สารจากกรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร 2021
ทุ่มเทเพื่อสนองปณิธานของเรา
“กินดีอยู่ดี” โดยนำเสนอโซลูชั่น
สำหรับปัญหาอาหารและสุขภาพ
ปรัชญาและวิสัยทัศน์การบริหารกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะ
การเอาชนะการแบ่งขั้ว AND/OR ในช่วงเวลาที่ท้าทาย
การระบาดใหญ่ของโควิด-19 สร้างความเสียหายให้กับสังคมและเศรษฐกิจทั่วโลกในปี 2020 และกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะและตัวฉันเองก็ไม่มีข้อยกเว้น ประสบการณ์ได้เปลี่ยนค่านิยมของผู้คน และเราเชื่อว่าผลกระทบจะคงอยู่เป็นเวลานาน ในฐานะผู้จัดการและโดยส่วนตัว ฉันรู้สึกอย่างแรงกล้าว่าเราไม่ควรเข้าหาปัญหาหรือแนวคิดว่ามีวิธีแก้ปัญหาที่แยกจากกัน แต่เราควรแสวงหาความสามัคคี (AND) มากกว่าการแบ่งแยก (OR) ความตึงเครียดระหว่างประเทศ กลุ่มชาติพันธุ์ และชนชั้นทางสังคมมีอยู่ทั่วโลกเสมอ แต่ความแตกแยกและความขัดแย้งได้ทวีความรุนแรงขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ฉันแน่ใจว่าไม่ใช่ฉันคนเดียวที่ทุกข์ใจกับสิ่งที่เกิดขึ้น ในหนังสือของเขา เกี่ยวกับความสุขAlain นักปรัชญาชาวฝรั่งเศสต้นศตวรรษที่ 20 กล่าวว่า “การมองโลกในแง่ร้ายมาจากความปรารถนาของเรา การมองโลกในแง่ดีจากเจตจำนง” ขณะที่เราเผชิญกับความเป็นจริงอันโหดร้ายของช่วงเวลาที่ท้าทายเหล่านี้ ฉันเชื่อว่าเราควรพยายามอย่างเต็มที่เพื่อหลีกเลี่ยงการสร้างความแตกแยก (OR) และควรเข้าหาสถานการณ์ด้วยจิตวิญญาณแห่งความสามัคคี (AND)
สะท้อนถึงประวัติศาสตร์ของกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะ ความสามัคคีเป็นองค์ประกอบหนึ่งในองค์กรของเรานับตั้งแต่ก่อตั้งในปี 1909 เมื่อความทะเยอทะยานของนักวิทยาศาสตร์เข้าร่วมกับจิตวิญญาณของผู้ประกอบการของนักธุรกิจ กลุ่มอายิโนะโมะโต๊ะก่อตั้งขึ้นเมื่อ ดร.คิคุนาเอะ อิเคดะ ผู้ค้นพบว่ารสอูมามิที่ได้มาจากกรดกลูตามิกของกรดอะมิโน ได้ร่วมมือกับนักธุรกิจซาบุโรสึเกะ ซูซูกิ II เพื่อตระหนักถึงความมุ่งมั่นในการ “ปรับปรุงโภชนาการของคนญี่ปุ่น” สหภาพสังคมนั้น และ มูลค่าทางเศรษฐกิจยังคงอยู่ในความมุ่งมั่นของเราต่อ ASV (กลุ่มอายิโนะโมะโต๊ะที่สร้างมูลค่าร่วมกัน) ก็ไม่คิดว่าอร่อยเหมือนกัน และ คุณค่าทางโภชนาการต้องแยกออกจากกัน (OR) แต่สร้างวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนในการสร้างอาหารที่ทั้งอร่อยและมีคุณค่าทางโภชนาการ วิสัยทัศน์ของพวกเขาคือองค์ประกอบหลักในปณิธานที่ว่า “กินดีอยู่ดี” และกำหนดวัตถุประสงค์ของเรา จิตวิญญาณแห่งการรวมเป็นหนึ่ง จิตวิญญาณ AND อยู่เบื้องหลังแรงผลักดันของเราในการช่วยแก้ไขปัญหาด้านอาหารและสุขภาพ และมีส่วนทำให้สังคมเจริญรุ่งเรืองและอนาคตที่สดใส
