Mensagem do presidente e CEO 2025

Pense bem, faça bem.
Um cenário para acelerar a concretização da nossa Visão para 2030.

“Quero desenvolver algo novo e contribuir para as pessoas.”

Meus tempos de intercâmbio de pesquisa, um sonho desde os tempos de estudante.

Deixe-me apresentar-me. Nasci na província de Hyogo, Japão, em 1967.
Quando eu estava no ensino fundamental, entrei para o time de beisebol porque meu nome era "Shigeo", o mesmo do lendário jogador de beisebol japonês. No entanto, eu tinha reservas em seguir tudo o que o treinador dizia, e gostava de pensar livremente, desenhar mangás e criar coisas.
Eu gostava de matemática no ensino fundamental e médio, e me matriculei no Instituto de Tecnologia de Tóquio, que tinha questões de matemática específicas em seus exames de admissão. Na universidade, pesquisei "síntese por fermentação de plásticos biodegradáveis" com o Professor Doi (Professor Emérito do Instituto de Ciências de Tóquio). Com a orientação do meu professor, pude conduzir experimentos com relativa liberdade e sou grato por ter desenvolvido o hábito de pesquisar, pensar e implementar minhas próprias ideias.
Como resultado, tive a sorte de descobrir um novo tipo de plástico biodegradável. Durante minha pesquisa, também colaborei com a Universidade de Bolonha, na Itália, a universidade mais antiga do mundo. A partir dessa experiência, senti a emoção de competir com pesquisadores do mundo todo e comecei a desejar estudar no exterior algum dia. Interessado em fermentação por meio de pesquisas com plásticos biodegradáveis, decidi ingressar na Ajinomoto Co., Inc., conhecida por tecnologias de fermentação, em 1992, com o objetivo de desenvolver algo novo e contribuir para as pessoas.
Desde então, tenho me dedicado à pesquisa e ao desenvolvimento de materiais funcionais à base de aminoácidos no laboratório de pesquisa. Em 1996, iniciamos o desenvolvimento de Ajinomoto Build-up Film _® (ABF). Ao longo do caminho, enfrentamos muitas crises de sobrevivência, já que não era um negócio principal, mas me dediquei à pesquisa e desenvolvimento devido à tenacidade dos meus superiores e a um senso de urgência baseado no orgulho, que me impedia de deixar a pesquisa terminar tão sem cerimônia.
Tivemos a sorte de ver o substrato de encapsulamento de semicondutores mudar de cerâmica para plástico e, em 1999, nosso produto foi adotado por um grande fabricante de semicondutores, onde a produção em massa começou. Depois disso, realizei meu sonho de estudar no exterior cursando a UCSB (Universidade da Califórnia em Santa Bárbara) e, após retornar ao Japão, tornei-me gerente do laboratório. Presidente da Ajinomoto Fine-Techno Co., Inc., obtive um MBA. Depois de atuar como chefe do Departamento de Produtos Químicos Especiais na matriz, fui nomeado Gerente Geral da Divisão América Latina e presidente da Ajinomoto do Brasil Indústria e Comércio de Alimentos Ltda. (ABR) em abril de 2022. Em 3 de fevereiro de 2025, fui nomeado Diretor Executivo Representante e Presidente.

