สารจากกรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร 2024

ฉันเชื่อว่าตอนนี้เป็นโอกาสที่ดีในการทำให้วิสัยทัศน์ของเราเป็นจริง

ฉันได้รับการแต่งตั้งเป็นเจ้าหน้าที่บริหาร ประธานและซีอีโอในเดือนเมษายน 2022 หากเราเปรียบเทียบเหมือนกับการปีนเขาเอเวอเรสต์ ฉันจะบอกว่าเราได้ไปถึงฐานที่ตั้งที่สถานีที่สามแล้ว ยังมีความท้าทายอีกมากมายรออยู่ข้างหน้า แต่ความท้าทายเหล่านี้แสดงถึงช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันและวิสัยทัศน์ของเรา และฉันมองว่าการแก้ไขปัญหาเหล่านี้เป็นโอกาสในการทำให้วิสัยทัศน์ของเราบรรลุผล

Taro Fujie
ผู้อำนวยการ
ตัวแทนเจ้าหน้าที่บริหาร
ประธานและซีอีโอ

1 หากเทียบกันกับการปีนเขาเอเวอเรสต์ เราก็ยังอยู่แค่สถานีที่ XNUMX เท่านั้น

นับตั้งแต่รับตำแหน่งประธานและซีอีโอในเดือนเมษายน 2022 เราได้เผชิญกับความท้าทายในการ “เร่งความเร็ว × ขยายขนาด” โดยการพัฒนาศักยภาพของเราในฐานะบุคคลและทีม ขณะเดียวกันก็เสริมสร้าง “ความหลงใหล” ของพนักงาน 34,000 คนทั่วโลกที่มีต่อจุดมุ่งหมายของเรา
เจ้าหน้าที่บริหารระดับ 25 คน ซึ่งได้รับอำนาจสำคัญจากคณะกรรมการบริหาร ต่างทำงานเพื่อปรับปรุงมูลค่าองค์กรด้วยการส่งเสริมการสนทนากับพนักงานที่ทำงานในแนวหน้าและความร่วมมือกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ในปีงบประมาณ 2023 เราสามารถทำยอดขายได้สูงสุดเป็นประวัติการณ์ที่ 1,439.2 พันล้านเยน (เพิ่มขึ้น 5.9% จากปีก่อน) และมีกำไรทางธุรกิจ 147.6 พันล้านเยน (เพิ่มขึ้น 9.1% จากปีก่อน) และราคาหุ้นของเรายังทำสถิติสูงสุดใหม่นับตั้งแต่เราจดทะเบียนอีกด้วย
หากไม่นับผลกระทบจากการเข้าซื้อ Forge Biologics ซึ่งเป็นองค์กรพัฒนาและผลิตตามสัญญา (CDMO) ด้านยีนบำบัด ผลลัพธ์ของเราก็ยังเกินกว่าที่คาดการณ์ไว้ในตอนแรก เราขอขอบคุณผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ร่วมแบ่งปันจุดมุ่งหมายของเรา และเราขอแสดงความขอบคุณอย่างจริงใจต่อพวกเขา
เมื่อมองย้อนกลับไปในอดีต ฉันมองเห็นว่าเราได้ก้าวหน้าไปมากในหลายๆ ด้าน แต่เรายังคงมีปัญหาอีกมากมายที่ต้องแก้ไข ปัญหาเหล่านี้แสดงถึงช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันและวิสัยทัศน์ของเรา และการแก้ไขช่องว่างเหล่านี้ยังเป็นโอกาสในการบรรลุวิสัยทัศน์ของเราอีกด้วย
หากเทียบเคียงกับการปีนเขาเอเวอเรสต์ก็เปรียบเสมือนกับการไปถึงจุดตั้งฐานที่ 3 ผมเชื่อว่าการปีนเขาที่แท้จริงยังมาไม่ถึง
เราจะใช้โอกาสเหล่านี้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและพยายามอย่างเต็มที่เพื่อตอบสนองความคาดหวังของทุกคน เราขอขอบคุณสำหรับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องของคุณ

ในช่วงปี 2019 ผลประกอบการของบริษัทค่อนข้างซบเซา จึงเกิดความมุ่งมั่นที่จะพลิกโฉมบริษัท

วิธีการขจัดการจัดการแบบไซโล

ฉันคิดว่ามีหลายสาเหตุที่ทำให้บริษัทต่างๆ ซบเซา ฉันเชื่อว่าปัญหาพื้นฐานประการหนึ่งคือองค์กรแนวตั้งที่ใช้การบริหารแบบแยกส่วนและ "มองขึ้น มองเข้าด้านใน และมองย้อนหลัง" ปรัชญาจากบนลงล่างมีความสำคัญ นำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพบางส่วน ซึ่งทำให้การตัดสินใจและการดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมเสียหาย และการยึดติดกับตัวอย่างก่อนหน้ากลายเป็นเรื่องปกติ สิ่งนี้ทำให้ความสามารถในการรับความท้าทายใหม่ๆ อ่อนแอลง ทำให้ความสามารถของบริษัทในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าและสังคมอ่อนแอลง ส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรลดลง และมูลค่าองค์กรหยุดชะงักและลดลง
ฉันเชื่อว่านี่คือสัญชาตญาณที่ไม่เพียงแต่มีในบริษัทของเราเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกลุ่มมนุษย์ทั่วโลกด้วย ดาร์วินเคยกล่าวไว้ว่า “ไม่ใช่ผู้ที่แข็งแกร่งที่สุดที่จะอยู่รอด แต่เป็นผู้ที่สามารถปรับตัวได้ดีที่สุดเท่านั้นที่จะอยู่รอด” ฉันเชื่อว่าการตระหนักรู้ถึงลักษณะเฉพาะของมนุษย์นี้อย่างเต็มที่และดำเนินมาตรการที่เหมาะสมต่อไปนั้นเป็นสิ่งสำคัญ

เราจะสามารถเปลี่ยนแปลงและพัฒนาต่อไปได้อย่างไร?

วิธีหนึ่งคือการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องโดยมีผู้นำที่เข้มแข็งและแนวทางจากบนลงล่าง ตัวอย่างเช่น เช่นเดียวกับผู้ก่อตั้งที่สร้างองค์กรขึ้นในรุ่นเดียว หรืออย่างที่เห็นในบริษัทระดับโลกบางแห่ง ผู้นำที่มีความสามารถจะแสดงให้เห็นถึงความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งและตัดสินใจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมเพื่อหลีกเลี่ยงการเพิ่มประสิทธิภาพบางส่วน ไม่ว่าบริษัทจะบริหารจัดการแบบแยกส่วนอย่างไร ผู้นำที่มีความสามารถและทรงพลังก็สามารถรวมพนักงานให้เป็นหนึ่งเดียวและเอาชนะความท้าทายได้
อย่างไรก็ตาม ฉันได้สัมผัสประสบการณ์ด้วยตัวเองจากการทำงานในประเทศจีน ฟิลิปปินส์ และบราซิล และได้เรียนรู้จากประวัติศาสตร์ว่ามีหลายกรณีที่บริษัทล้มเหลวในหนึ่งชั่วอายุคน หรือการเดินหน้าต่อไปกลายเป็นปัญหา