ฝ่ายบริหารเน้นที่AND
ประกาศก้าวต่อไปในการจัดการ ASV: หน้าที่ของกรดอะมิโนและการสร้างระบบนิเวศการทำงานร่วมกัน
วัตถุประสงค์ของการจัดการ ASV คือการชี้นำธุรกิจของเราในการสร้างสังคมแบบคู่ และ มูลค่าทางเศรษฐกิจ เราได้ประกาศในปี 2020 ว่าเราจะเปลี่ยนกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะให้เป็น “กลุ่มบริษัทที่จัดหาโซลูชั่นสำหรับปัญหาด้านอาหารและสุขภาพ” ภายในปี 2030 เพื่อตอบสนองความมุ่งมั่นที่เปิดกว้างของเราในการขับเคลื่อนการจัดการ ASV ให้ก้าวหน้า เรากำลังแสวงหาผลลัพธ์สองประการภายในปี 2030—เพื่อช่วยยืดอายุขัยที่มีสุขภาพดีของผู้คนหนึ่งพันล้านคน และลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมของเราลง 50%
ฝ่ายบริหารใช้นโยบาย “โภชนาการที่ปราศจากการประนีประนอม” ในด้านรสชาติ การเข้าถึงอาหาร (ความพร้อม) และวิถีชีวิตท้องถิ่น และองค์ประกอบหลักในการสร้างคุณค่าในพื้นที่เหล่านี้คือพลังของกรดอะมิโน โปรตีนเป็นส่วนประกอบประมาณ 20% ของร่างกายมนุษย์ และมากถึง 50% เมื่อไม่รวมน้ำในร่างกายของเรา โปรตีนเป็นสายโซ่ของกรดอะมิโน และกลุ่มอายิโนะโมะโต๊ะได้ทำการวิจัยกรดอะมิโนมานานกว่า 100 ปีแล้ว กรดอะมิโนทำหน้าที่สำคัญ XNUMX ประการ ได้แก่ การปรุงแต่งรสเพื่อให้อาหารมีรสชาติที่ดี มีคุณค่าทางโภชนาการเพื่อช่วยให้ร่างกายเจริญเติบโตและพัฒนา และทางสรีรวิทยาเพื่อช่วยให้ร่างกายทำงานได้อย่างถูกต้อง เรากำลังนำวิทยาศาสตร์ชีวภาพชั้นนำและเทคโนโลยีเคมีชั้นดีมาใช้เพื่อส่งเสริมมื้ออาหารที่อร่อยและมีคุณค่าทางโภชนาการโดยใช้ฟังก์ชันของกรดอะมิโนเพื่อสร้างอาหารรสเลิศที่มีเกลือต่ำและส่งเสริมการบริโภคโปรตีน การบริโภคเกลือที่มากเกินไปและสารอาหารที่จำเป็นไม่เพียงพอ เช่น โปรตีน เป็นปัญหาทางโภชนาการทั่วโลก ในฐานะผู้นำระดับโลกด้านเครื่องปรุงรสที่ใช้อูมามิ เราเชื่อว่ากลุ่มอายิโนะโมะโต๊ะสามารถใช้จุดแข็งของเราในเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับกรดอะมิโนเพื่อแก้ไขปัญหาทั้งสองนี้เพื่อประโยชน์ของสังคม และ เพื่อสร้างการเติบโตแบบอินทรีย์*1 สำหรับกลุ่ม.
เรายังส่งเสริมมาตรการและวัตถุประสงค์ด้านสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความมุ่งมั่นของเราที่จะอยู่ร่วมกับชุมชนและโลกโดยเฉพาะอย่างยิ่งในพื้นที่ของการบรรเทาผลกระทบและการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ การพัฒนาสังคมที่มุ่งเน้นการรีไซเคิล และการบรรลุการจัดซื้ออย่างยั่งยืน*2.
