สารจากกรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร 2019

ในขณะที่การปฏิวัติทางดิจิทัลกำลังเร่งตัวขึ้น สภาพแวดล้อมทางธุรกิจของ Ajinomoto Group ก็เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก ปริมาณการรับส่งข้อมูลที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วกำลังเปลี่ยนค่านิยมของผู้คน พฤติกรรมการซื้อของผู้บริโภคก็เปลี่ยนไปเช่นกัน โดยได้รับอิทธิพลจากอีคอมเมิร์ซและเศรษฐกิจการแบ่งปัน ด้วยเหตุนี้ โมเดลธุรกิจขององค์กรจึงถูกบังคับให้ต้องเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น ในการค้าแบบ B2C ช่องทางการขายของกลุ่มบริษัทกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างมาก อันเนื่องมาจากการปรับโครงสร้างองค์กรและการควบรวมกิจการของธุรกิจโลจิสติกส์และการค้าปลีกภายใต้ความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ในประเทศญี่ปุ่นและประเทศที่ก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอื่นๆ การแข่งขันของแบรนด์ในตลาดมวลชนกำลังร้อนแรง โดยเห็นได้จากยอดขายที่ลดลงของผลิตภัณฑ์ที่มีความได้เปรียบทางการแข่งขันเพียงเล็กน้อย กลุ่มบริษัทเผชิญกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่ไม่เอื้ออำนวย ซึ่งการเอาตัวรอดขึ้นอยู่กับการสร้างอุปสรรคสูงในการเข้าสู่ความได้เปรียบทางเทคโนโลยีที่แข็งแกร่งและการสร้างแบรนด์ที่ซับซ้อน

ในบริบทนี้ วิสัยทัศน์ของกลุ่มคือการเป็นบริษัท Global Specialty Company ที่เติบโตอย่างยั่งยืนแม้ว่า ASV — The Ajinomoto Group ที่สร้างคุณค่าร่วมกัน ระหว่างทางสู่เป้าหมายนี้ กลุ่มบริษัทกำลังดำเนินการตามแผนการจัดการระยะกลางปีงบประมาณ 2017-2019 (สำหรับปีงบประมาณ 2020) (“MTP ปีงบประมาณ 17-19”) โดยมีศูนย์กลางอยู่ที่วิวัฒนาการของ ASV โดยมีเป้าหมายที่จะเป็น Global Top 10 Class Food บริษัทภายในปีงบประมาณ 2020 ความคืบหน้าดำเนินการตามกำหนดเวลาทั้งในด้านการเสริมสร้างรากฐานทางธุรกิจและการบรรลุเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลัก

ในทางตรงกันข้ามการบรรลุเป้าหมายทางการเงินนั้นยาก การขายที่โดดเด่นในธุรกิจอาหารที่อ่อนแอกว่าบางธุรกิจมีมากกว่าผลการปฏิบัติงานที่เป็นที่น่าพอใจจากแบรนด์อาหารที่แข็งแกร่งกว่าและธุรกิจ AminoScience ซึ่งเน้นที่ความสามารถหลักมากขึ้น ด้วยเหตุนี้ กลุ่มบริษัทจึงอยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบากในการบรรลุเป้าหมายแบบบูรณาการในปีงบประมาณ 2020 ที่มูลค่า 1,500 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในมูลค่าแบรนด์องค์กร

จากมุมมองข้างต้น กลุ่มบริษัทตั้งเป้าที่จะนำธุรกิจของเรากลับมาสู่เส้นทางสู่การเติบโตอย่างยั่งยืนโดยการปรับโครงสร้างอย่างเฉียบขาดตาม MTP ถัดไปที่จะประกาศในเดือนกุมภาพันธ์ 2020 ซึ่งหมายความว่าเราจะเพิ่มการสนับสนุนการขายหลักของกลุ่ม ธุรกิจโดยเน้นการเติบโตการลงทุนในหมวดหมู่ที่สามารถมุ่งสู่สามตำแหน่งชั้นนำของโลก
ในทางกลับกันการลงทุนในธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักจะลดลง เพื่อสนับสนุนการเติบโตของกลุ่ม หน่วยงานขององค์กรและบริษัทในกลุ่มที่จัดการด้านอื่น ๆ ของธุรกิจของกลุ่มจะร่วมมือกับองค์กรภายนอกมากขึ้นเพื่ออำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล ดังนั้น ในช่วงปีงบประมาณ 2019 กลุ่มบริษัทจะเตรียมพร้อมสำหรับการเปิดตัวการปรับโครงสร้างเต็มรูปแบบในปี 2020 ในขณะที่เริ่มงานบางอย่างก่อนกำหนด