A visão ampliada que ganhei no Brasil

Vendedores ambulantes locais em Manaus, região amazônica

Minha experiência como Gerente Geral da Divisão América Latina e Presidente da ABR ampliou muito minha perspectiva, que antes era focada apenas em materiais eletrônicos.
A primeira coisa que senti foi que o Grupo Ajinomoto eram empresas onde você pode fazer o que quiser se tiver propósito e desejo de crescer.
Embora inicialmente eu quisesse criar produtos alimentícios que pudessem ser servidos na mesa de jantar, fui designado para desenvolver materiais eletrônicos.
A partir daí, trabalhei duro para me tornar um pesquisador inovador de classe mundial, criando novos materiais e obtendo 512 patentes (nº 1 na história da nossa empresa: com base na taxa de contribuição de invenção no final do ano fiscal de 2024).
À medida que apresentei os materiais que desenvolvi para clientes globais e o negócio cresceu, meu desejo mudou para me tornar um profissional de negócios trabalhando em escala global e, ao me reunir com os principais executivos de nossos clientes, decidi que me tornaria um líder capaz de impulsionar o crescimento sustentável das empresas, e é onde estou hoje.
Em outras palavras, no Grupo Ajinomoto, se você tem propósito e vontade de crescer, você pode fazer o que quiser! Eu personifiquei isso e devo isso ao apoio de todos.
Também fiquei comovido ao saber que AJI-NO-MOTO _® é vendido na região amazônica da América do Sul e está tornando as refeições das pessoas mais saborosas, e isso me encheu de respeito pelo espírito pioneiro e pela contribuição dos meus antecessores para a sociedade. Também senti que tinha a missão de contribuir para o crescimento sustentável do Grupo Ajinomoto.
Além disso, agora herdei a gestão e o Propósito da ASV e estou determinado a trabalhar com todos no Grupo para Acelerar × Escalar ainda mais o crescimento contínuo do Grupo Ajinomoto.

Pense bem, faça bem, (“CHANTO”)

O Grupo Ajinomoto está comprometido em “contribuir para o bem-estar de todos os seres humanos, da nossa sociedade e do nosso planeta com a 'Ciência dos Aminoácidos'” e está promovendo o ASV (Grupo Ajinomoto Criando Valor Compartilhado), uma iniciativa para cocriar valor social e econômico por meio do nosso negócio.
Além disso, estabelecemos nossos princípios de conduta e valores como AGW (Grupo Ajinomoto Way), que inclui “criar novo valor”, “espírito pioneiro”, “contribuição social” e “valorizar as pessoas”. Esse sistema de princípios constitui nossa filosofia.
Como professor Takashi Nawa, conhecido por seu livro "Gestão de Propósito", diz: "O propósito por si só é apenas idealismo vazio; prática e princípios são necessários depois." Quero fazer a empresa evoluir "fortalecendo nossa capacidade de planejar e executar". Simplificando, significa pensar por si mesmo e executar por si mesmo.
Para concretizar “nossa Visão para 2030”, ancorada em nosso Propósito, antes do previsto, prosseguiremos com um cenário para a evolução da gestão do ASV.
Em linha com esse cenário, primeiramente realizaremos atividades para incentivar cada funcionário a descobrir sobreposições entre o Propósito do Grupo Ajinomoto e seu próprio propósito e a encontrar sua própria motivação para o trabalho.
Em seguida, refinaremos nossa estratégia empresarial, bem como nossas estratégias comerciais e funcionais com base no ASV e no AGW, levando em consideração fatores de influência externa (megatendências, inovação tecnológica, macroeconomia, etc.)
Além disso, melhoraremos nossas capacidades de execução fazendo com que cada organização e funcionário traduza a estratégia em metas específicas que eles adotem pessoalmente e trabalhem para alcançá-las com paixão.
Daqui para frente, passaremos para o estágio de fortalecer nossas capacidades de planejamento e execução, pensando cuidadosamente (pensando "CHANTO") sobre nosso Propósito e executando-o adequadamente (executando-o "CHANTO") enquanto evoluímos cuidadosamente os “recursos humanos, a organização e a cultura corporativa” que dão suporte a tudo isso.
“CHANTO” é uma palavra japonesa que significa “fazer corretamente o que precisa ser feito, de forma completa e precisa”.