การดำเนินการแบบครบวงจรจะมีความสำคัญต่อการบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านี้ และเราจะทำงานภายใน Group และ ร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ เราจะเน้นในสามด้านของการชี้แจงความสัมพันธ์ระหว่างอาหาร (โภชนาการ) สุขภาพกายและสุขภาพจิต การจัดหมวดหมู่นิสัยการกินและวิถีชีวิตที่สามารถนำไปสู่โรคที่เกี่ยวข้องกับวิถีชีวิต และสร้างระบบนิเวศของกิจกรรมการแก้ปัญหา ขณะนี้ เรากำลังกำหนดระบบนิเวศสองระบบสำหรับการทำงานร่วมกันในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และกิจกรรมทางธุรกิจกับบริษัทและองค์กรต่างๆ
ระบบนิเวศแรกเน้นที่วิชาการ ในเดือนเมษายน 2020 Ajinomoto Co., Inc. และ Hirosaki University ได้เปิดตัวหลักสูตรการวิจัยในหัวข้อการยืดอายุขัยให้มีสุขภาพแข็งแรง โครงการส่งเสริมสุขภาพอิวากิที่ดำเนินการโดยเมืองฮิโรซากิในจังหวัดอาโอโมริได้รวบรวมข้อมูลอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2005 เกี่ยวกับสินค้า 2,000–3,000 รายการจากผู้อยู่อาศัย 1,000 คนซึ่งใช้สำหรับการวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพ บริษัททำการวิจัยร่วมกันโดยใช้การผสมผสานระหว่างการวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่เกี่ยวกับสุขภาพที่ไม่มีใครเทียบได้และเทคโนโลยีของบริษัท เพื่อวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างอาหาร (โภชนาการ) กับสุขภาพร่างกายและจิตใจ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างและทดสอบสมมติฐานที่จะนำไปสู่ความก้าวหน้าในการขยาย อายุขัยที่มีสุขภาพดี
ระบบนิเวศที่สองจะเป็นการหาแนวทางแก้ไขปัญหาสุขภาพ เช่นเดียวกับโครงการลดเกลือในจังหวัดอิวาเตะที่ประสบความสำเร็จซึ่งเริ่มต้นขึ้นในปี 2014 เราจะแสวงหาโอกาสในการร่วมมือกับรัฐบาลท้องถิ่น ผู้ค้าปลีก และสื่อในวงจรการวิเคราะห์และการกำหนดสมมติฐาน การทดสอบ และการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง ในเดือนกรกฎาคม 2020 เราได้เปิดตัว สมาร์ทซอลท์ โครงการที่เรานำเทคโนโลยีลดเกลือของเรามาพัฒนาอาหารภายใต้แนวคิด “การลดเกลือที่อร่อย ดีต่อสุขภาพ ง่าย และแบบใหม่” ที่ใช้อูมามิและ Dashi น้ำซุป. นอกจากนี้เรายังรู้สึกตื่นเต้นกับการขยายโครงการนอกประเทศญี่ปุ่น และได้เปิดตัวโปรแกรมในเวียดนาม
โครงการลดเกลือของจังหวัดอิวาเตะแสดงให้เราเห็นว่าการเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์เกลือต่ำที่มีมูลค่าเพิ่มสูงก็ส่งผลให้ราคาต่อหน่วยเฉลี่ยสูงขึ้นด้วย โครงการเช่นนี้จึงมีศักยภาพที่จะมีส่วนสนับสนุนการเติบโตในระยะยาวของกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะ
จากนั้นเราก็สามารถบูรณาการได้ และ รวมระบบนิเวศทั้งสองนี้เข้าด้วยกันเพื่อขยายวงกว้างและขยายกิจกรรมทั่วโลกผ่านความร่วมมือ (AND) กับบริษัทอื่นๆ ที่แบ่งปันแรงบันดาลใจของเรา เราได้ตอกย้ำความเชื่อมั่นว่าเราจะบรรลุวิสัยทัศน์ของเราในปี 2030 ในการช่วยยืดอายุขัยที่มีสุขภาพดีของผู้คนหนึ่งพันล้านคนหรือมากกว่านั้น
ขยายอายุขัยที่มีสุขภาพดีทั่วโลก
ความคืบหน้าแผนการจัดการระยะกลางและการประเมินประสิทธิภาพ
ต่อยอดจากผลลัพธ์ในปีแรกของแผนและจัดการกับความท้าทาย