สร้างคุณค่าใหม่ด้วยจิตวิญญาณบุกเบิก

แล้วเราอยากจะทำอะไร? สิ่งที่เราต้องการทำคือส่งเสริมการบริหารจัดการ ASV (Ajinomoto Group Creating Shared Value) และสร้างบริษัทที่บุคลากรแนวหน้าในสาขานี้แสดงให้เห็นถึงจิตวิญญาณแห่งการบุกเบิกผ่าน “วัตถุประสงค์ × ความหลงใหล × OE” และ “เร่งความเร็ว × ขยายขนาด” และสร้างมูลค่าใหม่ต่อไป แทนที่จะถูกบังคับให้ทำบางอย่างเนื่องจากวัตถุประสงค์ของเรา เราจะยังคง “ขัดเกลา” ความสามารถในการดำเนินการของเราผ่าน “ความหลงใหล” ของความสมัครใจของเราเอง เมื่อพิจารณาจากการเปลี่ยนแปลงและวิวัฒนาการของสังคมและผู้บริโภค เราต้องการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยตนเองที่ Ajinomoto Group มีอยู่มาโดยตลอดและเปลี่ยนแปลงและพัฒนาอย่างรวดเร็วต่อไป เมื่อเทียบกับบริษัทที่มีผู้บริหารระดับสูงที่ยอดเยี่ยมซึ่งแสดงให้เห็นถึงความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง เราอาจไม่เก่งในการ “เร่งความเร็ว × ขยายขนาด” ในระยะสั้น แต่เราเชื่อว่าเราสามารถบรรลุการขยายตัวอย่างยั่งยืนของประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรและการปรับปรุงมูลค่าองค์กรในระยะกลางถึงระยะยาวได้

2 การสร้างวัฒนธรรมทีมที่ส่งเสริม “ความหลงใหล” ในจุดมุ่งหมายของเรา

หลังจากหารือกันอย่างละเอียดถี่ถ้วนซึ่งไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับผู้บริหารและผู้นำเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานรุ่นใหม่ด้วย เราได้พัฒนาจุดมุ่งหมายของเราเป็น "การมีส่วนสนับสนุนต่อความเป็นอยู่ที่ดีของมนุษย์ทุกคน สังคมของเรา และโลกด้วย 'AminoScience'" ในเดือนกุมภาพันธ์ 2023 ฉันรู้สึกว่าจุดมุ่งหมายนี้ได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีทั้งภายในและภายนอกบริษัทในฐานะความประทับใจแรก อย่างไรก็ตาม ยังมีเสียงจำนวนมากที่บอกว่า "AminoScience" เข้าใจยาก และเราจำเป็นต้องพยายามทำให้คำศัพท์ที่เราคิดขึ้นนั้นเข้าใจง่ายขึ้น เราจะพยายามช่วยให้ผู้คนเข้าใจ "AminoScience" ผ่านรายงาน ASV นี้ และเราจะสร้างวิดีโอและสื่ออื่นๆ เพื่อช่วยเผยแพร่ความตระหนักรู้ด้วย
นอกจากนี้ ยังมีพนักงานจำนวนหนึ่งที่รู้สึกว่าจุดมุ่งหมายในการทำงานนั้นห่างไกลจากงานของตนมาก แต่กลับสนับสนุนจุดมุ่งหมายนั้นเอง การจะพัฒนาสถานการณ์นี้ต่อไปยังคงเป็นความท้าทาย
โดยรวมแล้ว ฉันรู้สึกว่ามีหลายกรณีที่พนักงานมี "ความหลงใหล" ต่อเป้าหมายของเราเพิ่มมากขึ้น ตัวอย่างเช่น เมื่อเราจัดงานพบปะขอบคุณลูกค้าในญี่ปุ่นเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ปีที่แล้ว ซึ่งริโฮ ซาโตะ ซึ่งอยู่ปีสามในบริษัทและทำงานในแผนกกลยุทธ์การขาย (ในขณะนั้น) กล่าวว่า "เมื่อฉันอายุหกขวบ ฉันได้ดูรายการทีวีที่ทำให้ฉันตระหนักถึงความไม่เท่าเทียมกันด้านอาหารและสุขภาพที่เกิดจากความยากจน ตอนที่เป็นนักเรียน ฉันใช้เวลาหนึ่งปีที่สถานเลี้ยงเด็กกำพร้าในฟิลิปปินส์และชุมชนยากจนในบราซิลเพื่อให้การสนับสนุน เพื่อที่จะให้การสนับสนุนต่อไปและขยายออกไป สิ่งสำคัญคือการสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจด้วยเช่นกัน ฉันเข้าร่วมกับบริษัท Ajinomoto เพราะฉันเห็นอกเห็นใจ ASV และตอนนี้ฉันทำงานด้วยความมุ่งมั่นเพื่อมีส่วนสนับสนุนในรูปแบบของธุรกิจ" ในทำนองเดียวกัน ในงานพบปะแสดงความขอบคุณในเดือนกุมภาพันธ์ปีนี้ นานะ ชิบุตะ ซึ่งทำงานเป็นปีที่ 2030 ในบริษัทและสาขาคิวชู ได้นำเสนอผลงานโดยกล่าวว่า “อนาคตที่เราต้องการให้เกิดขึ้นจริงในปี XNUMX คือการสร้างสถานที่ที่ความอร่อยของอาหารจะนำรอยยิ้มมาสู่ทุกคน” “ความหลงใหล” ของพนักงานที่มีต่อจุดมุ่งหมายของเราในลักษณะนี้ทำให้ไม่เพียงแต่ลูกค้าของเราเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้เข้าร่วมงานหลายคน รวมถึงตัวฉันเองด้วย

การรวบรวมความขอบคุณลูกค้า (ภาษาญี่ปุ่นเท่านั้น)

• ริโฮ ซาโตะ
• นานะ ชิบุตะ

จากซ้าย: ซาโตะ/ชิบูตะ

มาหาจุดทับซ้อนกันดีกว่า

เนื่องจากจุดมุ่งหมายของกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะเป็นแนวคิดที่ค่อนข้างกว้าง จึงง่ายที่จะพบความทับซ้อนกับ “จุดมุ่งหมาย” ในชีวิตของพนักงานแต่ละคน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีการทับซ้อนกันดังกล่าว เชื่อกันว่า “ความหลงใหล” ในจุดมุ่งหมายจะเพิ่มขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ
นอกจากนี้ เรายังประสบความคืบหน้าในการพยายามค้นหาจุดซ้ำซ้อน ขั้นแรก เราได้จัดเวิร์กช็อป "My Purpose" ให้กับผู้บริหารระดับสูงทั้ง 25 คน ซึ่งไม่ใช่สิ่งที่ฉันสั่งสอน แต่เป็นความคิดของสมาชิกฝ่ายวางแผนองค์กรและฝ่ายอื่นๆ ฉันได้รับเชิญให้เข้าร่วม ดังนั้นฉันจึงเข้าร่วม และในตอนแรก ฉันก็รู้สึกไม่มั่นใจและสงสัยว่าเวิร์กช็อปจะเป็นแบบไหน แต่ฉันสามารถเข้าใจคุณค่า จุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเองที่ไม่เคยรู้มาก่อน และเหนือสิ่งอื่นใด ฉันสามารถเข้าใจ "จุดประสงค์" ของผู้บริหารระดับสูงแต่ละคนที่แต่ละคนยึดมั่นและไม่สามารถมองเห็นได้จากงานของพวกเขาเพียงอย่างเดียว การแบ่งปันความยากลำบากและความสุขในวัยเด็ก รวมถึงแง่มุมส่วนตัวที่เรามองว่ามีค่าในปัจจุบัน ทำให้เกิดการสื่อสารขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ และด้วยเหตุนี้ ฉันจึงรู้สึกว่าความไว้วางใจและการทำงานเป็นทีมได้รับการเสริมสร้างขึ้น นอกจากนี้ยังนำไปสู่การสร้างวัฒนธรรมของทีมเดียวที่ทุกคนสามารถพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมา

จากแผน-แผน-แผน-แผน ไปจนถึงการขัดเกลาความสามารถในการดำเนินการของเรา

กลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะได้ละทิ้งแผนระยะกลางสามปีที่ดำเนินมาอย่างยาวนาน และกำลังพัฒนาจากการวางแผนอย่างเข้มข้นโดยอิงตาม PPPP (Plan-Plan- Plan-Plan) ไปสู่รูปแบบการบริหารจัดการที่ "ขัดเกลา" ความสามารถในการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งรูปแบบดังกล่าวได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีทั้งภายในและภายนอกบริษัท และเรากำลังดำเนินการเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ของเราในอัตราส่วนกำไร 1:1 ของธุรกิจผลิตภัณฑ์อาหารต่อธุรกิจชีวและเคมีภัณฑ์ชั้นดีภายในปี 2030 ขณะเดียวกันก็ขยายธุรกิจผลิตภัณฑ์อาหารต่อไปและดำเนินการขยายธุรกิจชีวและเคมีภัณฑ์ชั้นดีอย่างมีนัยสำคัญ
จากมุมมองของ “OE” เรากำลังดำเนินการตามการพยากรณ์แบบโรลลิ่งที่เริ่มต้นในภูมิภาคอาเซียนในปี 2020 ไปยังบริษัททั้งหมด และดำเนินการทุกเดือนในทุกแผนกธุรกิจและบริษัทใหญ่ตั้งแต่ปีงบประมาณ 2023 การดำเนินการทุกเดือนช่วยให้เราปรับปรุงความสามารถในการดำเนินการได้โดยการเรียนรู้สาเหตุของความแตกต่างระหว่างการพยากรณ์กับผลลัพธ์ที่แท้จริง และวิธีการทำความเข้าใจและแก้ไขปัญหา ความสามารถของฉันเองในการพยากรณ์ประสิทธิภาพของบริษัทและเข้าใจปัญหาได้รับการปรับปรุงเช่นกัน เช่นเดียวกับสมาชิกคณะกรรมการบริหาร นี่คือหนึ่งในความพยายามในการ “กำหนดรูปแบบ” การดำเนินงานของเรา และเรากำลัง “ขยายขอบเขต” ความพยายามเหล่านี้ไปทั่วโลก นอกจากนี้ ในขณะที่เราส่งเสริม DX การส่งเสริม OE ยังเป็นความพยายามที่สำคัญในการขัดเกลาการดำเนินงานของเราอีกด้วย
นอกจากนี้ เรายังทำงานเพื่อให้เห็นการเปลี่ยนแปลงของต้นทุนวัตถุดิบและเชื้อเพลิงทั่วโลก รวมถึงผลกระทบที่มีต่อทั้งกลุ่มธุรกิจ เราได้รวบรวมรายการความคิดริเริ่มในการปรับราคา (การกำหนดราคาตามมูลค่า) ในแต่ละธุรกิจและบริษัท เพื่อดูว่ามีการตอบสนองที่เหมาะสมหรือไม่ และการทำให้การตอบสนองโดยรวมต่อการปรับราคาเป็นที่ประจักษ์ไม่เพียงแต่ต่อผู้รับผิดชอบแผนกที่เกี่ยวข้องเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแผนกอื่นๆ ด้วย เรากำลังมีส่วนสนับสนุนการเรียนรู้ร่วมกันระหว่างธุรกิจและบริษัท และเร่งการตอบสนองให้เร็วขึ้น
นอกจากนี้ เรายังเดินหน้าต่อไปด้วยการสร้างรูปแบบการพลิกฟื้นสำหรับบริษัทและธุรกิจต่างๆ ที่ต้องดิ้นรน สำหรับอาหารแช่แข็งและเครื่องปรุงรสเวียดนามในอเมริกาเหนือ ซึ่งผลงานลดลงในปีงบประมาณ 2021-22 เรากำลังเดินหน้าต่อไปด้วยความพยายามในการฟื้นฟูที่ได้รับการสนับสนุนไม่เพียงแต่จากบริษัทที่เกี่ยวข้องเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสำนักงานใหญ่ สมาชิกคณะกรรมการบริหาร และสำนักงานใหญ่ประจำภูมิภาคด้วย และในแง่ของการสร้างภาพ เราก็กำลังเดินหน้าต่อไปด้วยการสร้างรูปแบบการพลิกฟื้นของความพยายามในการปรับปรุงอัตรากำไร ผลผลิต และคุณภาพของ TDC อีกด้วย ส่งผลให้ผลงานของธุรกิจอาหารแช่แข็งในอเมริกาเหนือและ Ajinomoto Vietnam Co., Ltd. ดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ โดยมีส่วนสนับสนุนอย่างมากในการปรับปรุงผลงานของกลุ่มบริษัทในปีงบประมาณ 2023 คุณทาเคชิ ไซโตะ ซึ่งเคยเป็นสมาชิกของ Value Creation Advisory Board (VCAB) ได้เข้าร่วมกับ Ajinomoto Co. และดำรงตำแหน่งรองประธานบริหารและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเปลี่ยนแปลง (CXO) เขาใช้ประสบการณ์ของเขาในการฟื้นฟูธุรกิจและการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อ "สร้างรูปแบบ" ธุรกิจและองค์กรที่ประสบปัญหาโดยร่วมมือกับผู้ที่เกี่ยวข้องในธุรกิจเพื่อฟื้นฟูพวกเขาและ "ขยายขนาด" ผ่านการขยายแนวนอน ในเดือนเมษายนของปีนี้ เราได้จัดตั้งแผนกการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อให้สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้นี้หยั่งรากและนำไปใช้ได้ทั้งในทรัพยากรบุคคลและองค์กร

“การขัดเกลา” ตัวเองให้เป็นไปตามวิสัยทัศน์ของเรา

เรามีสูตรสำหรับคำนวณมูลค่าองค์กรดังที่แสดงไว้ที่นี่ และแผนงานปี 2030 ของเรากำหนดไว้ว่าเราจะดำเนินการอะไรสำหรับแต่ละรายการ