O sistema de desenvolvimento de alta velocidade que acelera a evolução

Para acelerar a evolução do gerenciamento de ASV, incorporarei o conceito de “CHANTO” em nosso “sistema de desenvolvimento de alta velocidade” que antecipa as necessidades do cliente e do mercado, o que é minha própria experiência e força, para acelerar × aumentar ainda mais.
A essência do “sistema de desenvolvimento de alta velocidade” é considerar os recursos de gestão como “tempo”, além de pessoas, coisas, dinheiro e informações, e pensar no eixo do tempo como um fator de diferenciação.
Esta é uma metodologia adequada para dar respostas ágeis às rápidas mudanças do mercado e do ambiente do cliente de hoje e é uma abordagem essencial para o sucesso da ABF, mas também pode ser aplicada e desenvolvida para outros negócios e funções.
O primeiro passo é antecipar as necessidades do cliente e desenvolver os materiais e tecnologias necessários até certo ponto.
Por exemplo, semicondutores de alto desempenho geralmente passam por melhorias de desempenho a cada dois anos, então há uma situação competitiva na qual competições são realizadas a cada dois anos para os materiais usados ​​neles, mantendo um saudável senso de urgência.
Esse senso de urgência se deve à pressão de clientes e concorrentes, mas também a um senso de urgência que surge dentro de nós, baseado no desafio e no orgulho de saber que "entrei nesta empresa para realizar algo". Assim, quando as necessidades do cliente realmente surgem, podemos concluir o processo rapidamente e propor diversos materiais. As propostas são feitas como soluções completas que incluem o processo do cliente. É aqui que nossa equipe de P&D altamente competitiva entra em ação.
Além disso, o Instituto de Pesquisa de Produtos de Biociência e Produtos Químicos Finos da Ajinomoto Co., que realiza P&D, e a Ajinomoto Fine-Techno Co., que fabrica, estão localizados próximos um do outro, o que juntos tornam possível realizar o desenvolvimento de alta velocidade que é sinônimo da nossa empresa, abrangendo tudo, desde P&D até prototipagem, fabricação e garantia de qualidade.
Além disso, antecipamos o feedback dos clientes, preparamos e propomos materiais para melhorias e repetimos esse processo em alta velocidade até que o produto seja adotado. Embora seja chamado de "sistema", são as pessoas que vendem os produtos, por isso é importante construir relacionamentos sólidos de confiança, respondendo continuamente às demandas dos clientes dessa forma.
Por outras palavras, o “sistema de desenvolvimento de alta velocidade” baseia-se num “senso saudável de urgência” e assenta em três KSF (Factores-chave de sucesso): (1) “antecipar as necessidades dos clientes”, (2) “desenvolver rapidamente múltiplas soluções” e (3) “melhorar continuamente as soluções com base no feedback”.
Também é importante ter uma cultura que valorize a "correção flexível de rumo" com base no mercado e nos clientes. Um "sistema de desenvolvimento de alta velocidade" pode ser expresso em termos simples como "a acumulação de tarefas que você pode fazer hoje, sem adiar para amanhã".

Esquerda: Os membros demonstraram seu comprometimento em assumir o desafio empresarial da guioza.

