สารจากประธานและซีอีโอ

ตั้งแต่ก่อนเกิดโรคระบาดฉันรู้สึกถึงความเร่งด่วนเกี่ยวกับสถานการณ์ในปัจจุบันและอนาคตของกลุ่ม บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะ ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมาผลกำไรของเราเพิ่มขึ้นสามเท่าจากประมาณ 33.0 พันล้านเยนในปีงบประมาณ 1999 เป็น 99.2 พันล้านเยนในปีงบประมาณ 2019 ด้วยการพัฒนา ASV (การสร้างมูลค่าร่วมของกลุ่มอายิโนะโมะโต๊ะ) ซึ่งสร้างความสมดุลระหว่างคุณค่าทางสังคมและมูลค่าทางเศรษฐกิจฉัน เชื่อมั่นว่าเราสามารถสร้างมูลค่าที่มากขึ้นและมีส่วนร่วมในเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) ในระดับที่สูงขึ้น ดังที่ได้เปิดเผยไว้เมื่อแผนบริหารระยะกลาง (MTP) ก่อนหน้านี้ไม่บรรลุผลอย่างไรก็ตามเราต้องเผชิญกับความเสี่ยงที่จะไม่สามารถเติบโตอย่างยั่งยืนโดยไม่ใช้สินทรัพย์ไม่มีตัวตนของเรา ในระหว่างขั้นตอนการกำหนด MTP ใหม่ของเราเรายืนยันอีกครั้งถึงความคาดหวังที่อยู่ในตัวเราผ่านการมีส่วนร่วมกับนักลงทุนจำนวนมาก ด้วยเหตุนี้เราจึงตั้งใจอย่างยิ่งว่าจะต้องปรับปรุงประสิทธิภาพเงินทุนและกลับไปสู่การเติบโตตามธรรมชาติ พูดง่ายๆว่าเราพบว่าตัวเองอยู่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อ ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่สำคัญนี้บทบาทของฉันในฐานะประธานและซีอีโอในการใช้แผนงาน (MTP) และเข็มทิศ (KPI) ที่ถูกต้องในการกำหนดเส้นทางที่ถูกต้องการพัฒนาการจัดการ ASV และการเพิ่มมูลค่าองค์กร

ใน MTP ของเราที่จัดทำขึ้นในเดือนกุมภาพันธ์ 2020 เราได้ประกาศตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ที่มีลำดับความสำคัญทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงิน XNUMX ตัว ได้แก่ ผลตอบแทนจากเงินลงทุน (ROIC) การเติบโตของยอดขายตามธรรมชาติเปอร์เซ็นต์ของยอดขายจากธุรกิจหลักคะแนนการมีส่วนร่วมของพนักงานและราคาต่อหน่วย การเจริญเติบโต. บริษัท ที่มีการซื้อขายสาธารณะเพียงไม่กี่แห่งในญี่ปุ่นที่สูงกว่าเกณฑ์ขนาดที่กำหนดได้เปิดเผยเป้าหมายในแผนระยะกลางซึ่งครอบคลุม ROIC และต้นทุนเงินทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก (WACC) สำหรับธุรกิจหลักโดยไม่เปิดเผยเป้าหมายขนาด นักวิเคราะห์และนักลงทุนต้องการทราบเกี่ยวกับเป้าหมายทั่วไปเช่นยอดขายและกำไรจากธุรกิจในขณะที่พนักงานก็ดูงงงวย เพื่อความชัดเจนไม่ใช่ว่าเราจะไม่เปิดเผยสิ่งเหล่านี้ แต่เราหยุดการตั้งค่า KPI ที่เกี่ยวข้องกับมาตราส่วน เนื่องจาก บริษัท ที่ดำเนินการตามขนาดอยู่เสมอเสี่ยงต่อการกลายเป็นกลุ่ม บริษัท ที่สูญเสียทิศทางการผลิตธุรกิจที่ไม่มีการแข่งขันหรือไม่ก่อให้เกิดมูลค่าทางเศรษฐกิจ เหตุผลที่ทำให้ฉันรู้สึกเร่งด่วนเป็นเพราะการแสวงหามาตราส่วนของเราใน MTP ก่อนหน้านี้เป็นปัจจัยที่อยู่เบื้องหลังประสิทธิภาพที่ต่ำกว่า น่าเสียดายที่แนวโน้มของ KPI ต่อมาตราส่วนนี้เป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรของเราที่ได้รับการสนับสนุนมาเป็นระยะเวลานาน ดังนั้นฉันจึงมีมติเป็นอย่างยิ่งว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรของเราเพื่อเปลี่ยนไปสู่นโยบายการแสวงหาผลกำไรที่เน้น ROIC มากกว่าต้นทุนเงินทุน