ขณะนี้เราเข้าสู่แผนการจัดการระยะกลางปี 2020–2025 ได้หนึ่งปีแล้ว ซึ่งเรากำหนดค่าโดยการย้อนอดีตจนถึงปัจจุบันจากวิสัยทัศน์ของเราในปี 2030 รากฐานมาจากความรู้สึกเร่งด่วนเกี่ยวกับปัจจุบันและอนาคตของกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะ แผนสำหรับ ปี 2020-2025 ได้รับการออกแบบมาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพเงินทุนของกลุ่ม และสร้างการเติบโตตามปกติของเรา แผนดังกล่าวมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน (KPI) ที่ชัดเจนห้าตัวสำหรับผลตอบแทนจากการลงทุน (ROIC) การเติบโตของยอดขายที่เกิดขึ้นเอง อัตราส่วนการขายของธุรกิจหลัก คะแนนความผูกพันของพนักงาน และการเติบโตของราคาต่อหน่วย (ราคาต่อหน่วยตามน้ำหนัก ผู้บริโภคในต่างประเทศ สินค้า). เรากำลังดำเนินการตามที่อธิบายไว้ด้านล่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย KPI เหล่านี้ และตั้งเป้าที่จะให้เกินตัวเลขเป้าหมายสำหรับปีงบประมาณ 2022 ผลการดำเนินงานของเราสำหรับปีงบประมาณ 2020 และการคาดการณ์สำหรับปีงบประมาณ 2021 แสดงไว้ในตารางด้านล่าง
KPI ลำดับความสำคัญของแผนการจัดการระยะกลาง
ผลงานของเราในปีแรกของแผนนั้นรวมถึงส่วนที่เราก้าวหน้าเร็วกว่าที่คาดไว้พร้อมกับส่วนที่ชัดเจนว่าเราต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษ เรามีความคืบหน้าที่ดีในการจัดระเบียบใหม่และรวมธุรกิจของเรา และสื่อสารวิสัยทัศน์ของกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะให้กับพนักงาน ในปี 2021 เรายังเสริมความแข็งแกร่งให้กับกรอบการกำกับดูแลกิจการและการส่งเสริมความยั่งยืนซึ่งเป็นรากฐานของการจัดการของเราด้วยการสร้างสภาที่ปรึกษาด้านความยั่งยืนใหม่ในเดือนเมษายน และเปลี่ยน Ajinomoto Co., Inc. เป็นบริษัทที่มีคณะกรรมการสามชุดในเดือนมิถุนายน เรายังเริ่มบูรณาการการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล (DX) เข้ากับ "การเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานทั่วทั้งบริษัท" และ "การเปลี่ยนแปลงรูปแบบธุรกิจ" ของเราอย่างต่อเนื่อง กิจกรรมเหล่านี้จะต้องใช้เวลาในการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่จับต้องได้ และเราคาดว่า DX จะเข้าสู่เต็มรูปแบบและเริ่มสร้างผลลัพธ์ในปีงบประมาณ 2021
ในแง่ของผลการดำเนินธุรกิจ เราได้บันทึกผลกำไรทางธุรกิจสูงสุดเป็นประวัติการณ์ในปีงบประมาณ 2020 เราภาคภูมิใจที่พนักงานและผู้จัดการของเราทั่วโลกยังคงทุ่มเทในการสนับสนุนความต้องการด้านอาหารของลูกค้าของเรา และเปิดใช้งานการดำเนินงานและการขายอย่างไม่หยุดยั้งผ่าน ปี. เมื่อเห็นผลของการอุทิศตนและความอุตสาหะของพวกเขา ฉันเตือนตัวเองที่ประเมินพลังของทุนมนุษย์ของกลุ่มต่ำเกินไป สภาพแวดล้อมทางธุรกิจสำหรับปีงบประมาณ 2021 ยังคงมีความไม่แน่นอนอยู่มากมาย แต่ ณ จุดนี้ เราคาดว่าผลการดำเนินธุรกิจของเราจะดีขึ้นเล็กน้อยเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว
การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นไม่ได้หากไม่มีเทคโนโลยีดิจิทัล