Direita: Em um bar no Brasil que serve nosso Gyoza

A ABR, onde estive alocado desde abril de 2022, opera o negócio de Produtos Alimentícios centrado em temperos e o negócio de Bio & Química Fina centrado em aminoácidos e ingredientes cosméticos e é uma base de produção de vários aminoácidos, incluindo a exportação de AJI-NO-MOTO _® globalmente.
Apliquei e implantei o "sistema de desenvolvimento de alta velocidade" na ABR. Primeiramente, expliquei o conceito do "sistema de desenvolvimento de alta velocidade" aos membros em todas as oportunidades, como em apresentações orçamentárias e no "meet the president" (um fórum de diálogo entre funcionários e o presidente). Também adotei o lema da cultura corporativa "Fail fast, learn faster" (falhe rápido, aprenda rápido) e promovi desafios de alta velocidade sem medo de falhar.
Dizem que os brasileiros tendem a evitar o fracasso, então assumir desafios não progrediu bem no início, mas quando a alta gerência pensou sobre isso, transmitiu um senso saudável de urgência, encorajou os funcionários a correr riscos, o "sistema de desenvolvimento de alta velocidade" foi aplicado e implantado não apenas na Divisão de Produtos Alimentícios e na Divisão de Bioquímica Fina, mas também em vários departamentos, incluindo fabricação e compras indiretas, e o número de novos produtos lançados aumentou, fomentando uma cultura com alto poder competitivo.
Uma “cultura altamente competitiva” é a capacidade de pensar por si mesmo e agir rapidamente, mesmo quando algo inesperado acontece.
Em particular, a guioza congelada, que foi lançada no Brasil no ano passado, chegou ao mercado de teste apenas seis meses após o início das análises.
Antecipando o crescimento do mercado de alimentos congelados no Brasil e a necessidade de alimentos fritos como aperitivos em restaurantes locais, a divisão de negócios, a divisão de fabricação, a divisão de garantia de qualidade e a divisão de logística se uniram para formar uma única equipe, e a empresa desenvolveu rapidamente o produto de forma colaborativa e solidária. No futuro, continuaremos a assumir novos desafios de expansão de negócios, incluindo alimentos congelados asiáticos, na América Latina.

Acelerar × Escalar através de “alta velocidade com CHANTO”

O fracasso é inevitável ao assumir um desafio. No entanto, os fracassos precisam ser divididos em "fracassos evitáveis" devido à simples negligência, "fracassos inevitáveis" causados ​​por desastres e "fracassos intelectuais" em áreas de vanguarda; aprender com "fracassos intelectuais" é considerado o mais próximo da inovação.
Não nos concentraremos apenas em “rapidamente”, mas também em incorporar o conceito de “CHANTO”.
Ao nos comunicarmos com clientes e partes interessadas e ao compreendermos os problemas futuros dos clientes e as necessidades do mercado, bem como as influências externas e as tendências competitivas, nós criaremos o futuro de forma assertiva e proativa.
Com esses esforços, aprimoramos nossas próprias capacidades e as da nossa empresa, conquistando a confiança dos nossos clientes e do mercado. Queremos pensar no nível da essência, conduzir negócios com objetivos sinceros, gerar renda honestamente e crescer da maneira certa.
A fórmula para calcular o nosso valor corporativo é a seguinte: Consideraremos cuidadosamente o que faremos para cada item do Roteiro 2030 e o executaremos adequadamente.
Para gerar um fluxo de caixa estável para a empresa, refinaremos nosso crescimento e lucratividade por meio de crescimento orgânico, melhores margens de EBITDA, promoção de gestão focada no ROIC, otimização de vários custos, como matérias-primas e custos de fabricação, gestão de estoque adequada por meio do fortalecimento da compreensão do estoque e fortalecimento da gestão da cadeia de suprimentos (SCM).
Para reduzir os custos de capital, utilizaremos finanças sustentáveis ​​por meio da promoção da sustentabilidade, fortaleceremos a gestão de riscos, reduziremos os custos de empréstimos e utilizaremos alavancagem financeira apropriada, evoluindo assim o Speed ​​Up × Scale Up.
Atualmente, ainda há questões que precisam ser melhoradas, mas gostaríamos de criar um ciclo virtuoso de aumento do valor corporativo, conhecendo a fórmula de cálculo do valor corporativo e combinando a engenhosidade, os esforços e os desafios de cada organização.

Como podemos acelerar a concretização da nossa Visão?