เพื่อสร้างกระแสเงินสดที่คงที่ ซึ่งเป็นตัวเศษ เรากำลังดำเนินการด้านการเติบโตแบบออร์แกนิก ปรับปรุงอัตรากำไรทางธุรกิจ และปรับกระบวนการต้นทุนต่างๆ เป็นต้น เพื่อลดต้นทุนด้านทุน เรากำลังดำเนินการใช้การเงินเพื่อความยั่งยืนผ่านการส่งเสริมความยั่งยืน เสริมสร้างการบริหารความเสี่ยง และทำให้ประสิทธิภาพการทำงานมีเสถียรภาพโดยส่งเสริมการพยากรณ์แบบต่อเนื่อง เป็นต้น และเพื่อปรับปรุงอัตราการเติบโต เรากำลังดำเนินการบรรลุการเติบโตที่ยั่งยืนผ่านการจัดการ ASV และการส่งเสริมความยั่งยืน โดยมุ่งเน้นที่พื้นที่การเติบโตเชิงกลยุทธ์สี่ด้าน และเปลี่ยนแปลงพอร์ตโฟลิโอธุรกิจของเรา เป็นต้น ซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม เช่น การบรรลุสถิติสูงสุดใหม่ในด้านยอดขาย กำไรทางธุรกิจ และมูลค่าตลาด

นอกจากนี้ เรายังจัดเซสชันการศึกษาที่คณะกรรมการบริหาร ซึ่งในปีที่แล้ว 60 เซสชันใช้เวลา 90-XNUMX นาที และในปีนี้เราก็จัดเซสชันที่คล้ายกันนี้ด้วย ตัวอย่างเช่น ในเรื่องการปรับปรุง EPS เราจะแบ่งปันความคิดเห็นของเราโดยใช้เอกสารเช่นเอกสารด้านล่างนี้ และพิจารณาแนวทางในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว เช่น การซื้อหุ้นคืน การปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานขององค์กร การปรับปรุงผลกำไรปัจจุบัน และการปรับอัตราภาษีที่มีผลบังคับใช้ให้เหมาะสม ซึ่งทำให้แผนงานในการเพิ่ม EPS เป็นสามเท่ามีความชัดเจน แม้ว่าจะเป็นเรื่องท้าทายก็ตาม

ในทางกลับกัน ยังมีปัญหาจากมุมมองของการ “ขัดเกลา” อีกด้วย ตัวอย่างเช่น ธุรกิจกรดอะมิโนและธุรกิจอื่นๆ พบว่าผลการดำเนินงานในปีงบประมาณ 2023 ซบเซาเนื่องจากการปรับสต๊อกสินค้าของลูกค้า ปัญหาคือ เราขาดความสามารถในการเข้าถึงสต๊อกของลูกค้าสำหรับกรดอะมิโนสำหรับยาและอาหาร อีกประเด็นหนึ่งคือความสามารถของเราในการเข้าถึงสต๊อกของลูกค้าสำหรับวัสดุอิเล็กทรอนิกส์ เราควรปรับปรุงความสามารถในการปรับสต๊อกโดยเร็วที่สุด “ทำให้มองเห็นได้ชัดเจน” ปัญหาต่างๆ เพื่อให้สต๊อกไม่เกินสต๊อกสำรองแม้ในช่วงที่มีการระบาดของ COVID-19 และปรับปรุงความสามารถในการสื่อสารกับลูกค้า เราได้พิจารณาปัญหานี้อย่างถี่ถ้วนแล้วและได้ดำเนินการแก้ไขแล้ว และความสามารถในการเข้าถึงสต๊อกของเราดีขึ้น แต่เราจำเป็นต้องปรับปรุงความสามารถในการค้นพบปัญหาและความรวดเร็วในการก้าวไปสู่ขั้นตอนแรกในการตอบสนองต่อไป สถานการณ์ปัจจุบันยังคงมีปัญหาอยู่ แต่ปัญหาคือความแตกต่างระหว่างวิสัยทัศน์ของเรากับสถานะปัจจุบันของเรา (ช่องว่าง) และเราเชื่อว่าหากเราชี้แจงและแก้ไขปัญหาโดยไม่หนีปัญหา เราก็จะสามารถบรรลุวิสัยทัศน์ของเราได้

เหวี่ยงไม้เบสบอล
สวิงพลาดบ้างไม่เป็นไร

“Swing the Bat” ในแง่ของเบสบอล เราพยายามพัฒนาจากแนวทาง 100 จุดเป็นแนวทางที่ดำเนินการอย่างคล่องตัวอย่างต่อเนื่อง ความพยายามอย่างหนึ่งในการเร่งความเร็วคือการสร้างกลไกและความคิดริเริ่มที่สนับสนุนการลองผิดลองถูก ที่ Marketing Design Center ซึ่งเปิดตัวในเดือนเมษายน 2023 เราได้หารือถึงประเด็นสำคัญในธุรกิจเครื่องปรุงและอาหารญี่ปุ่น เนื่องจากสถานการณ์ปัจจุบันไม่มีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่มูลค่าเกิน 1 พันล้านเยนในช่วงเจ็ดปีที่ผ่านมา วลีที่เกิดขึ้นจากสิ่งนี้คือ “Swing the Bat” ซึ่งเป็นความพยายามที่จะก้าวไปข้างหน้าและเหวี่ยงไม้ตีอย่างมั่นคง เผชิญหน้ากับความท้าทายอย่างกล้าหาญ และสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่สมเหตุสมผล โชคดีที่ Ajinomoto Group มีฐานข้อมูลผู้บริโภค รวมถึง Ajinomoto Park ซึ่งมีผู้ใช้ไม่ซ้ำกัน 8.6 ล้านคนต่อเดือน จากข้อมูลนี้ เรากำลังทำงานร่วมกับเจ้าหน้าที่พัฒนาจากแผนกธุรกิจเพื่อใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีดิจิทัลให้สูงสุดเพื่อให้เข้าถึงข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภคได้ใกล้ชิดยิ่งขึ้น ตัวอย่างเช่น Cook Do® PREMIUM Kiwami Mala Mapo Tofu เครื่องปรุงรสอาหารจีนแท้ที่ทั้งเผ็ดร้อนและชุ่มลิ้น ได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี แม้จะมีราคาสองเท่าของ Cook Do® ทั่วไป เรายังได้เปิดตัวอาหารแช่แข็ง “Aete” ซึ่งเราให้บริการจัดส่งถึงบ้าน ใช้เวลาเพียงประมาณหนึ่งปีจากการเริ่มต้นวางแผนเฉพาะเพื่อเปิดตัวผลิตภัณฑ์ และเราจะยังคงปรับปรุงต่อไปโดยรับฟังคำติชมจากลูกค้า ขอบคุณลูกค้าของเราที่ทำให้ได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีและเริ่มต้นได้ดี

