Thông điệp từ Chủ tịch và Giám đốc điều hành 2020

Đóng góp vào sức khỏe thông qua thực phẩm hàng ngày trong cuộc khủng hoảng trên toàn thế giới này

Phát triển quản lý ASV với ý thức cấp bách

Thay mặt cho Tập đoàn Ajinomoto, trước tiên cho phép tôi bày tỏ lòng cảm thông sâu sắc nhất tới những người bị ảnh hưởng bởi COVID-19 và gửi lời chia buồn sâu sắc nhất tới những người đã qua đời. Chúng tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn tới các nhân viên y tế tuyến đầu trên toàn thế giới đã giúp điều trị và ngăn chặn sự lây lan của vi rút.

COVID-19 sẽ có những tác động tiêu cực đến thu nhập của Tập đoàn Ajinomoto cho năm tài chính 2020, nhưng chúng tôi sẽ hướng tới sự phục hồi hình chữ V vào năm tài chính 2021 sau khi thực hiện nhiều biện pháp khác nhau để giảm thiểu những tác động này.

Đại dịch sẽ không cản trở các nỗ lực cải cách cơ cấu theo kế hoạch quản lý trung hạn của chúng tôi. Với mục tiêu đạt được tầm nhìn đến năm 2030 là trở thành “nhóm công ty cung cấp giải pháp cho các vấn đề về thực phẩm và sức khỏe”, chúng tôi hứa sẽ đóng góp vào cuộc chiến chống lại COVID-19 thông qua hoạt động kinh doanh chăm sóc sức khỏe và cải thiện chế độ ăn uống của mọi người, một thế mạnh của công ty chúng tôi kể từ đó thành lập của nó.

Nơi chúng ta đứng ngày hôm nay

Tập đoàn Ajinomoto thấy mình đang ở một bước ngoặt

Từ trước đại dịch, tôi đã cảm thấy cấp bách về tình hình hiện tại và tương lai của Tập đoàn Ajinomoto. Trong hai thập kỷ qua, lợi nhuận của chúng tôi đã tăng gấp ba lần, từ khoảng 33.0 tỷ Yên trong năm tài chính 1999 lên 99.2 tỷ Yên trong năm tài chính 2019. Bằng cách phát triển ASV (Tập đoàn Ajinomoto Tạo ra Giá trị Chung), cân bằng giữa giá trị xã hội và giá trị kinh tế, tôi thuyết phục rằng chúng ta có thể tạo ra giá trị lớn hơn và đóng góp vào các Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDGs) ở cấp độ cao hơn. Tuy nhiên, như đã được tiết lộ khi kế hoạch quản lý trung hạn (MTP) trước đó không đạt được, chúng ta phải đối mặt với rủi ro không thể đạt được tăng trưởng bền vững nếu không sử dụng tài sản vô hình của mình. Trong quá trình hình thành MTP mới của mình, chúng tôi đã khẳng định lại những kỳ vọng đặt vào chúng tôi thông qua sự tham gia của nhiều nhà đầu tư. Vì lý do này, chúng tôi xác định mạnh mẽ rằng chúng tôi phải cải thiện hiệu quả sử dụng vốn và quay trở lại tăng trưởng hữu cơ. Nói một cách đơn giản, chúng tôi thấy mình đang ở một bước ngoặt. Ở thời điểm quan trọng này, tôi với tư cách là Chủ tịch và Giám đốc điều hành là sử dụng đúng lộ trình (MTP) và la bàn (KPI) để xác định con đường đúng đắn, phát triển quản lý ASV và nâng cao giá trị doanh nghiệp.