O Grupo Ajinomoto está crescendo de forma constante. No entanto, novos negócios e novos produtos são essenciais para um crescimento contínuo. Reconhecemos que ainda nos faltam esses elementos. Devido à compartimentação comum em grandes empresas, mesmo que bons temas sejam criados, eles não são facilmente integrados. Isso ocorre porque os planos de médio e longo prazo são frágeis e não há objetivos estratégicos comuns.
Por exemplo, quando eu estava na ABR, não havia muitas oportunidades de apresentar as conquistas da P&D japonesa. Nosso Grupo possui uma riqueza de tecnologias excelentes, então, se pudéssemos utilizá-las mais amplamente, acredito que seria possível expandir ainda mais nossos negócios globalmente e criar novos negócios.
Estamos agora no terceiro ano do Roteiro 2030. O ex-CEO Fujie descreveu que estávamos na terceira estação do Monte Everest, mas acredito que a base para o desafio de atingir os picos do roteiro já foi lançada. Portanto, extraímos as questões atuais por meio de uma análise SWOT cruzada e formulamos um plano de 60 dias, mostrado à direita. Identificamos a essência subjacente desses três temas e definimos estratégias concretas de médio a longo prazo. Planejamos compartilhar mais detalhes em um momento oportuno.
Os esforços para fortalecer o gerenciamento de dados e o gerenciamento orientado a dados no DX são questões de todo o Grupo, e o DX é uma atividade importante que acelerará o Propósito da nossa empresa e o Roteiro 2030, bem como a transformação corporativa.
Refinaremos completamente nossas operações, fortaleceremos o uso do digital/IA e utilizaremos efetivamente a plataforma de dados comum do Grupo, “ADAMS^*1"(compartilhando e herdando informações relacionadas a todos os ativos como ativos de dados em todo o Grupo, criando valor com insights obtidos de dados enquanto aceleramos as operações e decisões de negócios), fortalecemos a gestão do conhecimento, fortalecemos a inteligência como análise de informações e usamos dados como ponto de partida para evoluir nosso estilo de gestão orientado para o Japão em um estilo de gestão genuinamente global.

1. *1Sistema de gerenciamento de dados Ajinomoto

Uma organização que abraça desafios e incorpora a verdadeira diversidade

Para aplicar e implementar o "sistema de desenvolvimento de alta velocidade" em todo o Grupo, é importante incentivar a aceitação de desafios. Ao incentivar as pessoas a aceitar desafios sem medo de fracassar e melhorar a qualidade desses desafios, evoluiremos para uma cultura em que "funcionários e organizações possam utilizar plenamente suas capacidades inatas, trabalhar de forma independente e criativa, assumir desafios e crescer proativamente", e trabalhar para nos tornarmos a "organização nº 1 em alto engajamento de funcionários".
Embora muitas pessoas tendam a assumir desafios que correspondem às suas capacidades atuais, também é importante ir além dos próprios limites e buscar desafios que excedam suas habilidades atuais.
Se houver um tema que você queira experimentar, experimente. É claro que a retirada também é necessária. O problema é como gerenciar novos temas. Vamos gerenciá-los separadamente em temas que devem ser gerenciados na fase de desenvolvimento e temas que devem ser feitos com um certo grau de liberdade.
Encaro todas as atividades diárias como desafios, não apenas aquelas que envolvem a criação de inovação e novos negócios, mas também aquelas que visam o crescimento contínuo e se esforçam para caminhar em uma direção um pouco melhor do que a de ontem. Para apoiar o enfrentamento desses desafios de forma concreta, consideraremos a revisão do sistema de avaliação de pessoal e sua operação, um sistema de suporte aos desafios, o acompanhamento de profissionais externos e o orçamento estratégico do CEO.
Por exemplo, o Centro de Design de Marketing da Ajinomoto Co. concede o prêmio “Swing the Bat” aos funcionários que encaram novos desafios com garra, fomentando uma cultura de assunção de riscos e a busca constante por novos desafios. Produtos interessantes como o “Kiwami Premium” da “Cook Do” _®” estão começando a aparecer.