เมื่อกำหนด MTP เราได้ตรวจสอบ MTP ที่ผ่านมาอย่างใกล้ชิดและเก็บรวบรวมความสำเร็จและข้อบกพร่องของเรารวมถึงการไม่บรรลุเป้าหมายแม้ว่าจะเข้าใกล้วิสัยทัศน์ของเราในการเป็น Genuine Global Specialty Company ก็ตาม เหนือสิ่งอื่นใดเป็นที่ชัดเจนว่าเฉพาะหน่วยธุรกิจที่มีข้อได้เปรียบในการแข่งขันของเราเท่านั้นที่ดำเนินการได้โดยการนำเสนอโซลูชันที่เป็นเอกลักษณ์และสร้างสรรค์สำหรับปัญหาของลูกค้า
แม้ว่าเครื่องปรุงรสพื้นฐานและเครื่องปรุงรสของเราจะครองส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ที่สุดในโลก แต่การเติบโตของพวกเขาก็ชะลอตัวลงในช่วง MTP ก่อนหน้านี้ เราเห็นการเติบโตของยอดขายสำหรับเครื่องปรุงรสเฉพาะเมนูและอาหารส่วนตัวของเราและประสบความสำเร็จกับอาหารเอเชียแช่แข็งและอาหารเพื่อสุขภาพรวมถึงอาหารที่มีการกล่าวอ้างประโยชน์ใช้สอยที่ตอบสนองความต้องการด้านสุขภาพ เราประสบความสำเร็จโดยไม่รอช้าในการขยายตลาดสำหรับกรดอะมิโนและสารเคมีชนิดพิเศษซึ่งมีการเชื่อมโยงความใส่ใจในสุขภาพและส่วนผสมจากพืชตลอดจนวิธีการหมัก แม้ว่าตอนนี้จะมีขนาดเล็ก แต่ในทศวรรษหน้าฉันมีความหวังสูงสำหรับการพัฒนาสัญญาขั้นสูงสำหรับโอลิโกนิวคลีโอไทด์ในเภสัชภัณฑ์อาหารเลี้ยงเซลล์สำหรับยาปฏิรูปและเป็นกรรมสิทธิ์ของเรา ดัชนีอะมิโน^®.

