestão de médio prazo. Ao mesmo tempo, trabalharemos para minimizar o denominador (custo de capital), melhorando nossas habilidades de gestão de risco em um ambiente social imprevisível. Melhorar nossa capacidade de conquistar a confiança dos stakeholders também é importante e, para isso, o Conselho Consultivo de Sustentabilidade e o Comitê de Sustentabilidade estão intensificando suas atividades. Também estamos enfatizando o diálogo com investidores em nossas atividades de relacionamento com investidores (RI). Para o outro denominador (taxa de crescimento), estamos trabalhando para integrar totalmente as tecnologias digitais em diversas áreas, inclusive para transformar nosso modelo de negócios, gerar inovação, fortalecer recursos humanos, fortalecer nossos ativos tecnológicos e aumentar o valor de nossa marca.
Para tudo isto, vamos Acelerar a tomada de decisão e execução, e Scale Up aplicando a estratégia de crescimento centrada nos negócios integrados de produtos alimentares e Ciência dos Aminoácidos e desenvolvendo lateralmente operações implícitas de sucesso em negócios explícitos para o Grupo.
*3 Os cinco KPIs são ROIC (sobre custos de capital), crescimento orgânico de vendas, índice de vendas do negócio principal, pontuação de engajamento de funcionários e crescimento de preço unitário (de produtos de consumo internacionais).
Cálculo padrão do valor corporativo
Mudando nossa cultura corporativa para avançar no Speed Up
Acredito que uma de nossas questões de gestão é o tempo que leva para tomar e executar decisões de gestão dinâmicas para o Grupo como um todo. Em contraste, as principais empresas do mundo tomaram decisões de cima para baixo e transformações rápidas que colocaram uma lacuna mensurável entre nosso valor corporativo comparativo. Reconhecendo isso, a Ajinomoto Co., Inc. fez a transição de sua forma de organização corporativa para uma empresa com três comitês em 2021. A nova estrutura nos permite delegar autoridade substancial ao lado executivo (Comitê Executivo) e acelerar enormemente a velocidade da tomada de decisões . Em seguida está mudando o Comitê Executivo. Aceleraremos ainda mais a execução abordando as reuniões sem esperar um acordo fácil, mas participando de um debate aberto que seja completo e baseado em fatos e dados. Também lançamos o Plano de 100 dias em 1º de abril de 2022, para ativar totalmente a execução dos negócios sob a nova estrutura organizacional. O Comitê Executivo ainda está se acostumando com o novo formato, mas muitas políticas desatualizadas estão sendo derrubadas e minha sensação é que a velocidade da tomada de decisões já está mais rápida do que nunca.
Estamos espalhando esse novo vigor por todo o Grupo. Temos a feliz vantagem de que todos os funcionários do Grupo se orgulham de fazer um trabalho sério e excelente e tomam ativamente a iniciativa de fazer melhorias em seus locais de trabalho. Continuaremos a aplicar uma abordagem híbrida de cima para baixo e de baixo para cima para transformar o Grupo à medida que criamos uma cultura corporativa que valoriza a iniciativa e a velocidade.
Ao mesmo tempo, vamos acelerar nossa capacidade de inovação, reunindo uma equipe transversal que englobe os negócios de produtos alimentícios e Ciência dos Aminoácidos e enfatizando a diversidade e a inclusão, reunindo pessoas de diferentes gêneros, experiências de carreira e origens regionais.
Gerando Scale Up a partir da integração de produtos alimentícios e Ciência dos Aminoácidos e modelos de negócios de sucesso
Acredito que o que diferencia o Grupo Ajinomoto é nossa exploração contínua do poder dos aminoácidos e transformar esse poder em valor para o mundo. O plano Scale Up está enraizado na estratégia de crescimento centrada nos negócios integrados de produtos alimentares e Ciência dos Aminoácidos, onde desenvolveremos operações implícitas de sucesso entre os nossos produtos, negócios e investimentos em I&D em modelos de negócios explícitos para o Grupo.