Integrar organizações isoladas

É importante que ambos os negócios, Produtos Alimentícios e Produtos Biológicos e Químicos Finos, cresçam separadamente, mas acredito que temos oportunidades únicas em áreas onde eles podem ser integrados. Por exemplo, suplementos nutricionais e alimentos medicinais estão na área de negócios de Produtos Biológicos e Químicos Finos, mas, ao incorporar o conhecimento dos Produtos Alimentícios e desenvolvê-lo, podemos utilizar nossos pontos fortes.
Não dividiremos demais as áreas e as integraremos sempre que possível. Criaremos produtos melhores por meio da troca de opiniões sem fronteiras ou vínculos departamentais. O maior ponto forte do Grupo Ajinomoto é sua capacidade de criar áreas integradas.

Os recursos humanos são a alma de uma empresa

Para desenvolver os recursos humanos, a organização e a cultura corporativa, "os recursos humanos são a alma de uma empresa!", estamos comprometidos, em especial, em desenvolver recursos humanos que possam impulsionar o crescimento global dos negócios. Para isso, promovemos o trabalho no exterior para funcionários, incluindo mulheres e estrangeiros, e os promovemos para cargos-chave. Também promovemos recursos humanos com experiências diversas por meio de trajetórias de carreira que abrangem diferentes divisões de negócios e áreas funcionais. Nosso objetivo é realizar uma verdadeira gestão da diversidade que vá além de gênero e nacionalidade.

O que define o melhor ambiente para inovação?

O Roteiro 2030 estabelece metas ambiciosas que todos nós buscamos alcançar. Para continuar crescendo no futuro, precisamos lançar constantemente novos produtos, serviços e negócios. Ao mesmo tempo em que expandimos nossos negócios existentes, criaremos novos produtos e serviços por meio da "criação de novo valor", desenvolveremos novos mercados com um "espírito pioneiro" e buscaremos inovar de acordo com os princípios de "contribuição social" e "valorização das pessoas" do Jeito Grupo Ajinomoto para alcançar um crescimento sustentável.
Em geral, o caminho real é criar inovação contínua a partir de áreas existentes, o que é vantajoso para grandes empresas, mas o mercado tende a se tornar um oceano vermelho. Por outro lado, a inovação transformacional que incentiva mudanças no comportamento do consumidor também pode ser uma inovação disruptiva e, se for criada de forma inovadora, antecipando as necessidades futuras dos clientes e do mercado, pode se tornar um oceano azul, mas há armadilhas para grandes empresas.
Abaixo está a fórmula para o melhor ambiente de inovação, introduzida pela Amazon.com Inc. como sua equação para produção em massa de inovação, o que considero muito útil.

O melhor ambiente para a inovação é "o ambiente para startups" × "a escala de uma grande empresa" menos "as armadilhas de uma grande empresa". Como diz o ditado, "o inimigo dos novos negócios está dentro da empresa". Gostaríamos de eliminar os demônios da doença das grandes empresas no Grupo Ajinomoto, como a compartimentação, criar o melhor ambiente para a inovação e direcionar o capital obtido para novos desafios. Além disso, para aumentar a taxa de sucesso de novos negócios, primeiro pensaremos em "CHANTO".
Partindo do nosso Propósito, pretendemos estar nas quatro áreas de foco: saúde, alimentação e bem-estar, TIC e meio ambiente, que definimos como quatro áreas de crescimento focadas que podem utilizar os pontos fortes do Grupo Ajinomoto, até 2030. Para quem, quais desafios, qual valor, quando e como iremos fornecer?
Por exemplo, na área de alimentos e bem-estar, estamos atualmente em colaboração com a TechMagic, que desenvolve robôs de cozinha e robôs de IA para automação comercial, e anteciparemos e visualizaremos especificamente as necessidades futuras dos clientes, combinando esses equipamentos de cozinha de tecnologia alimentar com nossa "Tecnologia Deliciosa" e tecnologia de melhoria do valor da saúde. Na área da saúde, a inovação tecnológica e o progresso regulatório são necessários, desde a medicina de ácido nucleico até a terapia genética e a terapia celular; na área verde, como criar um impacto positivo que possa obter certificações de crédito de carbono ou outras; e na área de TIC, o desenvolvimento de materiais para a tecnologia de convergência fotônica e eletrônica para alcançar alto desempenho e baixo consumo de energia são alguns exemplos.
De fato, a ABF se espalhou com uma nova máquina de laminação chamada laminadora a vácuo, que não estava disponível quando foi desenvolvida. Acredito que a probabilidade de inovação aumenta com a combinação de novas tecnologias. É claro que pensaremos não apenas no Japão, mas também globalmente, e nos posicionaremos em mercados em crescimento. Em particular, no segmento de Produtos Alimentícios nacionais, precisamos primeiro esclarecer nossa visão diante do declínio populacional e, em seguida, trabalhar com varejistas e distribuidores para crescer e inovar continuamente.
Enquanto isso, fora do Japão, há visões para cada região, como o Sudeste Asiático e a América do Sul, mas há uma fragilidade nas estratégias globais. Criaremos uma estratégia como sede global, dando a cada região a liberdade de pensar cuidadosamente e executar.