ไม่ต้องสร้างรายการคำถามและคำตอบที่คาดว่าจะเกิดขึ้นอีกต่อไป

ผู้บริหารระดับสูงยังสนับสนุนให้จัดระเบียบข้อมูล และฉันรู้สึกว่าสิ่งนี้ช่วยให้ทุกอย่างเร็วขึ้น ตัวอย่างเช่น เมื่อส่งรายงานไปยังคณะกรรมการบริหาร จำเป็นต้องเตรียมการล่วงหน้าเป็นจำนวนมาก และพนักงานหลายคนที่ยุ่งอยู่กับการจัดการกับเรื่องนี้ก็เหนื่อยล้า ดังนั้น เพื่อลดปริมาณการเตรียมการที่จำเป็นสำหรับการประชุม เราจึงตัดสินใจให้บุคลากรจากธุรกิจต่างๆ เข้าร่วมคณะกรรมการบริหารออนไลน์ เพื่อที่พวกเขาจะสามารถตอบคำถามได้ทันที ในอดีต มีรายการคำถามและคำตอบที่คาดว่าจะเกิดขึ้น 1,400 ข้อสำหรับการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น และเมื่อฉันเห็นรายการดังกล่าว ฉันก็คิดทันทีว่า "ฉันอ่านไม่หมดหรอก" ฉันยังคิดว่าผู้ถือหุ้นที่ลำบากเข้าร่วมประชุมสามัญผู้ถือหุ้นสนใจการกระทำของฝ่ายบริหารในการพยายามเพิ่มมูลค่าของบริษัท วิธีการ และความคิดของพวกเขาที่แสดงออกมาด้วยคำพูดของพวกเขาเอง ดังนั้น ฉันจึงหยุดสร้างรายการคำถามที่คาดว่าจะเกิดขึ้นสำหรับการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น ฉันสร้างรายการคำถามและคำตอบที่คาดว่าจะเกิดขึ้นของตัวเองประมาณ 100 ข้อ และพูดด้วยคำพูดของตัวเอง

นิยามของการกำกับดูแลทั้ง 3 ประการ

ในแง่ของการกำกับดูแล เราได้เปลี่ยนผ่านเป็นบริษัทที่มีคณะกรรมการสรรหา ฯลฯ ในเดือนมิถุนายน 2021 และได้กำหนดประสิทธิผลของคณะกรรมการบริหารในปีงบประมาณ 2023 จากสามมุมมอง แม้ว่าเราจะเน้นที่ 1. “การกำกับดูแลและตรวจสอบการดำเนินการ” แต่เรารู้สึกว่า 2. “การตัดสินใจนโยบายการจัดการที่สำคัญ” และ 3. “การสนับสนุนความเสี่ยงในการดำเนินการ” โดยเฉพาะนั้นมีส่วนทำให้การดำเนินการรวดเร็วขึ้น
ประธานคณะกรรมการบริหารเป็นกรรมการภายนอก และกรรมการ 11 คนจากทั้งหมด XNUMX คน ซึ่งเป็นจำนวนที่นั่งส่วนใหญ่ เป็นกรรมการภายนอก คณะกรรมการสรรหาและคณะกรรมการกำหนดค่าตอบแทนยังประกอบด้วยกรรมการภายนอกอีกด้วย คณะกรรมการตรวจสอบมีกรรมการภายในที่ไม่ใช่ผู้บริหาร XNUMX คน ซึ่งคุ้นเคยกับกิจการภายในของบริษัท จึงสามารถปรับปรุงหน้าที่การตรวจสอบได้ ด้วยวิธีนี้ เราจึงประสบความสำเร็จอย่างมากในการพยายามใช้ความรู้ภายนอกเพื่อเสริมสร้างการกำกับดูแลและการจัดการ ทันทีหลังจากที่ฉันดำรงตำแหน่งซีอีโอ ฉันได้จัดทำแผนการสืบทอดตำแหน่งซีอีโอและนำเสนอต่อคณะกรรมการสรรหา เราได้กำหนดแผนระยะสั้นและระยะกลางเพื่อนำไปปฏิบัติในกรณีที่ฉันประสบอุบัติเหตุ เป็นต้น แผนเหล่านี้ประกอบด้วยนโยบายโดยรวม ข้อกำหนดด้านทรัพยากรบุคคล กลุ่มบุคลากรสำหรับผู้สมัครตำแหน่งซีอีโอคนต่อไป การฝึกอบรมและการประเมินผู้สมัคร และกระบวนการคัดเลือกผู้สมัคร แผนเหล่านี้จะได้รับการทบทวนเป็นประจำทุกปีตามการหารือของคณะกรรมการสรรหา
เมื่อพิจารณาว่าเราจะสามารถปรับปรุงคุณค่าขององค์กรได้อย่างไรในอนาคต เราต้องการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรของเราในการริเริ่มโดยวิ่งแต่ละส่วนด้วยความเร็วสูงสุด เช่น ในฮาโกเนะเอกิเด็น วิ่งผลัดมาราธอน และส่งต่อไม้ต่อให้กับคนรุ่นต่อไป ในขณะเดียวกัน เราต้องการมุ่งเป้าไปที่รูปแบบการจัดการที่จะส่งผลให้คุณค่าขององค์กรเติบโตอย่างต่อเนื่องและโดดเด่น โดยให้พนักงานและผู้ที่เกี่ยวข้องอยู่แนวหน้า ซึ่งใกล้ชิดกับผู้บริโภคและลูกค้ามากที่สุด มี "ความหลงใหล" สูงต่อจุดมุ่งหมายของเรา และยังคง "ขัดเกลา" ความสามารถในการดำเนินการของพวกเขาต่อไปทุกวัน

“เร่งความเร็ว” ไปได้ครึ่งทางแล้ว

เรายังดำเนินการเร่งความเร็วได้เพียงครึ่งทางเท่านั้น แต่เพิ่มเติมจากปัจจัยกระตุ้นการเติบโตปัจจุบันของเรา เช่น เครื่องปรุงรสต่างประเทศและวัสดุอิเล็กทรอนิกส์ เรายังได้กำหนดปัจจัยกระตุ้นการเติบโตตัวต่อไป เช่น CDMO โอลิโคนิวคลีโอไทด์ อาหารทางการแพทย์ และสารกระตุ้นทางชีวภาพ และเรารู้สึกว่าเรากำลังเร่งความเร็วขึ้น
ในฐานะผู้ขับเคลื่อนการเติบโตครั้งต่อไป เรากำลังส่งเสริมการขยายตัวของอาหารแช่แข็งเอเชียทั่วโลก โดยเฉพาะเกี๊ยวซ่า สาขาการบำบัดด้วยยีนที่เราได้เสริมความแข็งแกร่งให้กับ Forge Biologics และสาขาใหม่หลายแห่ง แต่เราเชื่อว่าเราจำเป็นต้องเร่งหว่านเมล็ดพันธุ์แห่งความสำเร็จ นอกจากนี้ การสำรวจการมีส่วนร่วมของพนักงานยังแสดงให้เห็นด้วยว่ายังคงมีความท้าทายสำหรับกลุ่มบริษัทโดยรวม เช่น การอนุมัติจำนวนมากที่จำเป็นในการตัดสินใจ และเราจะแก้ไขปัญหาเหล่านี้อย่างถี่ถ้วน