Phát triển quản lý ASV

KPI không còn dựa trên quy mô

Trong MTP của chúng tôi được lập vào tháng 2020 năm XNUMX, chúng tôi đã công bố năm chỉ số hiệu suất chính ưu tiên tài chính và phi tài chính (KPI): lợi tức trên vốn đầu tư (ROIC), tăng trưởng doanh số bán hàng tự nhiên, tỷ lệ phần trăm doanh số từ các hoạt động kinh doanh cốt lõi, điểm số tương tác của nhân viên và đơn giá sự phát triển. Rất ít công ty giao dịch công khai ở Nhật Bản trên một ngưỡng quy mô nhất định đã công bố các mục tiêu trong kế hoạch trung hạn bao gồm ROIC và chi phí vốn bình quân gia quyền (WACC) cho các hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ mà không tiết lộ mục tiêu về quy mô. Các nhà phân tích và nhà đầu tư muốn biết về các mục tiêu thông thường như doanh số và lợi nhuận kinh doanh, trong khi các nhân viên cũng tỏ ra khó hiểu. Nói rõ hơn, không phải là chúng tôi không tiết lộ những điều này; thay vào đó, chúng tôi chỉ đơn giản là ngừng đặt KPI liên quan đến quy mô. Điều này là do một công ty luôn theo đuổi quy mô sẽ có nguy cơ trở thành một tập đoàn mất phương hướng, tạo ra những doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh hoặc không tạo ra giá trị kinh tế. Lý do khiến tôi cảm thấy cấp bách là vì việc chúng tôi theo đuổi quy mô trong MTP trước đó là một yếu tố đằng sau hoạt động kém hiệu quả của chúng tôi. Thật không may, xu hướng đối với KPI theo quy mô này là một phần không thể thiếu trong văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi được nuôi dưỡng trong một thời gian dài. Vì vậy, tôi kiên quyết quyết tâm rằng văn hóa doanh nghiệp của chúng ta phải được thay đổi để chuyển sang chính sách lợi nhuận nhấn mạnh ROIC trên chi phí vốn.

Chúng tôi tái khẳng định rằng lợi thế cạnh tranh của chúng tôi đóng vai trò là động lực tăng trưởng chính

Khi xây dựng MTP, chúng tôi đã kiểm tra chặt chẽ các MTP trước đây và xem xét các thành tựu cũng như những thiếu sót của chúng tôi, bao gồm cả việc không đạt được mục tiêu mặc dù đã tiến gần hơn đến tầm nhìn trở thành một Công ty Đặc sản Toàn cầu Chính hãng. Trên tất cả, rõ ràng là chỉ các đơn vị kinh doanh với lợi thế cạnh tranh của chúng tôi mới tiến bộ bằng cách đề xuất các giải pháp độc đáo và sáng tạo cho các vấn đề của khách hàng.
Mặc dù gia vị cơ bản và hương vị của chúng tôi đã đạt được thị phần lớn nhất trên thế giới, nhưng tốc độ tăng trưởng của họ đã chậm lại trong MTP trước đó. Chúng tôi đã chứng kiến ​​sự tăng trưởng doanh số bán hàng cho các loại gia vị và thực phẩm cá nhân dành riêng cho thực đơn của chúng tôi, đồng thời đạt được thành công với các loại thực phẩm đông lạnh và thực phẩm tốt cho sức khỏe của châu Á, bao gồm cả thực phẩm có công bố chức năng, đáp ứng nhu cầu về sức khỏe và sức khỏe. Chúng tôi đã thành công mà không chậm trễ trong việc phát triển thị trường axit amin và hóa chất đặc biệt, nơi liên kết giữa ý thức sức khỏe và các thành phần có nguồn gốc thực vật cũng như phương pháp lên men. Mặc dù hiện tại quy mô nhỏ, trong thập kỷ tới, tôi rất hy vọng vào việc phát triển hợp đồng nâng cao cho các oligonucleotide trong dược phẩm, môi trường nuôi cấy tế bào cho y học tái tạo và độc quyền của chúng tôi AminoIndex®.

Quyết tâm của chúng tôi về một phương pháp tiếp cận thống nhất với các đơn vị kinh doanh mạnh

Đồng thời, chúng tôi cũng nhận thấy các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả bất chấp việc cải cách cơ cấu tích cực và các doanh nghiệp có mức tăng trưởng không đổi hoặc âm nhẹ trong dài hạn mặc dù đóng góp vào lợi nhuận kinh doanh chung. Từ khoảng năm 2018, chúng tôi phát hiện ra rằng các doanh nghiệp đặc sản quy mô tương đối nhỏ và các sản phẩm mà chúng tôi đã phát triển và tiếp thị đang thua thiệt trước sự cạnh tranh ở các thị trường địa phương, những người tập trung vào một số sản phẩm hạn chế. Cạnh tranh đã làm giảm tác dụng của việc đầu tư vào việc phát triển và tiếp thị các sản phẩm chính của chúng tôi là gia vị cơ bản và hương vị, đó là lý do chính khiến MTP trước đó không đi như kế hoạch ở nửa sau. Chúng tôi đã thấy một số kết quả từ việc chuyển sang chuyên khoa từ số lượng lớn vào những năm 2000, nhưng chúng tôi cũng gặp phải những tác dụng phụ ở trên.
Khi còn là sinh viên, tôi rất thích môn bắn cung của Nhật Bản. Có một câu chuyện kể về cách Mori Motonari, một lãnh chúa phong kiến ​​Nhật Bản vào thế kỷ 16, dạy con cái của mình rằng “một mũi tên thì yếu nhưng ba mũi tên cùng nhau thì mạnh”. Chúng ta không nên cạnh tranh với việc tối ưu hóa từng phần trong các phân đoạn đặc biệt riêng lẻ; thay vào đó, chúng ta phải hợp nhất tất cả các phân đoạn này trong tối ưu hóa tổng thể theo cùng một hướng của Thực phẩm và Sức khỏe. Điều này sẽ biến Tập đoàn Ajinomoto thành một thực thể kinh doanh mạnh hơn và bằng cách nâng cao nguồn lực quản lý của mình, chúng tôi có thể cam kết số tiền cần thiết cho hoạt động R&D và tiếp thị trong lĩnh vực Thực phẩm và Sức khỏe. Do đó, chúng tôi sẽ trau dồi hoạt động của mình bằng cách sử dụng thước đo ROIC và tiềm năng tăng trưởng trung hạn.