Criação desafiadora de impacto positivo

Como parte da nossa Visão para 2030, estamos comprometidos em reduzir o impacto ambiental em 50% e estender a expectativa de vida saudável para um bilhão de pessoas. Além disso, "sistemas agroalimentares sustentáveis" são extremamente importantes para o Grupo Ajinomoto, cujos principais negócios são Produtos Alimentícios e Bioquímica e Química Fina.
Observando os sistemas agroalimentares em termos da cadeia de valor, podemos observar que a produção a montante, ou seja, a produção de produtos agrícolas e pecuários, representa um enorme impacto ambiental. Por exemplo, estima-se que cerca de 1/4 das emissões mundiais de GEE, cerca de 70% do uso de água doce e cerca de 50% do uso de terras planas são atribuíveis à produção de produtos agrícolas e pecuários.
Apesar disso, aproximadamente um terço dos alimentos é desperdiçado em toda a cadeia de valor, incluindo a produção e o consumo posterior, e isso não pode ser ignorado como causa de uma variedade de problemas, em áreas como mudanças climáticas, biodiversidade, recursos hídricos e desmatamento.
O foco das questões de mudança climática ao redor do mundo tem sido, e ainda é, principalmente o abandono dos combustíveis fósseis, mas o interesse no setor agroalimentar tem aumentado gradualmente, e a Declaração dos Emirados na COP28, há dois anos, adotou a criação de sistemas agroalimentares sustentáveis ​​como um tema importante pela primeira vez.
E na COP30, que está programada para ser realizada no Brasil este ano, espera-se progresso no setor agroalimentar em direção ao fortalecimento do quadro internacional e à formação de regras sobre mudanças climáticas.
Ano passado, participei da COP29 no Azerbaijão e falei no evento do Pavilhão do Japão, onde apresentei três atividades de sustentabilidade na ABR.
(1) Um biociclo que utiliza materiais agrícolas formulados com o caldo de fermentação de aminoácidos produzidos pela fermentação da cana-de-açúcar e outras fontes, usado como fertilizante em campos de cana-de-açúcar e ambientes semelhantes para promover o crescimento das plantas.
(2) Uma atividade com outras empresas para apoiar pequenos agricultores da região, investindo em uma empresa de temperos tradicionais na região amazônica.
(3) A preparação de lisina “AjiPro _®-L” para alimentação de gado, que melhora o equilíbrio de aminoácidos, reduzindo assim a emissão de GEE e reduzindo o CO ₂ emissões associadas à menor aquisição de farelo de soja na ração.