ในขณะเดียวกันเรายังพบธุรกิจที่มีผลการดำเนินงานต่ำกว่าเดิมแม้ว่าจะมีการปฏิรูปโครงสร้างเชิงรุกและธุรกิจที่มีการเติบโตที่ทรงตัวหรือติดลบเล็กน้อยในระยะยาวแม้จะมีส่วนช่วยให้ธุรกิจมีกำไรโดยรวมก็ตาม ตั้งแต่ประมาณปี 2018 เราค้นพบว่าธุรกิจและผลิตภัณฑ์เฉพาะทางขนาดเล็กที่เราพัฒนาและทำการตลาดกำลังสูญเสียการแข่งขันในตลาดท้องถิ่นที่เพิ่มทรัพยากรการจัดการที่เน้นไปที่ผลิตภัณฑ์จำนวน จำกัด การแข่งขันได้ลดผลกระทบของการลงทุนในการพัฒนาและการตลาดของผลิตภัณฑ์หลักของเราที่เป็นเครื่องปรุงรสพื้นฐานและเครื่องปรุงรสซึ่งเป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้ MTP ก่อนหน้านี้ไม่เป็นไปตามแผนในครึ่งหลัง เราเห็นผลลัพธ์บางอย่างจากการเปลี่ยนไปเป็นแบบพิเศษจากกลุ่มใหญ่ในช่วงปี 2000 แต่เราก็พบกับผลข้างเคียงข้างต้นเช่นกัน
ตอนที่ฉันยังเป็นนักเรียนฉันชอบการยิงธนูของญี่ปุ่น มีเรื่องราวเกี่ยวกับวิธีที่โมริโมโตนาริขุนนางศักดินาของญี่ปุ่นในศตวรรษที่ 16 สอนลูก ๆ ของเขาว่า“ ลูกศรเพียงลูกเดียวอ่อนแอ แต่สามลูกก็แข็งแกร่งด้วยกัน” เราไม่ควรแข่งขันกับการเพิ่มประสิทธิภาพบางส่วนในแต่ละกลุ่มเฉพาะ แต่เราต้องรวมกลุ่มเหล่านี้ทั้งหมดเข้าด้วยกันในการเพิ่มประสิทธิภาพทั้งหมดตามทิศทางเดียวกันของ Food and Wellness สิ่งนี้จะเปลี่ยนกลุ่ม บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะให้เป็นองค์กรธุรกิจที่แข็งแกร่งขึ้นและด้วยการเพิ่มทรัพยากรการบริหารจัดการของเราเราสามารถมอบเงินที่จำเป็นสำหรับการวิจัยและพัฒนาและการตลาดด้านอาหารและสุขภาพ ดังนั้นเราจะฝึกฝนการดำเนินงานของเราโดยใช้ไม้วัด ROIC และศักยภาพในการเติบโตในระยะกลาง

กลุ่ม บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะสัญญาว่าจะกลายเป็น“ กลุ่ม บริษัท ที่ให้บริการโซลูชั่นด้านอาหารและสุขภาพ” ตามวิสัยทัศน์สำหรับปี 2030 ในส่วนหนึ่งของคำมั่นสัญญานี้เราจะมุ่งเน้นกิจกรรมขององค์กรในการปรับปรุงวิถีชีวิตของผู้คนที่เกี่ยวข้องกับอาหารและสุขภาพ ความมุ่งมั่นนี้ยิ่งแข็งแกร่งขึ้นหลังจากได้พบเห็นผู้คนจำนวนมากทั่วโลกที่ติดเชื้อหรือเสียชีวิตจาก COVID-19 ปัจจุบันอาหารอุปโภคบริโภคของเราเข้าถึงผู้บริโภคราว 700 ล้านคนทั่วโลก เป้าหมายของเราในปี 2030 คือการช่วยให้ผู้คนหนึ่งพันล้านคนสามารถยืดอายุขัยที่มีสุขภาพดีโดยการส่งเสริมสุขภาพและปรับปรุงพฤติกรรมการบริโภคอาหารผ่านผลิตภัณฑ์ของเรา ฉันเข้าร่วมกับ บริษัท โดยดึงศักยภาพของเทคโนโลยีชีวภาพและกรดอะมิโนมาใช้และฉันใช้เวลาเกือบ 40 ปีในการจัดการกับความท้าทายในการมีส่วนช่วยเหลือสังคมโดยการปลดล็อกพลังของกรดอะมิโน

ในเรื่องอาหารและสุขภาพเราจะให้ความสำคัญกับการบริโภคเกลือส่วนเกินและการลดลงของอายุ จากข้อมูลขององค์การอนามัยโลก (WHO) ประชากรโลก 20% ป่วยเป็นโรคความดันโลหิตสูงซึ่งเชื่อว่าเป็นสาเหตุสำคัญใน 13% ของการเสียชีวิตทั้งหมด นอกจากนี้ผู้สูงอายุ 20% ทั่วโลกไม่ได้รับสารอาหารที่เพียงพอรวมถึงโปรตีนซึ่งทำให้สูญเสียมวลกล้ามเนื้อและลดการทำงานของความรู้ความเข้าใจ สิ่งเหล่านี้เป็นประเด็นสำคัญจากมุมมองของการมีชีวิตที่ยืนยาวและมีสุขภาพดี พลังหลักของกรดอะมิโนสามารถพบได้ในฟังก์ชั่นการปรุงแต่งของการใช้อูมามิเพื่อสร้างอาหารที่มีเกลือต่ำกว่าแสนอร่อยและหน้าที่ทางโภชนาการและทางสรีรวิทยาในการบำรุงรักษาและปรับปรุงการทำงานของร่างกาย
การวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่ากรดอะมิโนบางตัวเสริมสร้างภูมิคุ้มกันของร่างกาย Ajinomoto Group เป็นผู้นำระดับโลกในด้านเครื่องปรุงรสอูมามิที่ใช้ในการปรุงอาหารประจำวัน แต่จนถึงขณะนี้เรายังไม่ได้อุทธรณ์ฟังก์ชันเหล่านี้ในตลาดนอกประเทศญี่ปุ่น การช่วยแก้ไขปัญหาด้านอาหารและสุขภาพด้วยพลังของกรดอะมิโนแสดงถึงความเข้มแข็งของเราในการตอบแทนสังคมและโอกาสในการกอบกู้การเติบโตแบบอินทรีย์