Ba cam kết

Tầm nhìn cho 2030

Lời hứa của chúng tôi sẽ trở thành “một nhóm các công ty cung cấp giải pháp cho các vấn đề về thực phẩm và sức khỏe”

Tập đoàn Ajinomoto hứa hẹn rằng họ sẽ trở thành một “tập đoàn cung cấp giải pháp cho các vấn đề về thực phẩm và sức khỏe” như tầm nhìn của mình cho năm 2030. Là một phần của lời hứa này, chúng tôi sẽ tập trung các hoạt động của công ty vào việc cải thiện lối sống của mọi người liên quan đến thực phẩm và sức khỏe. Cam kết này chỉ trở nên mạnh mẽ hơn sau khi chứng kiến ​​nhiều người trên thế giới bị nhiễm hoặc chết vì COVID-19. Ngày nay, thực phẩm tiêu dùng của chúng tôi tiếp cận khoảng 700 triệu người tiêu dùng trên khắp thế giới. Mục tiêu của chúng tôi đến năm 2030 là giúp một tỷ người kéo dài tuổi thọ khỏe mạnh bằng cách tăng cường sức khỏe và cải thiện thói quen ăn uống thông qua các sản phẩm của chúng tôi. Tôi gia nhập công ty với tiềm năng được cung cấp bởi công nghệ sinh học và axit amin, và tôi đã dành gần 40 năm say mê giải quyết thách thức đóng góp cho xã hội bằng cách mở khóa sức mạnh của axit amin.

Cam kết của chúng tôi đối với việc đóng góp vào các chức năng cơ thể khỏe mạnh và chế độ ăn ít natri thông qua thói quen ăn uống hàng ngày

Trong số các vấn đề về thực phẩm và sức khỏe, chúng ta sẽ tập trung vào lượng muối dư thừa và suy giảm chức năng do tuổi tác. Theo Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), 20% dân số thế giới bị huyết áp cao, được cho là nguyên nhân cơ bản của 13% tổng số ca tử vong. Ngoài ra, 20% người cao tuổi trên khắp thế giới không có đủ lượng dinh dưỡng cần thiết, bao gồm cả protein, gây mất khối lượng cơ và suy giảm chức năng nhận thức. Đây là những vấn đề quan trọng từ quan điểm sống lâu hơn, sống khỏe hơn. Sức mạnh chính của axit amin có thể được tìm thấy trong chức năng tạo hương vị của việc sử dụng vị umami để tạo ra các món ăn ngon có hàm lượng muối thấp hơn và các chức năng dinh dưỡng và sinh lý để duy trì và cải thiện các chức năng của cơ thể.
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng một số axit amin tăng cường khả năng miễn dịch của cơ thể. Tập đoàn Ajinomoto là tập đoàn hàng đầu thế giới về gia vị dựa trên vị umami được sử dụng trong nấu ăn hàng ngày, nhưng cho đến nay chúng tôi vẫn chưa thu hút những chức năng này ở các thị trường bên ngoài Nhật Bản. Giúp giải quyết các vấn đề về thực phẩm và sức khỏe với sức mạnh của các axit amin thể hiện sức mạnh của chúng tôi trong việc trả lại cho xã hội và cơ hội để lấy lại sự tăng trưởng hữu cơ.