“การสร้างรูปแบบ” และการขยายรูปแบบความสำเร็จ

กลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะประสบความสำเร็จในธุรกิจต่างๆ มากมายและยังคงพัฒนาธุรกิจเหล่านี้ต่อไป ตัวอย่างเช่น เรามีรูปแบบการพัฒนาและจำหน่ายเครื่องปรุงรสและอาหารที่มีความผูกพันกับภูมิภาคนี้อย่างใกล้ชิด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ฉันดำรงตำแหน่งประธานบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะ ฟิลิปปินส์ คอร์ปอเรชั่น เป็นเวลา 2011 ปี ตั้งแต่ปี 5 และในขณะนั้น ฟิลิปปินส์มีคนรายได้น้อยจำนวนมาก ดังนั้นเราจึงขายเครื่องปรุงรสในถุงเล็กๆ ซึ่งมีราคาประมาณถุงละ 1960 เยน โดยตรงให้กับร้านขายของชำเล็กๆ ที่เรียกว่าร้านซารีซารีเพื่อแลกรับเงินสด รูปแบบนี้ซึ่งเริ่มต้นขึ้นในช่วงทศวรรษ XNUMX ได้พัฒนาไปตามกาลเวลาและแพร่กระจายไปทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และแอฟริกา นอกเหนือจากที่กล่าวมาข้างต้นแล้ว เรายังได้ "กำหนดรูปแบบ" ธุรกิจ EC ของเราและเริ่มขยายกิจการไปยังประเทศหลักๆ ในภูมิภาคอาเซียน โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอย่างรวดเร็วที่กำลังก้าวหน้าในภูมิภาคอาเซียนเช่นกัน
นอกจากนี้ เรายังได้ “สร้างรูปแบบ” ระบบการพัฒนาความเร็วสูงสำหรับวัสดุอิเล็กทรอนิกส์ ซึ่งเป็นแรงกระตุ้นการเติบโตของเราในปัจจุบัน และได้จัดเซสชันศึกษาวิจัยเพื่อขยายรูปแบบนี้ไปยังประเทศอื่นๆ และธุรกิจอื่นๆ อีกด้วย

ปัญหาที่ต้องเผชิญในการขยายขนาด

ยังคงมีอีกหลายความท้าทายที่รออยู่ข้างหน้า และสิ่งสำคัญสำหรับเราคือการยกระดับแรงขับเคลื่อนการเติบโตตัวต่อไป และเร่งการขยายตัวในแนวนอนทั่วโลก รวมถึงการหว่านเมล็ดพันธุ์เพิ่มเติมสำหรับแรงขับเคลื่อนการเติบโตตัวต่อไปหลังจากนั้น
นอกจากนี้ ในขณะที่เราลดสินทรัพย์ไปได้ประมาณ 90% แล้ว เราจำเป็นต้อง "ทำให้เห็นได้ชัด" สถานะการใช้สินทรัพย์ของเราต่อไป โดยเน้นที่ ROIC ควบคู่ไปกับยุคสมัยและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป และเดินหน้าลดสินทรัพย์อย่างไม่สิ้นสุดตามความจำเป็น

3. เราจะสร้างเส้นทางแห่งการเติบโตใหม่ของเราอย่างไม่สั่นคลอน

ในปีงบประมาณ 2024 เราจะยังคงสร้างสถิติใหม่ ๆ ต่อไป รวมถึงยอดขายและกำไรที่เพิ่มขึ้น และเสริมสร้างเส้นทางสู่การเติบโตใหม่ เราได้กำหนดเป้าหมายอันสูงส่งต่อไปนี้สำหรับปี 2030 และกำลังดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว แต่เราจะมุ่งเน้นไปที่ผลงานของเราในแต่ละปีและมุ่งหวังที่จะเติบโตทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในปีงบประมาณ 2024 เรามุ่งหวังที่จะมีรายได้จากการขาย 1,527 พันล้านเยน (เพิ่มขึ้น 6.1% จากปีก่อน) กำไรจากธุรกิจ 158 พันล้านเยน (เพิ่มขึ้น 7.0% จากปีก่อน) EPS 188.1 เยน ROE ประมาณ 12% ROIC ประมาณ 9% การเติบโตของยอดขายอินทรีย์ 7.4% อัตรากำไร EBITDA ประมาณ 16% และเงินปันผลที่เพิ่มขึ้น
อย่างไรก็ตาม สาเหตุหลักประการหนึ่งที่ทำให้ผลประกอบการในช่วงปี 2019 ซบเซาลงก็คือ แนวโน้มที่จะเลื่อนค่าใช้จ่ายด้านการโฆษณาออกไป ซึ่งเป็นการลงทุนที่จำเป็นต่อแบรนด์ และการลดการลงทุนที่จำเป็นอื่นๆ ในช่วงใกล้สิ้นปีงบประมาณ เพื่อให้ได้ผลประกอบการในปีงบประมาณเดียว แม้ว่าเราจะสามารถได้ผลประกอบการในปีงบประมาณเดียว แต่ก็อาจขัดขวางผลประกอบการในระยะกลางถึงระยะยาวและการเติบโตของธุรกิจได้ เพื่อป้องกันไม่ให้เหตุการณ์นี้เกิดขึ้นอีก เราจะใช้ความระมัดระวังสูงสุดในการลงทุนที่จำเป็นในลักษณะที่วางแผนไว้ และดำเนินการตามวัฏจักรของการปรับปรุงผลประกอบการและมูลค่าองค์กรต่อไปโดยการปรับปรุงความสามารถในการดำเนินการของเรา