เราจะนิยมอาหารที่มีคุณค่าต่อสุขภาพสูงโดยการขยายโครงการลดเกลือของจังหวัดอิวาเตะที่เราเปิดตัวครั้งแรกในปี 2014 จังหวัดอิวาเตะมีความอัปยศในการบริโภคเกลือสูงสุดในญี่ปุ่น แต่ด้วยระบบนิเวศที่สร้างโดย Ajinomoto Co. , Inc. รัฐบาลท้องถิ่นผู้ค้าปลีกและสื่อต่างๆเราสามารถลดการบริโภคเกลือของประชาชนได้อย่างมากจนอยู่ในระดับใกล้เคียงกับค่าเฉลี่ยของประเทศ การใช้ผลิตภัณฑ์โซเดียมต่ำและตัวเลือกเมนูโซเดียมต่ำเราช่วยปรับปรุงพฤติกรรมการรับประทานอาหารในขณะที่ยอดขายเติบโตได้โดยการเพิ่มราคาต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ลดเกลือ (สูงกว่าผลิตภัณฑ์ปกติ 20%) ความคิดริเริ่มนี้เกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆที่สร้างผลประโยชน์ให้กับแต่ละฝ่ายสอดคล้องกับแนวคิดของทุนนิยมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ได้รับการสนับสนุนในการประชุมเศรษฐกิจโลกในดาวอสเมื่อเดือนมกราคมที่ผ่านมา แม้ว่าโครงการริเริ่มนี้จะเพิ่งเปิดตัวในญี่ปุ่นเมื่อไม่นานมานี้ แต่ตอนนี้เราจะเริ่มขยายไปยังประเทศอื่น ๆ ในประเทศหลักที่เราดำเนินธุรกิจเช่นไทยและบราซิลการคาดการณ์บ่งชี้ว่าตลาดสำหรับครัวเรือนที่มีรายได้สูงและครัวเรือนที่มีรายได้ปานกลางระดับบนมีแนวโน้มที่จะเติบโต กลุ่มตลาดนี้ใช้จ่ายในการรักษาสุขภาพมากกว่ากลุ่มที่มีรายได้ปานกลางถึง 1.5 ถึง 2 เท่า ด้วยเหตุนี้เราจึงต้องการเพิ่มการพัฒนาและการขายผลิตภัณฑ์ที่มีคุณค่าทางสุขภาพและฟื้นฟูการเติบโตของยอดขายตามการเติบโตของราคาต่อหน่วย

ทรัพยากรบุคคลเป็นกุญแจสำคัญในการจัดการ ASV ในการสำรวจความผูกพันที่จัดทำขึ้นในปี 2019 สำหรับพนักงาน 35,000 คนของเราทั้งหมด 80% ของผู้ตอบแบบสอบถามตอบว่าพวกเขาเห็นด้วยกับแนวคิดของ ASV และรู้สึกถึงความผูกพัน นี่เป็นระดับที่สูงเมื่อเทียบกับการสำรวจที่คล้ายคลึงกันซึ่งจัดทำโดย บริษัท ข้ามชาติต่างๆ ในขณะเดียวกันเราก็ตระหนักถึงประเด็นสำคัญเช่นกัน นั่นคือมีเพียง 55% เท่านั้นที่ตอบว่า“ ฉันสามารถอธิบายได้โดยใช้คำพูดของตัวเองว่าฉันกำลังใช้ ASV” ฉันเชื่อว่าสาเหตุที่พนักงานไม่สามารถเป็นเจ้าของ ASV ได้เป็นเพราะพวกเขาไม่รู้สึกถึงการมีส่วนร่วมในคุณค่า ความจริงที่ว่าพนักงานไม่สามารถมองเห็นได้ว่าลูกค้าพึงพอใจกับผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงของเรามากเพียงใดนอกเหนือจากราคาเนื่องจากการแข่งขันด้านราคากับสินค้าอื่น ๆ บนชั้นวางของในร้านอย่างรุนแรงหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือพวกเขาไม่สามารถรู้สึกได้ว่าลูกค้าได้รับประโยชน์อย่างไร ทำให้พนักงานขาดความชัดเจน

ฉันมีเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยที่น่าจดจำที่จะแบ่งปัน สิ่งนี้เกิดขึ้นระหว่างปี 2004 ถึง 2009 เมื่อฉันดูแลอาหารแช่แข็งสำหรับผู้บริโภคซึ่งประสบกับผลประกอบการที่ซบเซา ซูเปอร์มาร์เก็ตมีการแข่งขันมากเกินไปโดยมีส่วนลด 40 ถึง 50% เป็นเรื่องธรรมดา เราเผชิญกับสถานการณ์ที่ตลาดกำลังเติบโต แต่ไม่มีกำไรที่จะทำ เรามุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ซึ่งคิดเป็น 70% ของยอดขายตรวจสอบส่วนผสมโดยพื้นฐานทำการปรับปรุงคุณภาพในเชิงลึกและแนะนำเทคโนโลยีการผลิตใหม่โดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มราคาขึ้น 20% ในขณะนั้นญี่ปุ่นอยู่ท่ามกลางภาวะเงินฝืดกว่าทศวรรษ ในขั้นต้นพนักงานเกือบทุกคนไม่เห็นด้วยกับการเคลื่อนไหวเหล่านี้ แต่เป็นผลให้ผลิตภัณฑ์นี้ได้รับความนิยมโดยมีผู้บริโภคให้คำวิจารณ์อย่างกว้างขวางถึงรสชาติที่อร่อยและง่ายต่อการปรุง เราสามารถสร้างความสัมพันธ์กับผู้ค้าปลีกผู้ค้าส่งและซัพพลายเออร์ส่วนผสมเพื่อแบ่งปันผลประโยชน์จากราคาที่สูงขึ้น หลายปีต่อมาผลกำไรเพิ่มขึ้นเป็นสามเท่าและสมาชิกทุกคนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจรู้สึกกระตือรือร้นในการจัดการ ASV
เหตุผลที่เราเพิ่มคะแนนการมีส่วนร่วมของพนักงานและการเติบโตของราคาต่อหน่วยให้กับ KPI ลำดับความสำคัญของ MTP คือการดำเนินการและตรวจสอบวงจรการสร้างมูลค่าที่ฉันประสบในช่วงเวลาที่ฉันอยู่ในธุรกิจอาหารแช่แข็ง ในอีกหลายปีข้างหน้าเราจะสร้างการเปลี่ยนแปลงแบบเดียวกันนี้โดยการเพิ่มมูลค่าเพิ่มด้านสุขภาพรวมถึงการลดเกลือและเร่งการมีส่วนร่วมของพนักงาน ASV เมื่อพนักงานที่มีความสามารถยอมรับ ASV เป็นความคิดริเริ่มของตนเองกลุ่ม บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะก็พร้อมสำหรับขั้นตอนต่อไป

ในระยะกลางจากมุมมองของโครงสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนเราจะตั้งเป้าหมาย ROIC ไว้ที่ 13% โดยมีเป้าหมายที่จะบรรลุตัวเลขนี้ภายในปีงบประมาณ 2030 ปีงบประมาณ 2020 ถึงปีงบประมาณ 2022 อยู่ในตำแหน่งของขั้นตอนการปฏิรูปโครงสร้างในช่วงเวลาดังกล่าว เราจะลดหรือออกจากธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก ณ เวลาปัจจุบันส่งเสริมการลดต้นทุนโดยการปรับปรุงการดำเนินงานและคืนค่า ROIC ให้เป็นมาตรฐานอุตสาหกรรม 8% ปีงบประมาณ 2023 ถึงปีงบประมาณ 2025 ถือเป็นช่วงการเติบโตใหม่โดยเราจะเพิ่ม ROIC เป็น 10 ถึง 11% โดยการปรับปรุงความสามารถในการทำกำไรที่ขับเคลื่อนโดยธุรกิจหลักและใช้มาตรการด้านสินทรัพย์เพิ่มเติมเพื่อสร้างรากฐานสำหรับเป้าหมายเชิงโครงสร้างที่กำหนดไว้สำหรับปีงบประมาณ 2030

เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ใหม่ของเราเราจะเพิ่มการลงทุนในความสามารถเพื่อเปลี่ยนเป็นองค์กรที่มีประสิทธิผลสูงและแก้ปัญหาโดยเพิ่มการใช้จ่ายดังกล่าวประมาณ 2.5 เท่าเมื่อเทียบกับ MTP ก่อนหน้านี้ เราจะส่งเสริมความหลากหลายและการรวมเข้าด้วยกันเพื่อเร่งการสร้างสรรค์นวัตกรรม ภายในปี 2030 เราจะเพิ่มอัตราส่วนของผู้กำกับหญิงและผู้จัดการสายงานเป็น 30% นอกจากนี้เราจะยกระดับนวัตกรรมรูปแบบการทำงานของเราก้าวไปข้างหน้า บริษัท อื่น ๆ และพยายามปรับปรุงการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อม
เมื่อฉันเป็นประธาน บริษัท ย่อยของเราในบราซิลฉันรู้สึกประหลาดใจกับความหลากหลายและผลผลิตที่สูงที่นั่นและด้วยเหตุนี้ฉันจึงมุ่งมั่นที่จะบรรลุสิ่งเดียวกันที่นี่ในญี่ปุ่น บริษัท ที่มีความหลากหลายและมีส่วนร่วมในระดับสูงสามารถแบ่งปันรายละเอียดเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของงานซึ่งช่วยลดของเสีย ตั้งแต่ดำรงตำแหน่งประธานและซีอีโอฉันได้เริ่มพยายามลดชั่วโมงการทำงานประจำปีต่อพนักงานเพิ่มความหลากหลายและส่งเสริมนวัตกรรมรูปแบบการทำงาน ชั่วโมงการทำงานโดยเฉลี่ยต่อปีลดลงแล้วจากน้อยกว่า 2,000 ชั่วโมงเหลือประมาณ 1,800 ชั่วโมงในปัจจุบัน
เราได้ใช้มาตรการล่วงหน้าก่อนเพื่อนเช่นการลดเวลาสิ้นสุดของวันทำงานให้เหลือ 4:30 น. ซึ่งเร็วกว่า บริษัท ญี่ปุ่นอื่น ๆ 30 นาทีและทำให้พนักงานของเราในสำนักงานและโรงงานสามารถทำงานจากที่บ้านได้ ด้วยเหตุนี้เราจึงได้รับรางวัล Excellence Award จากรัฐมนตรีว่าการกระทรวงสาธารณสุขแรงงานและรางวัลสวัสดิการสำหรับ บริษัท ที่ส่งเสริมการทำงานทางไกล มาตรการเหล่านี้ส่งผลให้ผลผลิตดีขึ้นและช่วยให้เราเปลี่ยนไปทำงานจากที่บ้านได้อย่างราบรื่นในช่วงภาวะฉุกเฉินด้านสุขภาพในปัจจุบัน นอกจากนี้เรายังเห็นผลลัพธ์ในการแสวงหาความสามารถ