Thúc đẩy hệ sinh thái hợp tác địa phương giúp giảm lượng muối ăn vào thành công

Chúng tôi sẽ phổ biến thực phẩm có giá trị sức khỏe cao bằng cách mở rộng Dự án giảm muối của tỉnh Iwate mà chúng tôi khởi động lần đầu tiên vào năm 2014. Tỉnh Iwate bị kỳ thị là có lượng muối tiêu thụ cao nhất ở Nhật Bản, nhưng thông qua một hệ sinh thái được xây dựng bởi Ajinomoto Co., Inc., chính quyền địa phương, các nhà bán lẻ và các phương tiện truyền thông, chúng tôi đã có thể giảm đáng kể lượng muối ăn vào của người dân đến mức gần với mức trung bình của cả nước. Sử dụng các sản phẩm có hàm lượng natri thấp và các lựa chọn thực đơn ít natri, chúng tôi đã giúp cải thiện thói quen ăn uống, đồng thời đạt được mức tăng doanh số bằng cách tăng đơn giá của các sản phẩm ít muối (cao hơn 20% so với các sản phẩm thông thường). Sáng kiến ​​này có sự tham gia của các bên liên quan khác nhau nhằm tạo ra lợi ích cho mỗi bên phù hợp với ý tưởng về chủ nghĩa tư bản của các bên liên quan được ủng hộ tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới ở Davos vào tháng Giêng vừa qua. Mặc dù sáng kiến ​​này chỉ mới được triển khai ở Nhật Bản gần đây, nhưng bây giờ chúng tôi sẽ bắt đầu mở rộng nó sang các quốc gia khác. Tại các quốc gia chính nơi chúng tôi hoạt động, chẳng hạn như Thái Lan và Brazil, dự báo cho thấy thị trường cho các hộ gia đình có thu nhập cao và trung bình trên sẽ phát triển. Phân khúc thị trường này chi tiêu cho việc duy trì sức khỏe gấp từ 1.5 đến 2 lần so với nhóm thu nhập trung bình. Vì lý do này, chúng tôi đang tìm cách đẩy mạnh phát triển và bán các sản phẩm có giá trị về sức khỏe và khôi phục tăng trưởng doanh số bán hàng theo đơn giá.

Chôn lấp khoảng cách từ 80% đến 55%

Nguồn nhân lực là chìa khóa của quản lý ASV. Trong cuộc khảo sát về mức độ gắn kết được thực hiện vào năm 2019 đối với tất cả 35,000 nhân viên của chúng tôi, 80% người được hỏi trả lời rằng họ đồng cảm với khái niệm ASV và cảm thấy có sự gắn bó. Đây là mức cao so với các cuộc khảo sát tương tự được thực hiện bởi các tập đoàn đa quốc gia khác nhau. Đồng thời, chúng tôi cũng nhận thức được một vấn đề quan trọng. Tức là, chỉ 55% trả lời, “Tôi có thể giải thích bằng cách sử dụng từ ngữ của mình rằng tôi đang triển khai ASV.” Tôi tin rằng lý do tại sao nhân viên không thể nắm quyền sở hữu ASV là vì họ không cảm nhận được giá trị đóng góp. Thực tế là nhân viên không thể nhìn thấy khách hàng hài lòng bao nhiêu với các sản phẩm chất lượng cao của chúng tôi ngoài giá cả, do sự cạnh tranh gay gắt về giá với các sản phẩm khác trên kệ cửa hàng, hay nói cách khác, thực tế là họ không thể cảm nhận rõ khách hàng đang được hưởng lợi như thế nào , đang khiến nhân viên thiếu tinh thần minh mẫn.