Um exemplo disso é a forma como expandimos o negócio de Molhos e Temperos. Começando com o tempero umami AJI-NO-MOTO®, desenvolvemos HONDAshi® tempero de sabor e depois Cozinhar Fazer® tempero específico do menu. Em cada etapa, padronizamos as atividades de marketing bem-sucedidas e continuamos desenvolvendo novas categorias de produtos que aplicamos no Japão e no exterior. Essa estratégia de padronização de operações bem-sucedidas será usada também para outros programas. O Amor Vege® O projeto na região de Tokai, o projeto Smart Salt na região de Tohoku e a pesquisa conjunta do Projeto de Promoção da Saúde de Iwaki com a Universidade de Hirosaki na província de Aomori são colaborações com governos locais e academia no Japão com o objetivo de criar ecossistemas alimentares e de saúde. A partir desses projetos, desenvolvemos modelos de negócios para promover o consumo de vegetais e reduzir a ingestão de sal que podemos mobilizar em países e regiões que enfrentam problemas de saúde.
Gerimos o nosso portefólio de negócios de forma semelhante e temos produzido alguns resultados dos quais nos orgulhamos bastante. Por exemplo, o investimento em tecnologias de fermentação que economizam recursos por volta de 2010 levou a uma redução significativa em nossos custos de produção de aminoácidos, e a decisão de concentrar nossa P&D em materiais eletrônicos, aminoácidos para produtos farmacêuticos e alimentícios e serviços biofarmacêuticos por volta de 2015 está permitindo agora para transformar o modelo de negócio da Ciência dos Aminoácidos. Pegaremos o que aprendemos com esses investimentos em P&D e continuaremos aprimorando-os para priorizar investimentos em marketing, recursos humanos, DX e atividades regionais.
DX e inovação também são fundamentais para o nosso plano Scale Up. Vamos aplicá-los particularmente nas áreas de saúde, alimentação e bem-estar, TIC e inovação verde. Ao retroceder a partir de nossa visão da sociedade além de 2030, determinamos que essas são quatro áreas de inovação que estamos bem equipados para fornecer inovação e criar negócios e mercados de próxima geração.
A razão pela qual estou defendendo o SxS tão fortemente é que quanto mais rápido pudermos acelerar nossa tomada de decisão e execução, mais rápido o impulso de expansão se espalhará por todo o Grupo. Acredito que os efeitos sinérgicos do SxS aumentarão nosso valor corporativo.
Fortalecendo nossos ativos intangíveis
Investir em ativos organizacionais, humanos, tecnológicos e de clientes
Os ativos intangíveis também são importantes tanto para Speed Up x Scale Up. Para cultivar grandes árvores e produzir frutos, é preciso cultivar o solo, semear, fornecer água e fertilizantes e podar os galhos. Aumentar o valor corporativo é o mesmo. Particularmente importante é colocar raízes profundas. Para o valor corporativo, as raízes são nossos ativos intangíveis.
Deixe-me explicar os quatro ativos intangíveis nos quais estou focando e como planejamos fortalecê-los. O primeiro são os ativos organizacionais, que se referem ao poder geral compartilhado em toda a empresa. Os ativos organizacionais que fornecem a base e a força geral do Grupo Ajinomoto são nosso propósito e paixão para “desbloquear o poder dos aminoácidos para resolver os problemas de alimentação e saúde”, nossa estrutura de gestão com sua visão, gestão de ASV, marca corporativa e governança e nossos vários bancos de dados e propriedades intelectuais. Refinar continuamente esses ativos organizacionais e nossos outros ativos intangíveis nos permite acumular mais ativos intangíveis que, então, contribuem para o crescimento adicional de nossos ativos organizacionais.
Os ativos humanos são a força motriz que aumenta o valor de todos os ativos intangíveis. Meu trabalho é aumentar a soma total de nossos ativos humanos, estimulando a paixão que nossos funcionários têm por nosso propósito e reunindo mais partes interessadas para endossar nosso propósito.