รายงานแบบบูรณาการนี้จะอธิบายสภาพแวดล้อมการจัดการและกลยุทธ์การเติบโตของกลุ่ม ครอบคลุมประเด็นที่บริษัทในกลุ่มเผชิญและมาตรการที่จะดำเนินการตอบสนอง นอกจากนี้ยังกำหนดเส้นทางสู่การเติบโตอย่างยั่งยืนของกลุ่มบริษัทผ่าน ASV

เหนือสิ่งอื่นใด เราให้ความสำคัญกับความเข้าใจของคุณและการสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง

กรกฎาคม

Takaaki Nishii

ผู้แทนกรรมการ
ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร

Q1 คุณให้คะแนนความคืบหน้าของ MTP ปี 17-19 ณ จุดนี้อย่างไร?

ความสามารถในการทำกำไรที่ลดลงตามการชะลอตัวของการเติบโตของธุรกิจอาหารทำให้เป้าหมายทางการเงินในปีงบประมาณ 2020 นั้นยากต่อการบรรลุ

เพื่อบรรลุเป้าหมายของกลุ่มในการเป็นบริษัท Genuine Global Specialty Company, FY17-19 MTP ตั้งเป้าหมายที่จะเข้าสู่ระดับบนสุดของบริษัทอาหารระดับโลกภายในปีงบประมาณ 2020 สิ่งนี้เรียกร้องให้มีดังต่อไปนี้:

MTP ปีงบประมาณ 17-19 มุ่งเน้นไปที่การลงทุนเพื่อการเติบโตเชิงรุกและการเสริมรากฐานทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ อย่างไรก็ตาม ในปีงบประมาณ 2018 ซึ่งเป็นปีที่สองของแผน น่าเสียดายที่ประเด็นสำคัญยังคงอยู่ในด้านการเงินของสมการ สาเหตุหลักมาจากความซบเซาของธุรกิจอาหาร การแข่งขันที่รุนแรงลดทั้งรายได้และกำไรของธุรกิจอาหารแช่แข็งและกาแฟของ Japan Food Products อย่างจริงจัง นอกจากนี้ กำไรของธุรกิจอาหารแช่แข็งในอเมริกาเหนือลดลงเนื่องจากต้นทุนการผลิตและการจัดจำหน่ายที่เพิ่มขึ้น ปัจจัยเหล่านี้ส่งผลให้ยอดขายรวมเพิ่มขึ้น 1% เมื่อเทียบเป็นรายปี และกำไรจากธุรกิจรวมปีต่อปีลดลง 3% สำหรับกลุ่มโดยรวม

ในระยะกลาง ในขณะที่การปฏิวัติทางดิจิทัลก้าวหน้า ธุรกิจอาหารก็เติบโตช้าลงด้วยเนื่องจากการกระจายตัวของตลาดและการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้น และสินทรัพย์ที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการควบรวมกิจการและการลงทุนอื่นๆ ก่อนหน้าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การลดลงของประสิทธิภาพของสินทรัพย์เป็นหนึ่งในปัญหาโครงสร้างทางการเงิน เนื่องจากต้องใช้เวลาหลายปีในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ จึงเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุเป้าหมายทางการเงินและเป้าหมายแบบบูรณาการที่กำหนดไว้ใน MTP ปีงบประมาณ 17-19

สำหรับ MTP ถัดไปของกลุ่มที่เปิดตัวในปีงบประมาณ 2020 เราจะปรับกลยุทธ์การเติบโตของเราใหม่เพื่อให้มั่นใจว่าจะบรรลุเป้าหมายทางการเงินและบรรลุผลตอบแทนสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน การใช้ FY2019 เป็นปีแห่งการเตรียมการ เราจะส่งเสริมการเลือกธุรกิจที่มีลำดับความสำคัญสูงเพื่อรวบรวมทรัพยากรการจัดการ ในขณะเดียวกันก็ดำเนินการสร้างกรอบการปฏิรูปโครงสร้าง