ส่งเสริมความยั่งยืน

การส่งเสริมความยั่งยืนถือเป็นหัวใจสำคัญของการบริหารจัดการ ASV และเราได้กำหนดธีมหลักและความคิดริเริ่มที่เฉพาะเจาะจงโดยอิงจากประเด็นสำคัญ (สาระสำคัญ) ของกลุ่ม Ajinomoto ซึ่งมีการรายงานสองปีหลังจากที่เปิดตัว Sustainability Advisory Council ในเดือนเมษายน 2021 นอกจากนี้ เรายังสามารถชี้แจงเส้นทางต่างๆ ในการสร้างผลกระทบได้หลายประการ
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก (GHG) รวมถึงการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมลงร้อยละ 50 ซึ่งกำหนดเป็นผลลัพธ์ในปี 2030 ของเรา เป็นที่ชัดเจนว่าเทคโนโลยี ความรู้ความชำนาญ ผลิตภัณฑ์ และบริการของเราสามารถมีส่วนสนับสนุนผลกระทบเชิงบวกที่มีต่อลูกค้าและสังคมของเราได้อย่างมีนัยสำคัญ นอกเหนือจากการลดผลกระทบเชิงลบในขอบเขต 1, 2 และ 3 ของเรา ตัวอย่างเช่น ในความพยายามร่วมมือกับบริษัทผลิตภัณฑ์นมรายใหญ่แห่งหนึ่ง เราพบว่าการใช้ไลซีนสำหรับอาหารสัตว์ของเราสำหรับสัตว์เคี้ยวเอื้อง “Ajipro^®-L” สามารถลด CO ได้₂ ลดการปล่อยก๊าซได้หนึ่งตันต่อวัวต่อปี และด้วยการใช้สารกระตุ้นทางชีวภาพของเรา สามารถสร้างผลกระทบเชิงบวกที่สำคัญได้
ในการประชุม COP28 เมื่อเดือนธันวาคมปีที่แล้ว การเกษตรและระบบอาหารได้รับการเน้นย้ำว่าเป็นประเด็นสำคัญ และคาดว่าจะมีการตัดสินใจเกี่ยวกับตัวชี้วัดประสิทธิภาพ (KPI) ในการประชุม COP30 ที่จะจัดขึ้นในบราซิลในปีหน้า หากเป็นเช่นนั้น เราเชื่อว่าความคิดริเริ่มดังกล่าวข้างต้นที่เราได้เริ่มไปแล้วจะดึงดูดความสนใจได้มากขึ้น และเราจะทำงานอย่างหนักเพื่อพัฒนา ASV ของเราต่อไปโดยสร้างระบบนิเวศร่วมกับลูกค้าและผู้ถือผลประโยชน์ของเราเพื่อสร้างอุปสรรคในการเข้าถึงและมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการสร้างความคิดเห็นระดับโลก โดยใช้ประโยชน์จากการอภิปรายในสภาที่ปรึกษาด้านความยั่งยืนครั้งที่ XNUMX เราจะพัฒนาและรวมความพยายามของเราเพื่อนำประเด็นสำคัญสำหรับกลุ่ม Ajinomoto (ความสำคัญ) มาใช้กับความคิดริเริ่มและตัวชี้วัดประสิทธิภาพ (การนำไปปฏิบัติ) สร้างความสัมพันธ์กับผู้ถือผลประโยชน์ (ความร่วมมือ) เปิดเผยข้อมูล และมีส่วนร่วมในการสนทนากับผู้ถือผลประโยชน์ (การสื่อสาร)
นอกจากนี้เรายังทำงานร่วมกับ Wataru Baba (อดีตเจ้าหน้าที่บริหารและรองประธานของ Panasonic Corporation North America) ซึ่งเป็นสมาชิกของ VCAB และผู้เชี่ยวชาญชั้นนำด้านการสร้างผลกระทบเชิงบวกในด้านความยั่งยืน เพื่อเปลี่ยนผลกระทบเชิงบวกให้กลายเป็นมูลค่าทางเศรษฐกิจที่สำคัญ และเพื่อตอบสนองความคาดหวังในอนาคตของนักลงทุนด้านผลกระทบ
เรากำลังดำเนินการชี้แจงสาระสำคัญซึ่งเป็นประเด็นสำคัญสำหรับกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะ มาตรการเฉพาะในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว และเส้นทางสู่การสร้างผลกระทบ และเรากำลังเริ่ม "ทำให้เห็นได้ชัดเจน" ถึงตัวอย่างที่เข้าใจง่ายบางส่วน แต่ความท้าทายของเราคือการเร่งขยายความพยายามเหล่านี้ไปยังกลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะทั้งหมด

เร่งกระบวนการตัดสินใจด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล

การเร่งกระบวนการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับกลุ่ม Ajinomoto ถือเป็นประเด็นการจัดการที่สำคัญ เพื่อจุดประสงค์ดังกล่าว เราจึงได้สร้างระบบจัดการข้อมูล Ajinomoto (ADAMS) และดำเนินการบูรณาการและใช้ข้อมูล SCM จากธุรกิจอาหารของญี่ปุ่นในสถานที่ประกอบการและประเทศต่างๆ ในขณะที่โลกกำลังเผชิญกับ "การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล" ครั้งใหญ่ เราจะทำงานต่อไปเพื่อเร่งกระบวนการและปรับปรุงคุณภาพการจัดการของเรา

ความคิดริเริ่มเพื่อเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีแรงจูงใจในตนเอง

ดังที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้น ปัญหาพื้นฐานประการหนึ่งที่ขัดขวางการปรับปรุงมูลค่าองค์กรคือการจัดองค์กรแบบแนวตั้ง (การจัดการแบบไซโล)
เพื่อเอาชนะปัญหานี้ เราต้องการทำงานเพื่อเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับตนเอง ซึ่งสมาชิกแนวหน้าแสดงให้เห็นถึงจิตวิญญาณแห่งการบุกเบิกด้วย "จุดมุ่งหมาย × ความหลงใหล × OE" และสร้างบริษัทที่ยังคงสร้างมูลค่าใหม่ ๆ ต่อไป จากสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ทั้งสี่ประการที่กลุ่ม Ajinomoto ถือว่าสำคัญ สิ่งนี้สอดคล้องกับสินทรัพย์ขององค์กร และต้องใช้ความพยายามอย่างต่อเนื่องในระยะยาว แต่เอกสารทางวิทยาศาสตร์หลายฉบับในระดับโลกได้แสดงให้เห็นแล้วว่าสินทรัพย์เหล่านี้มีส่วนช่วยในการปรับปรุงมูลค่าขององค์กรในระยะกลางถึงระยะยาว ในบริษัทของเรา มีการพิสูจน์ความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างวัฒนธรรมองค์กรและผลการดำเนินงาน และเราจะเสริมสร้างความพยายามของเราต่อไปเพื่อส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับตนเอง พร้อมทั้ง "ทำให้มูลค่าของสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ปรากฏชัดมากขึ้น"
วัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับการสนทนาเป็นหนึ่งในทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้ของเรา ฉันรู้สึกว่าการสร้างบรรยากาศที่สมาชิกคณะกรรมการบริหารและผู้นำสามารถพูดคุยกันได้อย่างเป็นธรรมชาตินั้นทำให้การสนทนาคืบหน้าไปมาก ฉันเองก็ได้สนทนาไปแล้วกว่า 110 ครั้งทั้งในญี่ปุ่นและต่างประเทศนับตั้งแต่รับตำแหน่ง และฉันคิดว่าตอนนี้เราอยู่ในภาวะปลอดภัยทางจิตใจแล้ว ผลจากการสนับสนุนให้พนักงานส่งอีเมลหรือแชทกับฉันในตอนท้ายของการสนทนาแต่ละครั้ง แทนที่จะพูดคุยกันเฉพาะหัวข้อนั้นเท่านั้น ทำให้ฉันได้รับอีเมลโดยตรงจากพนักงานจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ มุมมองเหล่านี้หลายๆ อย่างเป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัวในสถานที่ทำงาน และนำไปสู่การริเริ่มต่างๆ
บริษัทของเราเปิดตัวแนวคิดของ ASV ในปี 2014 แต่ในช่วงแรกแนวคิดนี้ยังไม่ได้รับการยอมรับหรือนำไปใช้กันอย่างแพร่หลาย ปัจจุบันนี้ ผ่านมาประมาณ 10 ปีแล้ว ผลการสำรวจการมีส่วนร่วมของเราแสดงให้เห็นว่าพนักงานจำนวนมากเห็นอกเห็นใจ ASV ฉันตั้งตารอที่จะเห็นโครงการนี้ซึ่งพยายามค้นหา "จุดมุ่งหมาย" ร่วมกันอย่างต่อเนื่องและเพิ่ม "ความหลงใหล" ให้กับทั้งกลุ่ม ค่อยๆ ประสบผลสำเร็จ

เนื้อหาแนะนำแนวทางการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีแรงจูงใจในตนเอง

• “เรื่องราว”
• "ธง"