Uma maneira de fazer isso é elevando nossa reforma do estilo de trabalho a outro nível para aumentar a motivação no trabalho. Também estamos cultivando uma força de trabalho profunda, concentrando-nos no desenvolvimento de talentos DX, promovendo talentos profissionais de fora da organização, apoiando os funcionários do Grupo que desejam trabalhar em empregos e carreiras paralelas e ajudando os funcionários a se manterem atualizados sobre os problemas atuais por meio da interação com líderes no campo. Também revisaremos extensivamente o sistema de pessoal e as operações. Estamos introduzindo um sistema híbrido de pessoal para não gerentes que combina o grau de qualificação profissional (recursos humanos graduados) e o tipo de trabalho (tarefas e responsabilidades graduadas). Destinado a permitir atribuições de acordo com a capacidade e as contribuições de cada pessoa, esse sistema nos permite colocar melhor a pessoa certa na posição certa com base em sua competência e capacidade. As reuniões para discutir esse sistema com o sindicato estão previstas para abril de 2023.
Nossos ativos tecnológicos são o que diferencia o Grupo Ajinomoto e são fundamentais em todos os aspectos de nossos esforços para buscar “desbloquear o poder dos aminoácidos”, desde a pesquisa e desenvolvimento até a produção e para que nossos negócios gerem a inovação que cria valor social. No negócio de produtos alimentícios, avançamos Tecnologia Deliciosa e buscar o desenvolvimento para aumentar o valor agregado e as funções de nossos produtos em todo o mundo. No negócio Ciência dos Aminoácidos, incluindo saúde e materiais eletrônicos, antecipamos a inovação no mercado e buscamos desenvolver produtos e serviços com valor incomparável, aprimorando tecnologias de ponta em biociência e química fina. Estamos também a refinar os nossos ativos tecnológicos para transformar o nosso modelo de negócio com a integração dos negócios de produtos alimentares e Ciência dos Aminoácidos e para criar negócios de próxima geração.
Os ativos do cliente são o que conecta todos os nossos ativos intangíveis ao nosso valor financeiro futuro. Até 2030, nosso objetivo é ajudar a prolongar a expectativa de vida saudável, aumentando nosso alcance atual de 700 milhões de clientes para abranger um bilhão de clientes, clientes em potencial e consumidores.
Temos clientes em todo o mundo, na Ásia, Estados Unidos, América Central e do Sul, Europa e África. Nossos clientes também vão além dos consumidores em geral e incluem empresas nas indústrias de produtos alimentícios e serviços de alimentação, indústria farmacêutica e indústria de semicondutores. Estamos criando modelos de negócios que usarão nossos produtos e serviços para abordar os problemas dos clientes e usar nossa experiência para atender às necessidades aparentes e latentes dos clientes. Os modelos de negócios aumentarão o valor do cliente e o valor da marca, permitirão o crescimento do preço unitário, aumentarão o número de clientes e aumentarão a frequência de compra de nossos produtos.
Tudo isso nasce da nossa cultura corporativa, que é o solo rico que permite o florescimento de nossos ativos intangíveis. Nossa cultura corporativa de cada funcionário tomando a iniciativa de cumprir nosso propósito enriquece outros ativos intangíveis. Minha prioridade número um como CEO é transformar nossa cultura corporativa.
Promover a sustentabilidade
Ouvindo as partes interessadas e ampliando nossa gestão de ASV
Acredito que promover a sustentabilidade não apenas ajudará a construir uma sociedade sustentável, mas também reduzirá o custo de capital e acelerará o crescimento dos negócios do Grupo Ajinomoto. Há muitas questões sociais e ambientais que o Grupo deve abordar, mas nosso primeiro foco é cumprir a promessa que fizemos em março deste ano de atingir emissões líquidas zero de GEE até o ano fiscal de 2050, além de reduzir nossa pegada ambiental em 50% até o ano fiscal de 2030. À medida que progredirmos em direção a zero líquido, praticaremos o gerenciamento de ASV para aumentar nosso valor econômico, abordando questões sociais e contribuindo para a construção de sistemas alimentares resilientes e sustentáveis.