ไตรมาสที่ 2 โปรดอธิบายแนวคิดเบื้องหลัง MTP ถัดไปและประเด็นนโยบายหลัก

กลุ่มบริษัทกำลังเปลี่ยนไปใช้การจัดการสินทรัพย์และการนำ DX* มาใช้เพื่อกำหนดกลยุทธ์การเติบโตใหม่

* การแปลงดิจิทัล

MTP ถัดไปของกลุ่มเรียกร้องให้เพิ่มความเข้มข้นของทรัพยากรการจัดการในธุรกิจหลักที่เลือก เพื่อจัดลำดับความสำคัญของการเลือกการลงทุนเพื่อการเติบโต เราได้ประเมินแต่ละธุรกิจใหม่ในแง่ของศักยภาพในการเติบโต ประสิทธิภาพของสินทรัพย์ (ROA) ความแข็งแกร่งของแบรนด์ และความเหนือกว่าทางเทคโนโลยีเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ด้วยเหตุนี้ เราจึงได้เลือกธุรกิจหลัก XNUMX แห่งที่ประกอบด้วยเครื่องปรุงรส อาหารแช่แข็งในเอเชีย อาหารบำรุงเร่งด่วน (อาหารแปรรูป) โซลูชันอาหารครบวงจร (ส่วนผสมสำหรับการแปรรูปอาหาร) การดูแลสุขภาพ และวัสดุอิเล็กทรอนิกส์ ณ จุดนี้ ฉันเชื่อว่าการมุ่งเน้นการลงทุนในธุรกิจหลักเหล่านี้เป็นกลยุทธ์ที่แน่นอนที่สุดในการตระหนักถึงอัตราการเติบโตและประสิทธิภาพที่คาดหวังจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในระยะปานกลางถึงระยะยาว

ธุรกิจหลัก 60 ธุรกิจข้างต้นในปัจจุบันมีสัดส่วนประมาณ 70% ของยอดขายรวม ภายในช่วงเวลาของ MTP ถัดไป กลุ่มบริษัทพยายามที่จะเพิ่มตัวเลขนี้เป็นประมาณ 4% ในขณะที่สร้างรากฐานของโครงสร้างธุรกิจที่สามารถรักษาอัตราการเติบโตโดยรวมที่ XNUMX% หรือสูงกว่า

เพื่อตอบสนองต่อการกระจายตัวของตลาดที่เร่งขึ้นซึ่งสะท้อนถึงความหลากหลายของผู้บริโภค กลุ่มบริษัทต้องกระชับการตลาดที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและเร่งวงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อเพิ่มอัตราการเติบโตและประสิทธิภาพของเงินทุนต่อไป ดังนั้นใน MTP ถัดไป เราจะส่งเสริม DX อย่างจริงจังเพื่อเป็นแนวทางหลักในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันทางการตลาดและประสิทธิภาพของกลุ่ม โดยเน้นที่ธุรกิจหลัก

การส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่ลูกค้าต้องการในเวลาที่เหมาะสมเริ่มต้นด้วยการแบ่งส่วนตลาดที่ได้จากการวิเคราะห์บิ๊กดาต้าโดยใช้พันธมิตรภายนอก มันยังคงดำเนินต่อไปด้วยขั้นตอนในการนำลูกค้าเข้าใกล้แบรนด์กลุ่มมากขึ้น สิ่งนี้เรียกร้องให้เทคโนโลยีดิจิทัลเช่นโซเชียลมีเดียและไซต์อีคอมเมิร์ซขยายไปสู่อีคอมเมิร์ซข้ามพรมแดน สิ่งสำคัญอีกอย่างคือระบบการพัฒนาแบบไดนามิกและรวดเร็วซึ่งขยายจากการวิจัยและพัฒนาไปจนถึงผลิตภัณฑ์หรือบริการสำเร็จรูป นี่คือเบื้องหลังการปรับโครงสร้างองค์กร R&D ของกลุ่มในเดือนเมษายน 2019 ภายใต้โครงสร้างใหม่ เราจะจัดสรรทรัพยากรบุคคลและอุปกรณ์ตามธีมการพัฒนาอย่างยืดหยุ่น และส่งเสริมการค้าจากมุมมองของผู้บริโภค/ลูกค้า

การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจผ่าน DX ถือเป็นสิ่งสำคัญอย่างหนึ่ง ส่วนอื่นๆ กำลังปรับรื้อระบบห่วงโซ่อุปทานใหม่เพื่อความคล่องตัว และระบบอัตโนมัติในสายผลิตภัณฑ์ผสมขนาดเล็กล็อตสูง จากการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ กลุ่มบริษัทมีเป้าหมายไม่เพียงแต่พัฒนาธุรกิจขนาดเล็กจำนวนมากเท่านั้น แต่ยังค้นหาผลิตภัณฑ์และบริการที่มีศักยภาพในการเติบโตสูงจากธุรกิจนี้ และพัฒนาเป็นธุรกิจขนาดกลางที่ทำกำไรได้มากขึ้น นี่คือรูปแบบการสร้างธุรกิจใหม่ที่กลุ่มบริษัทตั้งใจจะทำให้เป็นจริง

ใน MTP ถัดไป เราจะเร่งการเติบโตโดยมุ่งเน้นไปที่ธุรกิจหลักและ DX ในลักษณะนี้ ในขณะที่จำกัดการลงทุนให้เหลือน้อยที่สุดสำหรับการรักษาธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก ตัวเลือกจะรวมถึงการลดขนาดหรือการขายสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักทั้งหมด นอกจากนี้ เราจะส่งเสริมการจัดสรรทรัพยากร เช่น การส่งเงินสดและเงินฝากของกลุ่มกลับประเทศ และการขายหุ้นตามนโยบาย การส่งเสริมมาตรการเหล่านี้สำหรับการจัดการสินทรัพย์-แสงเป็นอีกเสาหลักที่สำคัญของ MTP ถัดไป สำหรับการจัดการ Asset-Light เรากำลังตรวจสอบมาตรการเฉพาะอยู่แล้ว มาตรการเหล่านี้บางส่วนจะดำเนินการในปีงบประมาณ 2019 ก่อนแผน และเราวางแผนที่จะขายสินทรัพย์ประมาณ 100 พันล้านเยนในช่วงสามปีจนถึงปีงบประมาณ 2021

ไตรมาสที่ 3 สินทรัพย์ที่เบาเชื่อมโยงกับการเติบโตของธุรกิจในอนาคตอย่างไร สิ่งนี้จะไม่ส่งผลกระทบต่อผลตอบแทนของผู้ถือหุ้นหรือไม่?

ในขณะที่ดำเนินการเกี่ยวกับการจัดการทรัพย์สินทางปัญญา กลุ่มบริษัทจะจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนเพื่อการเติบโต กลยุทธ์นี้จะส่งเสริมการเติบโตของธุรกิจและสร้างผลตอบแทนที่สม่ำเสมอให้กับผู้ถือหุ้น

การส่งเสริมการจัดการสินทรัพย์และแสงสว่างของกลุ่มไม่ได้หมายถึงการขายสินทรัพย์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของเงินทุนเท่านั้น อำนาจการสร้างรายได้ของกลุ่มบริษัทในแง่ของกระแสเงินสดจากการดำเนินงานคาดว่าจะอยู่ที่ประมาณ 350 พันล้านเยนอย่างระมัดระวังในช่วงสามปี หลังจากดำเนินมาตรการเกี่ยวกับสินทรัพย์-เบา โดยเน้นการลงทุนในธุรกิจหลัก เราจะควบคุมจำนวนเงินลงทุนทั้งหมด รวมทั้งการลงทุน DX ใหม่ ที่ประมาณ 220 พันล้านเยน สำหรับผลตอบแทนของผู้ถือหุ้น เราตั้งเป้าไว้ที่อัตราส่วนผลตอบแทนรวมที่ 50% หรือสูงกว่า และอัตราการจ่ายเงินปันผลในหนึ่งปีที่มากกว่า 30% เพื่อให้สอดคล้องกับนโยบาย เราจะบรรลุการจ่ายเงินรวม 3 ปีที่มีมูลค่ามากกว่า 100 พันล้านเยน มีการวางแผนการเติบโตที่ไม่ต่อเนื่องผ่านการควบรวมกิจการโดยมีการกู้ยืมที่อัตราส่วน D/E สุทธิประมาณ 50% การจัดการสินทรัพย์-Light จะสร้างเงินสดเพื่อเสริมนี้ ทำให้กลุ่มมีความยืดหยุ่นเพิ่มเติมในการรักษางบดุลให้แข็งแรง

Q4 มุมมองของคุณเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมมหภาคและความเสี่ยงแฝงคืออะไร?