เทคโนโลยีดิจิทัลมีความสำคัญต่อแผนการจัดการระยะกลาง ประเด็นหนึ่งที่ชัดเจนคือการเปลี่ยนแปลงนโยบายการจัดการที่เน้นรายได้จากผลกำไรและขาดทุนในระยะสั้นเป็น ROIC และการเติบโตแบบออร์แกนิก เทคโนโลยีดิจิทัลที่ติดตามและแสดงภาพ KPI ของแต่ละธุรกิจแบบเรียลไทม์ รวมกับแผนภูมิ ROIC ของเราที่แสดงการดำเนินการทั้งหมดที่มีส่วนช่วยในการปรับปรุง ROIC จะช่วยให้เราใช้เวลาที่เราได้รวบรวม จัดทำเป็นตาราง และวิเคราะห์ตัวเลขเพื่อสร้างมูลค่าและปัญหา การแก้ปัญหา เราคาดหวังความสามารถในการเห็นความคืบหน้าของ KPI แบบเรียลไทม์เพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานและนำไปสู่ประสิทธิภาพการทำงานที่สูงขึ้นและความผูกพันของพนักงาน นอกจากนี้ การทำให้มองเห็นลักษณะพื้นฐานของปัญหาหรือความท้าทายได้ง่ายขึ้นจะช่วยให้ผู้คนจำนวนมากขึ้นมีส่วนร่วมในความเชี่ยวชาญของพวกเขา เพื่อให้เราสามารถดำเนินการแก้ไขปัญหาที่มีประสิทธิภาพได้รวดเร็วยิ่งขึ้น
ขณะนี้เรากำลังมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มความรู้ด้านดิจิทัลของพนักงานในขณะที่เราใช้แนวทางทีละขั้นตอนในการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้กับการปฏิบัติงานภายในของเราในด้านต่างๆ รวมถึงการกำหนดมาตรฐานการบัญชีเพื่อการจัดการ การจัดเตรียมแนวทางการปฏิบัติงาน และการส่งเสริมความเป็นเลิศในการปฏิบัติงานตามแนวทางการจัดการมาตรฐาน สำหรับบริษัทในเครือทั้งหมดของเรา
เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของเรา
ในขณะที่เราใช้แผนการจัดการระยะกลาง เรายังพยายามเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของเราผ่านการเปลี่ยนแปลงในห้าวิธีเฉพาะ อย่างแรกคือ ปรับปรุงวิสัยทัศน์กลุ่ม. ในเป้าหมายของเราที่จะเพิ่มการมีส่วนร่วมในสังคม ปีที่แล้ว เราได้แก้ไขวิสัยทัศน์ขององค์กรว่า “มีส่วนทำให้สุขภาพดีขึ้นสำหรับผู้คนทั่วโลก ปลดล็อกพลังของกรดอะมิโนเพื่อแก้ไขปัญหาอาหารและสุขภาพที่เกี่ยวข้องกับนิสัยการกินและการสูงวัย” ที่สองคือ นิยามคุณค่าองค์กรของเราใหม่. เรานิยามคุณค่าองค์กรของเราใหม่โดยมาจากวงจรการมีส่วนร่วมของพนักงานที่สร้างคุณค่าของลูกค้า (คุณค่าทางสังคม) ที่สร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจ ซึ่งจากนั้นจะกลับไปหาพนักงานและส่งเสริมการมีส่วนร่วมที่สูงขึ้น
วิธีที่สามคือ ปรับปรุงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการจัดการองค์กรของเรา. เราไม่สามารถสร้างมูลค่าลูกค้าใหม่ได้หากไม่มีทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสามารถสูง เพื่อสนับสนุนให้ทำงานอย่างใกล้ชิดกับลูกค้าเพื่อค้นหาโซลูชันในฐานะองค์กรและในระดับบุคคล เราได้แนะนำกลไกสำหรับพนักงานในการมีส่วนร่วมในการสร้างคุณค่าขององค์กรโดยการเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า ที่สี่คือ เปลี่ยนเส้นทางนโยบายการจัดการของเราเกี่ยวกับผลกำไร. เราได้เปลี่ยนจากวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นไปที่ผลกำไรในระยะสั้น และเปลี่ยนแนวทางการจัดการของเราไปสู่มุมมองระยะยาวที่เน้นการลงทุนอย่างมีประสิทธิภาพและการเติบโตของธุรกิจแบบออร์แกนิก
วิธีที่ห้าที่เราเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรคือโดย ทบทวนกระบวนการสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจ. เรากำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจเป็นเวลาสามและหกปีในอนาคตโดยย้อนกลับจากเป้าหมายของเราในปี 2030 และแยกปัจจัยการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ไว้ในตลาด แม้ว่าแผนต่างๆ จะได้รับการจัดเตรียมอย่างรอบคอบ แทนที่จะยืนหยัดอย่างแข็งขันเป็นเวลาสามปี หากเงื่อนไขเปลี่ยนแปลงไป เราเข้าใจถึงความสำคัญของการแก้ไขแผนเป็นระยะๆ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด อันที่จริง เรากำลังแก้ไขแผนสามปีที่สร้างในปี 2020 แล้ว และจะอัปเดตต่อไปทุกปี