Na COP29 realizada no Azerbaijão em novembro passado

Um diálogo com novos funcionários

Atualmente, no Brasil, um grande país agrícola, estamos trabalhando com o projeto do governo japonês para participar do projeto “Estudo de Verificação de Recuperação de Pastagens Degradadas” referente ao (1) acima ^*2.
Além disso, em relação a (3), estima-se que as emissões de GEE provenientes de dejetos e arrotos de vacas sejam responsáveis ​​por aproximadamente 10% das emissões de GEE em todo o mundo, tornando esta uma área com grande potencial de redução. Testes de campo estão sendo conduzidos atualmente com vacas leiteiras e de corte no Brasil, que possui o maior rebanho bovino do mundo. Também participaremos da COP30 e esperamos acelerar os esforços do nosso Grupo rumo à sustentabilidade global.
Dessa forma, não apenas reduziremos o impacto negativo que nosso negócio tem na sociedade em resposta a questões sociais, mas também assumiremos o desafio de criar um impacto positivo na sociedade em geral.

1. *2Grupo Ajinomoto participará do Projeto “Estudo de Verificação da Recuperação de Pastagens Degradadas” em cooperação com o Programa de Assistência do Governo Japonês para o Brasil

Acelerarei a concretização da nossa Visão para 2030

Quero incutir um senso saudável de urgência na empresa. Por que queremos crescer? Por que precisamos acelerar? Entrei na empresa com o desejo de desenvolver algo novo e ajudar as pessoas, então continuar pesquisando não é por diversão, mas porque eu queria alcançar os objetivos que imaginei. A sensação de que preciso me superar é um senso saudável de urgência, e quero que todos sintam o mesmo nas áreas de vendas e produção.
Novos brotos estão começando a brotar graças ao "sistema de desenvolvimento de alta velocidade". É importante começar pequeno e crescer grande, como foi o caso da ABF. E, à medida que continuamos a enfrentar desafios, aumentaremos a probabilidade de sucesso em um mundo com alta incerteza. Além disso, aumentaremos o valor da nossa marca corporativa, fornecendo produtos com alto valor social que contribuem para a sustentabilidade.
O que eu valorizo ​​é a "sensação do local". Embora respeitando a área, gostaria de expressar ativamente meus próprios pensamentos e opiniões. Como CEO, gostaria de aproveitar diversas oportunidades para visitar o local, não apenas dentro do Grupo, mas também com clientes e mercados, para dialogar e expressar minhas ideias, para que possamos disseminar uma atitude desafiadora dentro da empresa e crescer juntos.
Além disso, buscaremos evoluir nossa cultura corporativa implementando o ciclo PDCA e mantendo diversos diálogos com as pessoas de cada organização e posição, como o “encontro com o presidente” realizado na ABR.
A fonte da competitividade de uma empresa são as "pessoas" que nela trabalham, e o desenvolvimento da empresa é a soma do crescimento de cada funcionário. Queremos que os funcionários se interessem e se orgulhem de seu trabalho em suas respectivas funções e responsabilidades, aprimorem e demonstrem seus pontos fortes, respeitem os pontos fortes uns dos outros e almejem maiores conquistas como uma equipe unificada e profissional.
Com essas considerações em mente, prosseguirei com o cenário para a evolução da gestão da ASV que a nova administração Nakamura está almejando.
Com base em nosso Propósito e no Jeito Grupo Ajinomoto, desenvolveremos nosso portfólio de negócios promovendo constantemente a criação de novos negócios e o crescimento orgânico por meio da transformação do modelo de negócios em quatro áreas de crescimento focadas, tanto por meio de previsões de negócios existentes quanto de backcasting de nossa Visão, com o “sistema de desenvolvimento de alta velocidade” como eixo para Acelerar × Escalar.
Para atender plenamente às expectativas dos stakeholders, trabalharemos para aprimorar de forma sustentável o nosso valor corporativo. E buscamos alcançar o Roteiro de 2030 antes do prazo.
Gostaria de demonstrar liderança continuando a trabalhar duro, assumindo desafios e crescendo, sempre tendo em mente ser um “energizador positivo”.