กลุ่มบริษัทพยายามที่จะลดความเสี่ยงด้วยการตัดสินใจที่รวดเร็วและการดำเนินการตามแผนฉุกเฉิน

ตัวกระตุ้นความเสี่ยงระดับมหภาคนั้นมีมากมาย ซึ่งรวมถึงอัตราแลกเปลี่ยนหรือความผันผวนของอัตราดอกเบี้ย การแก้ไขระบบภาษีในประเทศที่เราดำเนินการอยู่ และการเสื่อมสภาพของยอดคงเหลือทางการคลังในประเทศเกิดใหม่ การประเมินความเสี่ยงในระยะสั้นที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมในระดับมหภาคนั้นไม่ได้สมบูรณ์แบบเสมอไป และเหตุการณ์ที่เรียกความเสี่ยงอาจเกิดขึ้นได้ทุกเมื่อ ฉันเห็นความรุนแรงของสภาพแวดล้อมความเสี่ยงมีแนวโน้มสูงขึ้นเนื่องจากการเข้าสู่ตลาดของคู่แข่ง ซึ่งรวมถึงคู่แข่งข้ามภาคส่วน ตลอดจนต้นทุนที่สูงขึ้น

ในการตอบสนอง เราจะยังคงเสริมความแข็งแกร่งในการเฝ้าติดตามสภาพแวดล้อมมหภาค วิเคราะห์และตอบสนองต่อปัจจัยเสี่ยงต่างๆ ในเวลาที่เหมาะสม และกระจายความเสี่ยงอย่างเหมาะสม มาตรการต่างๆ จะถูกนำไปใช้เพื่อเร่งการตัดสินใจและการดำเนินการตามแผนฉุกเฉิน ด้วยการมุ่งเน้นไปที่ความเชี่ยวชาญพิเศษเฉพาะของเราและการเร่งการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตที่รวม DX กลุ่มบริษัทพยายามที่จะลดความเสี่ยงในการจัดการและธุรกิจให้เหลือน้อยที่สุด

Q5 กลยุทธ์การเติบโตสอดคล้องกับเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงินและความมีสาระสำคัญอย่างไร

เป้าหมายทางการเงินแยกออกจากเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงิน กลุ่มแสวงหา ASV โดยสร้างคุณค่าร่วมกันเพื่อบรรลุภารกิจทางสังคม

ภารกิจทางสังคมของกลุ่มคือการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาสังคมสามประเด็นผ่านกิจกรรมทางธุรกิจ: สุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี ทรัพยากรอาหาร และความยั่งยืนระดับโลก MTP ของกลุ่มบริษัทจะออกทุกๆ สามปี กำหนดเส้นทางสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน และเพิ่มมูลค่าองค์กรระยะกลางถึงระยะยาว โดยสร้างมูลค่าทางสังคมและมูลค่าทางเศรษฐกิจไปพร้อม ๆ กันในฐานะองค์กร ผ่านกิจกรรมทางธุรกิจ เรากำลังดำเนินการเพื่อแบ่งปันความคิดริเริ่มในการสร้างคุณค่านี้ที่มีชื่อว่า ASV กับสังคมและภายในกลุ่ม

เราอัปเดตเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงินอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับประเด็น ESG และสาระสำคัญ เป้าหมาย ESG ที่มีอยู่ครอบคลุมการลดก๊าซเรือนกระจกและการสูญเสียอาหาร เป้าหมายที่เพิ่มใหม่ในปีที่แล้วคือการทำให้ขยะพลาสติกเป็นศูนย์ภายในปีงบประมาณ 2030 ผ่านแนวปฏิบัติ 3Rs (Reduce, Reuse, Recycle)

นอกเหนือจากการรวมเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงินแล้ว ฉันเชื่อว่ามันเป็นความรับผิดชอบที่สำคัญในฐานะบริษัทอาหารระดับโลกในการบรรลุ SDGs และนำไปสู่สังคมที่ยั่งยืน ฟอรัมสินค้าอุปโภคบริโภค CGF ดำเนินกิจกรรมที่หลากหลายในด้านความยั่งยืน ในฐานะสมาชิกคณะกรรมการ CGF ซึ่งเป็นตัวแทนของกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะ ฉันมีส่วนร่วมในการเผยแพร่และพัฒนาความคิดริเริ่มนี้

ปัญหาสังคมต้องการการคัดเลือกและแนวทางที่เหมาะสมกับภูมิภาคนั้นๆ ตัวอย่างเช่น ญี่ปุ่นมีปัญหาทางสังคมมากมาย แต่ประเด็นที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งคือจำนวนประชากรที่ทำงานลดลง ซึ่งสัมพันธ์กับอัตราการเกิดที่ลดลงของประเทศและประชากรสูงอายุ การขาดแคลนแรงงานกลายเป็นเรื่องธรรมดาในอุตสาหกรรมอาหารและค้าปลีก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการผลิต การจัดจำหน่าย และการขาย

เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างเหล่านี้ในสังคม บริษัทต่างๆ ต่างพยายามเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานและผลิตภาพ สถานการณ์ยังเรียกร้องให้มีการริเริ่มทั่วทั้งอุตสาหกรรม ในเดือนเมษายน 2019 บริษัทอาหารของญี่ปุ่น XNUMX แห่งเริ่มส่งมอบผลิตภัณฑ์ร่วมกัน การเปิดตัวการร่วมทุนครั้งนี้ช่วยจัดการกับสถานการณ์ที่รุนแรงขึ้นเรื่อยๆ ที่อุตสาหกรรมโลจิสติกส์กำลังเผชิญอยู่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งปัญหาการขาดแคลนคนขับรถบรรทุกและปัญหาสิ่งแวดล้อมอย่างต่อเนื่อง ด้วยการปรับโครงสร้างโลจิสติกส์ของบริษัทอาหารให้มีประสิทธิภาพและยั่งยืน บริษัทใหม่ตั้งเป้าที่จะลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมผ่านการส่งมอบที่คล่องตัว และใช้สินทรัพย์การจัดการเช่นทรัพยากรมนุษย์และอุปกรณ์อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

Q6 คุณคิดอย่างไรกับการจัดบุคลากรสำหรับกลยุทธ์การเติบโตหรือเสริม ASV

เราพัฒนาความสามารถด้านการจัดการที่แบ่งปันความสามารถและค่านิยมหลักของกลุ่ม และแสดงศักยภาพในการเป็นผู้นำ

อย่างแรก ฉันจะพูดเกี่ยวกับความสามารถในการบริหารจัดการ ภารกิจหลักของผู้บริหารระดับสูงคือการตอบสนองและเกินความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรา ในการทำให้เรื่องยุ่งยากซับซ้อน ความคาดหวังแตกต่างกันไปตามกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: นักลงทุน ผู้ถือหุ้น ลูกค้า พนักงาน ผู้อยู่อาศัยในท้องถิ่น และอื่นๆ ดังนั้น ความสามารถในการบริหารจัดการจึงจำเป็นต้องมีความสมดุลและทักษะในการสื่อสารที่ดี เพื่อรับฟังเสียงของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในวงกว้าง และเพื่อให้บรรลุความพึงพอใจของปัจจัยร่วมที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับความต้องการที่หลากหลาย

ค่านิยมที่สำคัญสำหรับทรัพยากรบุคคลทั้งหมดของกลุ่ม ไม่ใช่แค่ในการบริหารจัดการเท่านั้น คือความคิดสร้างสรรค์และจิตวิญญาณแห่งการบุกเบิก ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแนวทางของกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะด้วย

กลุ่มนี้มีความสามารถหลักสองประการ หนึ่งคือเทคโนโลยีชีวภาพชั้นแนวหน้าและเทคโนโลยีเคมีชั้นดีที่ได้มาจากการวิจัย การพัฒนา และการผลิตกรดอะมิโน อีกประการหนึ่งคือความสามารถทางการตลาดและการขายเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีเหล่านี้ในฐานะธุรกิจที่ปรับให้เข้ากับลูกค้าและชุมชนท้องถิ่นทั่วโลก