จิตวิญญาณแห่งการบุกเบิกและการจัดการความยั่งยืน
ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเราคือการฟื้นฟูจิตวิญญาณแห่งการบุกเบิกของเรา
เป็นเวลาหนึ่งปีแล้วที่เราเริ่มเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ฉันรู้สึกว่าภารกิจของฉันในตอนนี้คือการฟื้นฟูจิตวิญญาณแห่งการบุกเบิกดั้งเดิมของกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะ ในปีที่ผ่านมาระหว่างการระบาดของไวรัสโควิด-19 กว่า 100 วันที่ฉันมักจะใช้เวลาอยู่ห่างจากสำนักงานเพื่อเดินทางไปทำธุรกิจในญี่ปุ่นและต่างประเทศ ถูกแทนที่ด้วยการประชุมทางวิดีโอ และรูปแบบนี้ทำให้ฉันมีโอกาสมากมายที่จะพูดคุยกับเทคโนโลยีด้านอาหาร ผู้ประกอบการจากทั่วโลก การสนทนาที่มีชีวิตชีวาในการประชุมเหล่านี้ทำให้ฉันนึกถึงว่ากลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะยังเป็นบริษัทร่วมทุนด้านเทคโนโลยีด้านอาหารเมื่อก่อตั้งขึ้นในปี 1909
เราตั้งเป้าที่จะขยายอายุขัยที่มีสุขภาพดีของผู้คนหนึ่งพันล้านคนภายในปี 2030 แต่เราต้องขยายอายุขัยที่มีสุขภาพดีของเราเองในฐานะบริษัทด้วย อย่างที่เราเป็นอยู่ตอนนี้ ฉันมีความกังวลอย่างมากว่าคู่แข่งรายใหม่อาจเข้ามาขัดขวางรูปแบบธุรกิจของเราได้ ฉันเชื่อว่าการป้องกันที่แข็งแกร่งที่สุดของเราคือการไม่พึ่งพาแบบอย่างและเรียกคืนจิตวิญญาณแห่งการบุกเบิกซึ่งบริษัทของเราสร้างขึ้น
ปีที่แล้ว เราได้จัดโปรแกรมการฝึกอบรมออนไลน์ที่ครอบคลุมเป็นเวลาสามเดือนสำหรับเจ้าหน้าที่บริหารและผู้จัดการที่กำลังมาแรง 70 คนของเรา ระหว่างการประชุม ผู้จัดการและฉันพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับเป้าหมายที่ขาดหายไปและประเด็นการจัดการของแผนการจัดการที่ผ่านมา ทุกคนยังเห็นพ้องต้องกันว่าโครงสร้างองค์กรแนวตั้งและวัฒนธรรมอนุรักษ์นิยมจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ ฉันเชื่อว่าเรากำลังก้าวหน้าอย่างมากในการเปลี่ยนแปลงของเรา และฉันให้คำมั่นสัญญาต่อพนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเราที่จะผลักดันไปข้างหน้าต่อไป
ในปีงบประมาณ 2020 เรายังได้เปิดตัวโปรแกรม A-STARTERS เพื่อยกย่องและฝึกอบรมผู้ประกอบการที่อยู่ในตำแหน่งของเรา เพื่อให้พวกเขาสามารถเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างความสามารถในการร่วมทุนของกลุ่ม ในทิศทางนี้ เราได้สร้างบริษัทร่วมทุน (CVC) เพื่อลงทุนในบริษัทร่วมทุนในญี่ปุ่นและต่างประเทศ นอกจากนี้เรายังใช้จิตวิญญาณแห่งความสามัคคี (AND) โดยการนำผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกบริษัท แสวงหาความร่วมมือใหม่ๆ และสร้างความร่วมมือและพันธมิตรความร่วมมือกับสตาร์ทอัพต่างๆ เรากำลังดำเนินการอย่างรวดเร็วและลงทุนจำนวนมากเพื่อพัฒนา R&D ของกลุ่มและธุรกิจที่มีอยู่ให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ในขณะเดียวกันก็ (และ) สำรวจสาขาใหม่ๆ เพื่อพัฒนาต่อยอดอย่างต่อเนื่องของเรา
ความร่วมมือและความร่วมมือกับสตาร์ทอัพ