Kinh nghiệm cá nhân của tôi với việc tạo ra giá trị

Tôi có một giai thoại khá đáng nhớ muốn chia sẻ. Điều này xảy ra từ năm 2004 đến năm 2009 khi tôi phụ trách mảng thực phẩm đông lạnh tiêu dùng, công ty có hoạt động kinh doanh chậm chạp. Có sự cạnh tranh quá mức trong các siêu thị, với mức giảm giá từ 40 đến 50% là phổ biến. Chúng tôi đã phải đối mặt với một tình huống mà thị trường đang phát triển, nhưng không có lợi nhuận. Chúng tôi thu hẹp trọng tâm vào một sản phẩm cạnh tranh chiếm 70% doanh số, xem xét cơ bản các thành phần, cải tiến chất lượng chuyên sâu và giới thiệu công nghệ sản xuất mới, nhằm mục đích tăng giá lên 20%. Vào thời điểm đó, Nhật Bản đang ở giữa hơn một thập kỷ giảm phát. Ban đầu, hầu hết mọi nhân viên đều phản đối những động thái này, nhưng kết quả là sản phẩm này trở nên phổ biến, được người tiêu dùng khen ngợi về hương vị thơm ngon và dễ nấu. Chúng tôi có thể xây dựng mối quan hệ với các nhà bán lẻ, nhà bán buôn và nhà cung cấp nguyên liệu để chia sẻ lợi ích của việc giá cao hơn. Vài năm sau, lợi nhuận đã tăng gấp ba lần, và tất cả các thành viên tham gia vào công việc kinh doanh đều cảm thấy thích thú với việc quản lý ASV.
Lý do tại sao chúng tôi đã thêm điểm gắn kết của nhân viên và tăng trưởng đơn giá vào KPI ưu tiên của MTP là để thực hiện và giám sát chu kỳ tạo ra giá trị của toàn công ty mà tôi đã trải qua trong thời gian làm kinh doanh thực phẩm đông lạnh. Trong vài năm tới, chúng tôi sẽ tạo ra sự thay đổi tương tự bằng cách nâng cao giá trị gia tăng cho sức khỏe, bao gồm giảm muối và đẩy nhanh sự tham gia ASV của nhân viên. Một khi những nhân viên tài năng nắm lấy ASV như một sáng kiến ​​của riêng mình, Tập đoàn Ajinomoto sẽ sẵn sàng cho giai đoạn tiếp theo.

Chiến lược và KPI

Đặt mục tiêu ROIC từ 10 đến 11% do định vị lại danh mục đầu tư kinh doanh

Trong trung hạn, từ quan điểm cấu trúc doanh nghiệp bền vững, chúng tôi sẽ đặt mục tiêu ROIC là 13%, với mục tiêu đạt được con số này vào năm tài chính 2030. Từ tài khóa 2020 đến tài khóa 2022 được định vị là giai đoạn cải cách cơ cấu, trong đó chúng tôi sẽ cắt giảm hoặc loại bỏ các hoạt động kinh doanh không chính tại thời điểm hiện tại, thúc đẩy giảm chi phí bằng cách hợp lý hóa hoạt động và khôi phục ROIC về mức tiêu chuẩn ngành là 8%. Tài khóa 2023 đến tài khóa 2025 được coi là giai đoạn hồi phục, trong đó chúng tôi sẽ tăng ROIC lên 10 đến 11% bằng cách cải thiện lợi nhuận do các doanh nghiệp cốt lõi thúc đẩy và thực hiện các biện pháp bổ sung tài sản nhẹ, để tạo nền tảng cho các mục tiêu cơ cấu đặt ra cho tài khóa 2030.

Cơ cấu thu nhập có khả năng tăng trưởng hiệu quả cao

  1. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh trừ thuế điều chỉnh
  2. Vốn chủ sở hữu thuộc về chủ sở hữu của công ty mẹ + Nợ phải trả lãi
  3. Tăng trưởng doanh số không bao gồm ảnh hưởng của những thay đổi về tỷ giá hối đoái và xử lý kế toán, và tăng trưởng không liên tiếp như M&A và bán doanh nghiệp
Cách tiếp cận của chúng tôi để lựa chọn doanh nghiệp dựa trên ROIC> WACC và tiềm năng tăng trưởng

Trong việc tổ chức lại danh mục kinh doanh của mình, chúng tôi sẽ đặt Nước chấm & Gia vị, Thức ăn nhanh, Thực phẩm đông lạnh, Dung dịch & Thành phần (gia vị cho nhà hàng và nhà sản xuất chế biến thực phẩm), Chăm sóc sức khỏe và Vật liệu điện tử là các ngành kinh doanh cốt lõi, sử dụng ROIC vượt quá chi phí vốn và tiềm năng tăng trưởng làm điểm chuẩn. Vì WACC thay đổi theo từng doanh nghiệp, chúng tôi sẽ xác định liệu ROIC của mỗi doanh nghiệp có vượt quá từng WACC làm điểm chuẩn hay không thay vì ROIC của chính nó. Đối với các hoạt động kinh doanh không cốt lõi, chúng tôi sẽ chuyển giao tài sản hoặc thoát khỏi hoặc bán chúng trước năm tài chính 2022. Các doanh nghiệp có vấn đề về tăng trưởng hoặc hiệu quả sẽ được xem xét kỹ lưỡng vào tài khóa 2022 và xử lý vào năm tài chính 2025 dựa trên kết quả.