จากการใช้ประโยชน์จากความสามารถหลักทั้งสองนี้ตั้งแต่เริ่มก่อตั้ง กลุ่มบริษัทได้สร้างธุรกิจที่มีคุณค่าทางสังคมใหม่ๆ เช่น เครื่องปรุงรสและอาหารแปรรูปที่ตอบสนองความต้องการอาหารเฉพาะของประเทศและภูมิภาคต่างๆ และวัสดุที่ใช้งานได้ เช่น กรดอะมิโนที่ได้จากการเพาะเลี้ยงเซลล์ประสิทธิภาพสูง สื่อที่จำเป็นสำหรับการวิจัยและพัฒนาเวชศาสตร์ฟื้นฟู

ทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของความสามารถหลักเหล่านี้ไม่ใช่ใครอื่นนอกจากพนักงานที่รวบรวมความคิดสร้างสรรค์และจิตวิญญาณแห่งการบุกเบิก บุคลากรที่มีความสามารถด้านการจัดการของกลุ่มต้องเป็นผู้นำโดยรักษาค่านิยมและความสามารถหลักเหล่านี้ของกลุ่มไว้อย่างมั่นคง ในขณะเดียวกันก็ปรับแต่งโซลูชันให้เข้ากับความต้องการและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้า

นอกจากนี้ กลุ่มบริษัทยังส่งเสริม DX อย่างแข็งขัน ซึ่งเรียกร้องให้ผู้มีความสามารถที่มีความรู้ด้าน AI, IoT, หุ่นยนต์ และเทคโนโลยีชั้นนำอื่นๆ มากขึ้น ซึ่งไม่เหมือนกับการมีความรู้ด้านเทคนิคเฉพาะทางและทักษะการเขียนโปรแกรม สิ่งที่เราต้องการคือคนที่สามารถออกแบบวิธีใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีได้ เช่น ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของกลุ่มและเพิ่มมูลค่าแบรนด์องค์กร เพื่อกำกับดูแลความคิดริเริ่มดังกล่าว กลุ่มบริษัทได้จัดตั้งตำแหน่ง Chief Digital Officer (CDO) ขึ้นใหม่ ภายใต้การนำของ CDO ขั้นตอนต่อไปคือการรักษาความปลอดภัยและฝึกอบรมผู้มีความสามารถเพียงพอเพื่อวางแผนแนวทางปฏิบัติเชิงกลยุทธ์และดำเนินการตามนั้น

Q7 คุณมีข้อสรุปอะไรบ้างสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย?

กลุ่มบริษัทกำลังเตรียมการอย่างถี่ถ้วนสำหรับการเปิดตัว MTP ครั้งต่อไป ซึ่งกำหนดเส้นทางสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน

กลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะกำลังมุ่งสู่การเติบโตอย่างยั่งยืนด้วยการเร่งและพัฒนา ASV ซึ่งเป็นการสร้างมูลค่าร่วมกัน ด้วยวิธีนี้ กลุ่มบริษัทจึงกำลังเติบโตเป็น Genuine Global Specialty Company ซึ่งเป็นการมีอยู่ของผู้คนทุกที่ที่ขาดไม่ได้ เพื่อปูทางไปสู่การบรรลุวิสัยทัศน์นี้ FY20-22 MTP เรียกร้องให้มีการปฏิรูปโครงสร้างธุรกิจที่รุนแรง เพื่อความสำเร็จของมาตรการเชิงกลยุทธ์และเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน ปีงบประมาณ 2019 จะเป็นปีแห่งการเตรียมความพร้อมอย่างละเอียดถี่ถ้วน

รายละเอียดของมาตรการมีกำหนดจะประกาศในเดือนกุมภาพันธ์ 2020 รายงานแบบบูรณาการปี 2019 นี้ยังคงอธิบายแผนในวงกว้าง ข้าพเจ้าหวังว่ารายงานฉบับนี้จะถ่ายทอดจิตวิญญาณอันแน่วแน่ที่ขับเคลื่อนความพยายามของกลุ่มในการหวนคืนสู่การเติบโตโดยเร็วที่สุด