SDG ที่สนับสนุนโดยองค์การสหประชาชาติประกอบด้วย 17 เป้าหมายและ 169 เป้าหมายสำหรับโลกที่จะบรรลุการพัฒนาที่ยั่งยืนภายในปี 2030 กลุ่ม บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะมุ่งเน้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับสุขภาพและสิ่งแวดล้อม นับตั้งแต่ก่อตั้งเราได้ดำเนินการแก้ไขปัญหาสังคมอย่างต่อเนื่อง
ในปีพ. ศ. 1899 เมื่อดร. คิคุนาเอะอิเคดะศึกษาในต่างประเทศในประเทศเยอรมนีเขารู้สึกประหลาดใจกับร่างกายและภาวะโภชนาการของคนเยอรมันในเวลานั้นซึ่งพัฒนามาเป็นความปรารถนาดีที่จะปรับปรุงโภชนาการของคนญี่ปุ่น Saburosuke Suzuki II ผู้แบ่งปันความปรารถนานี้เปิดตัวธุรกิจในปี 1909 ด้วยการเปิดตัวเครื่องปรุงรสอูมามิครั้งแรกของโลกที่เรียกว่า อายิโนะโมโตะMO^®. รากเหง้าของกลุ่ม บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะมีอยู่ในปณิธานในการก่อตั้ง“ กินดีอยู่ดีมีสุข” การจัดการ ASV เป็นรูปแบบการจัดการที่มุ่งมั่นที่จะสร้างคุณค่าทั้งทางสังคมและเศรษฐกิจ ในฐานะ บริษัท ข้ามชาติและในฐานะ บริษัท ที่มีส่วนร่วมอย่างมากในด้านอาหารเรามุ่งมั่นที่จะมีส่วนร่วมในความสำเร็จของ SDGs
สำหรับประเด็นด้านสิ่งแวดล้อมเราจะดำเนินการเพื่อลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกลง 50% ภายในปีงบประมาณ 2030 และลดความเสี่ยงทางเศรษฐกิจที่กำหนดโดยการวิเคราะห์สถานการณ์ตามคำแนะนำของ TCFD โดย 8 ถึง 10 พันล้านเยนเป็นมาตรการหลัก ในขณะเดียวกันเราจะทำงานร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อลดผลกระทบของประเด็นสำคัญอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงด้านน้ำขยะพลาสติกการสูญเสียอาหารและขยะและการจัดหาอย่างยั่งยืน

ฉันอ่าน Davos Manifesto 1973 อีกครั้งในช่วงที่อยู่บ้านและพบถ้อยคำแห่งปัญญามากมายที่สะท้อนอยู่ในตัวฉัน แถลงการณ์ระบุถึงความรับผิดชอบของการจัดการรวมถึง“ ต้องรับหน้าที่เป็นผู้ดูแลผลประโยชน์ของจักรวาลทางวัตถุสำหรับคนรุ่นต่อไป”“ ต้องใช้ทรัพยากรที่ไม่จำเป็นและวัสดุในการกำจัดอย่างเหมาะสมที่สุด” และ“ ต้อง ขยายขอบเขตความรู้ด้านการจัดการและเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง” ฉันพบว่าคำเหล่านี้ให้ความกระจ่างมาก ดังนั้นวันนี้ฉันอยากจะแบ่งปันกับคุณ พวกเขารวบรวมสาระสำคัญของปรัชญาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายกลุ่มและเป็นตัวแทนของ ASV ที่กลุ่ม บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะมุ่งมั่น
ภายใต้ร่มธงของ“ กลุ่ม บริษัท ที่ให้บริการโซลูชั่นด้านอาหารและสุขภาพ” กลุ่ม บริษัท อายิโนะโมะโต๊ะมุ่งมั่นที่จะนำเสนอแนวทางแก้ไขด้วยจุดแข็งแม้ภายใต้ความท้าทายที่เกิดจากการแพร่ระบาดของโควิด -19 เรามุ่งมั่นที่จะสร้างความสมดุลระหว่างนโยบายการจัดการในระยะยาวและยั่งยืนและการปฏิรูปการจัดการอย่างรวดเร็วในขณะเดียวกันก็เพิ่มมูลค่าองค์กรของเราซึ่งครอบคลุมถึงมูลค่าตลาด (มูลค่าผู้ถือหุ้น) มูลค่าแบรนด์องค์กร (มูลค่าลูกค้า) และความผูกพันของพนักงาน (มูลค่าทรัพยากรมนุษย์) เราหวังเป็นอย่างยิ่งว่าจะได้รับการสนับสนุนจากคุณอย่างต่อเนื่อง