Em 2021, estabelecemos o Conselho Consultivo de Sustentabilidade como uma organização subordinada ao Conselho de Administração para garantir que a sustentabilidade seja parte permanente de nossos esforços para aumentar o valor corporativo. No ano e meio desde a criação do Conselho, várias partes interessadas de diversas áreas vieram falar conosco e continuamos a ter discussões significativas e prospectivas sobre o que o Grupo pode contribuir para a sustentabilidade e a materialidade e visão de futuro do Grupo . Aprendi muito com essas discussões e tenho certeza de que elas nos ajudarão a realizar o ASV. As opiniões das partes interessadas serão transmitidas ao Conselho de Administração e incorporadas em nossa consideração da materialidade do Grupo de perspectivas de médio a longo prazo e em nossas respostas políticas às mudanças ambientais ligadas à materialidade do Grupo. A Comissão de Sustentabilidade, órgão subordinado à Comissão Executiva, tem a função de identificar riscos e oportunidades com impacto em todo o grupo e refleti-los na estratégia de negócio seguindo a orientação estratégica indicada pelo Conselho de Administração. As divisões de negócios também participam ativamente das discussões e estão tomando medidas ativas para alcançar os resultados.
Temos algumas tarefas pela frente que serão desafiadoras e estimulantes. Uma será quantas partes interessadas ao redor do mundo podemos convencer a endossar nosso propósito. Outra é afastar-se das soluções de sustentabilidade que exigem compromisso e conceber soluções simbióticas que sejam mutuamente benéficas. O ponto de partida para esta forma de pensar foi uma experiência que tive quando trabalhava nas Filipinas. Durante muitos anos, vendíamos um saco de 10 gramas de AJI-NO-MOTO® por um peso. Estávamos operando com uma crença arraigada de que os consumidores só queriam gastar uma moeda em um item. Mas então o preço das matérias-primas disparou. Depois de todos os esforços para reduzir custos, todos os nossos departamentos concordaram em tentar uma estratégia de valor “mais que o dobro” de dobrar o preço para dois pesos, mas aumentar o volume do produto em mais que o dobro. A estratégia foi bem-sucedida, pois conquistamos a valorização dos consumidores e aumentamos os lucros, além de reduzir o desperdício de plástico. Essa experiência é o motivo pelo qual acredito em encontrar soluções que produzam resultados positivos para todos os lados e aplicá-las em nossas atividades globais.
Mensagem para as partes interessadas
Diálogo enfatizando “Você comunicou sua mensagem somente quando compreendida”.
Aquele momento em que um stakeholder conecta seu propósito com o propósito do Grupo Ajinomoto de “desbloquear o poder dos aminoácidos para resolver os problemas de alimentação e saúde”, quero que eles sintam a emoção de aceitar o desafio. Acredito que, quando eles se juntarem a nós, poderemos trabalhar juntos para abordar várias questões e até mesmo progredir em direção a um mundo pacífico e sem divisão.
É por isso que acredito que o diálogo aberto com as partes interessadas é tão importante. Quando eu trabalhava no exterior, houve uma época em que não conseguia entender por que minhas mensagens não chegavam aos funcionários. Então alguém me disse: “Se sua mensagem não foi compreendida, então você não se comunicou”. Aprendi a necessidade de comunicar claramente quando um grupo tem membros de diversas origens e sempre lembro que “Você comunicou sua mensagem somente quando compreendida”.
Neste relatório integrado que intitulamos Relatório ASV, nosso objetivo é comunicar da forma mais clara possível nossa gestão de ASV, nosso propósito, nossa direção e como planejamos chegar lá. Esperamos que as partes interessadas leiam o relatório e compartilhem conosco o que pensam para que possamos dialogar.
Completamente dedicado a contribuir para a felicidade daqui a 100 anos
Acredito que inerente ao nome do Grupo Ajinomoto está o significado de que nunca abriremos mão da delícia e da nutrição. Eu chamo isso de “essência da felicidade” e quero que o Grupo cresça em uma corporação que a entregue aos nossos stakeholders, aos nossos filhos e às gerações daqui a 100 anos.
Minha mensagem e “Principais pontos discutidos no Plano de 100 dias” resumem brevemente o que discuti acima. Como CEO, estou totalmente dedicado a implementar essas mudanças e conceitos.
Principais pontos discutidos no Plano de 100 dias
Taro Fujie
Diretor
Diretor Executivo Representante,
Presidente e CEO