ตั้งเป้าโอนผ่านระบบเปิดรับสมัครฯลฯ 70%

การส่งเสริมความหลากหลาย ความเท่าเทียม และการมีส่วนร่วม (DE&I) ก็มีความสำคัญเช่นกัน และเรากำลังเพิ่มจำนวนประธานบริษัทที่ไม่ใช่คนญี่ปุ่น โดยปัจจุบันมีประธานบริษัท 12* คน นอกเหนือจากการโอนย้ายระหว่างญี่ปุ่นและประเทศอื่นๆ แล้ว เรายังส่งเสริมการแลกเปลี่ยนทรัพยากรบุคคลระหว่างประเทศอื่นๆ นอกเหนือจากญี่ปุ่น เช่น จากบราซิลไปยังไทยอีกด้วย
ในแง่ของเพศ การส่งเสริมผู้หญิงในญี่ปุ่นถือเป็นปัญหา ดังนั้นเราจึงดำเนินการตามมาตรการเพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมของผู้หญิง เช่น “AjiPanna Academy” ผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมคัดเลือกในปีงบประมาณ 55 ร้อยละ 2020 ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการแล้ว แน่นอนว่าเราจะปฏิบัติตามอัตราการจ้างงานตามกฎหมายสำหรับคนพิการ และจะเน้นที่การสร้างสถานที่ทำงานที่ทั้งคนพิการและคนที่มีร่างกายแข็งแรงสามารถทำงานได้ด้วยความกระตือรือร้นและมีแรงจูงใจ ไม่เพียงแต่ที่บริษัทในเครือที่เรากำหนดอย่าง Ajinomoto Mirai Co., Ltd. เท่านั้น แต่ยังรวมถึงสถานที่ทำงานทุกแห่งด้วย นอกจากนี้ ฉันยังมีส่วนร่วมในการพูดคุยกับคนพิการ และฉันได้เรียนรู้มากมายจากมุมมองและข้อเสนอแนะที่หลากหลายของพวกเขา
เพื่อส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งมั่นในตนเอง เราจะยังคงส่งเสริมความคิดริเริ่มที่สนับสนุนให้พนักงาน "ยกมือ" ต่อไป เรากำลังเสริมสร้างการโอนย้ายบุคลากรผ่านการสรรหาแบบเปิด รวมถึงโครงการ เวิร์กช็อป และการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้องกับการยกมือทั้งในญี่ปุ่นและต่างประเทศทั่วโลก จำนวนใบสมัครสำหรับการสรรหาแบบเปิด ซึ่งอยู่ที่ประมาณ 20 ใบต่อปีจนถึงปีงบประมาณ 2021 เพิ่มขึ้นเป็นประมาณ 140 ใบในปีงบประมาณ 2022 และ 2023 เรากำหนดเป้าหมายที่ท้าทายในการเพิ่มการโอนย้ายโดยการสรรหาแบบเปิดและแผนอาชีพอื่นๆ เป็น 70% ภายในปีงบประมาณ 2030 หากคุณยกมือด้วยความสมัครใจ แทนที่จะถูกบังคับให้ทำเช่นนั้น คุณจะพบว่า "จุดประสงค์" ของคุณกับของกลุ่มบริษัทอายิโนะโมโตะทับซ้อนกันโดยธรรมชาติ ในทางกลับกัน ระบบการสรรหาแบบเปิดยังก่อให้เกิดความท้าทาย เช่น การขาดแคลนพนักงานชั่วคราวในองค์กรที่จัดหาทรัพยากรบุคคล แต่เราได้พัฒนามาอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงปัญหานี้ตั้งแต่ปีงบประมาณ 2023

1. *คำนวณโดยใช้มาตรฐาน J-SOX (Internal Control Reporting Idiomatic Terms) สำหรับการรายงานทางการเงิน โดยมุ่งเป้าไปที่บริษัทที่รวมอยู่ในขอบเขตการประเมินการควบคุมภายใน

รากฐานของกลุ่มอายิโนะโมะโต๊ะอยู่ที่จิตวิญญาณบุกเบิก

นอกจากนี้ เราต้องการส่งเสริมความคิดริเริ่มที่ยกย่องการรับมือกับความท้าทาย เพื่อให้แนวคิด “Swing the Bat” ดังกล่าวได้แพร่หลายไปทั่วทั้งกลุ่ม การสร้างคุณค่าใหม่และจิตวิญญาณแห่งการบุกเบิกถือเป็นรากฐานของกลุ่มบริษัทอายิโนะโมโตะ และเป็นส่วนหนึ่งของวิถีแห่งกลุ่มบริษัทอายิโนะโมโตะ
นอกจากนี้ เราต้องการเพิ่มโอกาสให้ผู้เข้าร่วมเสวนาได้ยกมือขึ้นโดยสมัครใจ เพื่อเน้นย้ำให้พนักงานที่ยังคงเผชิญกับความท้าทาย และได้รับแรงบันดาลใจจากพนักงานคนอื่นๆ นอกจากนี้ เรายังจะใช้การนำเสนอเป้าหมายส่วนบุคคลที่เผยแพร่ไปทั่วโลกแล้ว และเสริมความพยายามในการส่งเสริมให้พนักงานยกมือขึ้นและเผชิญกับความท้าทาย แทนที่จะให้ฝ่ายบริหารหรือบริษัทเป็นผู้สั่งให้ทำเช่นนั้น
นอกจากนี้ เราจะเริ่มจัดเวิร์กช็อประดับโลกเพื่อคิดถึง “จุดมุ่งหมาย” ของตนเอง (โครงการ My Purpose) เช่นเดียวกับที่ผู้บริหารระดับสูงได้ดำเนินการไปแล้ว โดยถือเป็นโอกาสในการค้นหาความทับซ้อนกันระหว่าง “จุดมุ่งหมาย” ของตนเองกับจุดมุ่งหมายของกลุ่มบริษัท Ajinomoto

4 ร่วมสร้างประโยชน์เพื่อความเป็นอยู่ที่ดีของมนุษย์ สังคม และโลกของเรา ด้วย “AminoScience”

กลุ่มบริษัทอายิโนะโมะโต๊ะมุ่งมั่นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรโดยมุ่งมั่นพัฒนาประสิทธิภาพและคุณค่าขององค์กร
ในปัจจุบันมีปัญหาสังคมที่ร้ายแรงมากมาย แต่เราจะยังคงทำงานอย่างหนักเพื่อความเป็นอยู่ที่ดีของมนุษย์ทุกคน สังคมของเรา และโลกของเรา ด้วย “AminoScience” ซึ่งเราได้มุ่งมั่นและปรับปรุงมาเป็นเวลาหลายปีนับตั้งแต่ก่อตั้งในปีพ.ศ. 1909
เราต้องการใช้มูลค่าทางเศรษฐกิจที่เกิดจากความพยายามเหล่านี้เพื่อช่วยแก้ไขปัญหาที่ใหญ่ขึ้น เพื่อบรรลุเป้าหมายที่ท้าทายและทะเยอทะยานของตัวบ่งชี้ ASV ปี 2030 เราจะ "เร่ง × ขยาย" ความพยายามของเราโดยให้พนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรามีความเห็นอกเห็นใจต่อจุดประสงค์ของเรา เพิ่ม "ความหลงใหล" ของเรา และ "ขัดเกลา" ความสามารถของแต่ละบุคคลและแต่ละทีม ฉันหวังว่าจะมีโอกาสได้พูดคุยกับคุณทุกคนและหวังว่าจะได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องจากคุณ