ยกเครื่องระบบการกำกับดูแลแยกการกำกับดูแลและการดำเนินการ
จิตวิญญาณแห่งการบุกเบิกโดยเนื้อแท้รวมถึงการรับความเสี่ยงที่ดี ในเดือนมิถุนายน พ.ศ. 2021 Ajinomoto Co., Inc. ได้เปลี่ยนสถานะเป็นบริษัทที่มีคณะกรรมการสามชุดโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับฝ่ายกำกับดูแลผู้บริหารและฝ่ายสนับสนุนที่ดูแลกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงของเรา คณะกรรมการบริษัทจะชี้นำเรื่องการจัดการที่สำคัญจากมุมมองของการปรับปรุงมูลค่าองค์กรในระยะยาว และกำกับดูแลฝ่ายบริหารโดยการให้ทั้งไฟเขียวและไฟแดงแก่กิจกรรมทางธุรกิจ ประธานคณะกรรมการบริษัทเป็นกรรมการภายนอก คือ น.ส. Kimie Iwata. บทบาทของฉันในฐานะซีอีโอที่ได้รับการแต่งตั้งจากคณะกรรมการในด้านผู้บริหารคือการเป็นผู้นำในการดำเนินกิจกรรมอย่างรวดเร็วเพื่อให้เป็นไปตามทิศทางการจัดการที่กำหนดโดยคณะกรรมการ
ภายใต้โครงสร้างองค์กรใหม่ ขณะนี้ เรามีกรรมการ 11 คน รวมทั้งกรรมการตรวจสอบด้วย กรรมการภายนอกของเราในปัจจุบัน ได้แก่ คุณโจจิ นากายามะ อดีตซีอีโอของ Daiichi Sankyo Co., Ltd. ซึ่งมีความเชี่ยวชาญอย่างลึกซึ้งในด้านการจัดการของอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพทั่วโลก การเพิ่มนี้สร้างกรรมการภายนอกส่วนใหญ่ 55% เพิ่มขึ้นจาก 43% ก่อนหน้านี้เมื่อบริษัทมีกรรมการ 14 คนและสมาชิกคณะกรรมการตรวจสอบและกำกับดูแล กรรมการภายนอกทำหน้าที่เป็นประธานคณะกรรมการสรรหา คณะกรรมการกำหนดค่าตอบแทน และคณะกรรมการตรวจสอบ เรายังได้ลดจำนวนเจ้าหน้าที่บริหารจาก 37 คนเหลือประมาณ 20 คน เพื่อขจัดการทับซ้อนของหน้าที่ ชี้แจงความรับผิดชอบ และสร้างกลุ่มผู้นำองค์กรที่อายุน้อยกว่า
นอกจากนี้ สภาที่ปรึกษาด้านความยั่งยืนแห่งใหม่ ซึ่งก่อตั้งขึ้นในเดือนเมษายน พ.ศ. 2021 และทำหน้าที่ภายใต้คณะกรรมการบริหาร เป็นคณะผู้เชี่ยวชาญชาวญี่ปุ่นและผู้ที่ไม่ใช่คนญี่ปุ่น ซึ่งจะให้คำแนะนำแก่คณะกรรมการบริษัทในประเด็นและมุมมองจากมุมมองด้านสุขภาพ และโภชนาการ ประเทศเกิดใหม่ คนรุ่นมิลเลนเนียล สิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (ESG) และการลงทุนเพื่อสร้างผลกระทบ และสื่อ และสำหรับอนาคตระยะยาวจนถึงปี 2050 นอกจากนี้ คณะกรรมการด้านความยั่งยืนซึ่งจัดตั้งขึ้นในเดือนเมษายนและให้บริการภายใต้คณะกรรมการบริหารเช่นกัน , กำหนดแผนการดำเนินงานและเสริมสร้างความสามารถในการจัดการของเราเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันในการตระหนักถึงสังคมที่ยั่งยืนและกลุ่ม Ajinomoto ที่ยั่งยืน
ความยั่งยืนคือการเดินทางที่ไม่สิ้นสุด
ฉันสนุกกับการเดินทางและหวังว่าจะได้ไปต่างประเทศและขยายขอบเขตอันไกลโพ้นของฉัน ตรงกันข้ามกับวันหยุดพักผ่อนซึ่งมักจะมีจุดหมายเฉพาะ ฉันคิดว่าการแสวงหาความยั่งยืนเป็นการเดินทางที่จะดำเนินต่อไปตลอดไป แม้ว่า ESG จะเป็นวิธีที่จะนำเราไปสู่จุดหมายปลายทางของเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) แต่ปี 2030 เป็นเพียงจุดผ่านแดน เมื่อจุดหมายใหม่ถูกกำหนดขึ้นในขณะที่เราพยายามทำให้โลกนี้น่าอยู่ขึ้น ESG และ SDG อาจกลายเป็นเรื่องธรรมดาจนอาจหายไปจากคำศัพท์ของเรา
ฉันเชื่อว่าระบบอาหารของเรากำลังมุ่งสู่จุดวิกฤตในปี 2050 โดยเฉพาะด้านโภชนาการและการจัดหาอาหารอย่างยั่งยืน ความเสียหายอาจเปลี่ยนแปลงไม่ได้หากอุตสาหกรรมอาหารทั่วโลกไม่ดำเนินการในขณะนี้เพื่อจำกัดการเพิ่มขึ้นของอุณหภูมิโลกให้ต่ำกว่า 2°C ภายในปี 2030 กลุ่มอายิโนะโมะโต๊ะยังต้องพยายามทุกวิถีทางเพื่อช่วยแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อมและสังคมหรือความยั่งยืนของเราเอง การเติบโตจะตกอยู่ในอันตราย ประเด็นสำคัญประการหนึ่งสำหรับกลุ่มบริษัทคือการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก และเราตระหนักดีว่าสิ่งนี้ทำให้เกิดความเข้าใจและการลดการปล่อยมลพิษตลอดห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด
เรากำลังตรวจสอบการปล่อยมลพิษจากบริษัทของเราและจากซัพพลายเออร์วัตถุดิบโดยตรงของเรา แต่จะใช้เวลาหลายปีกว่าจะเข้าใจและปรับปรุงสถานะที่แท้จริงของการปล่อยก๊าซในขอบเขตที่ 3 ที่แหล่งที่มาของซัพพลายเออร์และในระดับผู้บริโภค สำหรับวัตถุดิบหลัก เช่น น้ำมันปาล์ม เรากำลังทำงานร่วมกับ Consumer Goods Forum (CGF)*3รัฐบาลแห่งชาติ องค์กรพัฒนาเอกชน และอื่นๆ เพื่อแก้ไขปัญหา ตลอดจนกำหนดแนวทางการจัดซื้อจัดจ้างและจัดทำระบบตรวจสอบย้อนกลับ
*3 เครือข่ายอุตสาหกรรมที่มีผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคและผู้ค้าปลีกประมาณ 400 รายทั่วโลก
ร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเราเสมอ
ฉันเชื่อว่าการจัดการ ASV ของเราบังคับให้เราไม่เพียงรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในห่วงโซ่คุณค่าของเราเท่านั้น แต่ยังต้องดำเนินการต่อไปและยอมรับปัญหาของพวกเขาในฐานะของเราเอง เราให้คำมั่นสัญญาต่อลูกค้าและผู้บริโภคทั่วไปของเราในการมอบคุณค่าแก่พวกเขาผ่านอาหารที่มีส่วนทำให้ชีวิตยืนยาวและมีสุขภาพดี แก่พนักงานของเราในการจัดหางานที่มั่นคงและสถานที่ทำงานที่คุ้มค่า และสถานที่ที่พวกเขาสามารถพัฒนาทักษะต่อไปได้ ให้กับคู่ค้าทางธุรกิจของเรา เสนอโอกาสที่ยุติธรรม และแก่ผู้ถือหุ้นและนักลงทุนของเราในการแสวงหาผลตอบแทนที่ยั่งยืนและทำงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของแผนการจัดการระยะกลางอย่างรวดเร็ว
ด้วยการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรา เราจะแสวงหาแนวทางแก้ไขปัญหาด้านอาหารและสุขภาพ และช่วยสร้างอนาคตที่สดใสสำหรับผู้คนทั่วโลก ซึ่งสะท้อนถึงปณิธานที่ว่า “กินดีอยู่ดี อยู่ดีมีสุข” เราหวังว่าจะได้รับคำแนะนำและการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด
สิงหาคม
Takaaki Nishii
กรรมการ ผู้แทนเจ้าหน้าที่บริหาร
ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร
การเตรียมอาหารให้ความรู้สึกเป็นอยู่ที่ดี
ฉันชอบทั้งการกินและการทำอาหารอร่อย ตั้งแต่ฉันยังเป็นเด็ก ฉันมีความสุขเสมอที่ได้ช่วยเตรียมอาหารแบบดั้งเดิมมากมายสำหรับวันปีใหม่ของญี่ปุ่น ซึ่งหลายๆ อย่างฉันยังสามารถทำได้ ฉันชอบอาหารจากทั่วโลกเช่นกัน และบางครั้งใช้เวลาหลายวันในการทำปลาแซลมอนหมักจากสูตรที่ฉันเรียนรู้จากเชฟชาวอเมริกัน โยชิกิ อิชิกาวะ นักวิจัยด้านความเป็นอยู่ที่ดีพบว่าประเทศที่ชายและหญิงมีส่วนร่วมที่สมดุลมากขึ้นในการเตรียมอาหารด้วยดัชนีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น การศึกษานี้กระตุ้นให้ฉันใช้เวลาในครัวมากขึ้น และฉันก็ตั้งตารอที่จะลองสูตรอาหารโซเดียมต่ำแบบใหม่ในเว็บไซต์.