Tăng trưởng sẽ đạt được với các đề xuất về giá trị sức khỏe và nhu cầu ngày càng tăng ở các thị trường mới nổi

Chúng tôi sẽ đặt mục tiêu tăng trưởng doanh số tự nhiên là 5% mỗi năm. Tỷ lệ tăng trưởng hữu cơ của chúng tôi trong năm tài chính 2019 là 0.3%. Riêng mảng kinh doanh chính tiếp tục tăng trưởng trên 4%. Bằng cách tăng tỷ lệ bán hàng hoạt động kinh doanh chính lên 70% và 80% trong giai đoạn tài chính 2020 đến tài khóa 2022 và tài khóa 2023 đến tài khóa 2025, chúng tôi tin rằng chúng tôi có thể nâng tốc độ tăng trưởng chung lên từ 0.7% đến 1.2%. Hơn nữa, chúng tôi sẽ đặt mục tiêu tăng trưởng tổng thể từ 1.3% đến 1.8% thông qua tăng trưởng đơn giá bằng cách thu hút giá trị sức khỏe trong các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Trong năm tài chính 2025, chúng tôi sẽ đạt được mức tăng trưởng doanh số 5% dựa trên mô hình kinh doanh mới bằng cách giải quyết các vấn đề sức khỏe cá nhân liên quan trực tiếp đến người tiêu dùng. Theo nghĩa là nền tảng để tăng trưởng ổn định, điều quan trọng là phải củng cố nền tảng thu nhập bằng cách tăng thêm giá trị cho các sản phẩm hiện có và mở rộng kênh.
Tại các quốc gia lớn nơi Tập đoàn Ajinomoto hoạt động, các ước tính cho thấy dân số tiêu dùng thành thị sẽ tăng 120 triệu người vào năm 2030 so với năm 2015. Theo đó, chúng tôi sẽ nỗ lực để nắm bắt cơ hội từ việc tăng thu nhập trên mỗi hộ gia đình.

KPI ưu tiên

Tăng cường đầu tư vào tài sản vô hình và hoạt động kinh doanh cốt lõi

Từ năm tài chính 2020 đến tài khóa 2025, chúng tôi sẽ tăng cường đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Ngoài việc cam kết đầu tư 80% vốn cho các hoạt động kinh doanh cốt lõi, tiếp thị và đầu tư vốn cho các hoạt động kinh doanh cốt lõi là 26 tỷ yên, chúng tôi sẽ chi 2020 tỷ yên từ năm tài chính 2022 đến tài khóa 210 để hợp lý hóa các hoạt động sử dụng chuyển đổi kỹ thuật số (DX), xây dựng mô hình kinh doanh mới và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn gốc của khả năng cạnh tranh của chúng tôi không phải là cơ sở vật chất, mà là tài sản vô hình của tài năng, công nghệ và sức mạnh thương hiệu. Trong thời gian diễn ra MTP, chúng tôi sẽ tăng cường đầu tư vào cái gọi là tài sản vô hình, cam kết khoảng 210 tỷ yên cho tài sản hữu hình và khoảng XNUMX tỷ yên cho tài sản vô hình được ghi nhận trong chi phí cho các mục đích kế toán, chẳng hạn như R&D, marketing và DX. Hơn nữa, chúng tôi sẽ đầu tư vào con người của mình, điều này sẽ làm tăng quy mô tài sản vô hình hơn là hữu hình.

Chìa khóa để tăng trưởng bền vững

Các công ty hấp dẫn có thể thu hút nhân tài

Để hiện thực hóa tầm nhìn mới của mình, chúng tôi sẽ tăng cường đầu tư vào nhân tài để chuyển đổi thành một tổ chức có năng suất cao, giải quyết vấn đề, tăng mức chi tiêu đó lên khoảng 2.5 lần so với MTP trước đây. Chúng tôi sẽ thúc đẩy sự đa dạng và hòa nhập để đẩy nhanh sự đổi mới. Đến năm 2030, chúng tôi sẽ nâng tỷ lệ nữ giám đốc và quản lý tuyến lên 30%. Ngoài ra, chúng tôi sẽ nâng cấp đổi mới phong cách làm việc của mình, theo đuổi trước các công ty khác và tìm cách cải thiện khả năng phản ứng của chúng tôi với những thay đổi về môi trường.
Khi tôi là chủ tịch của công ty con của chúng tôi ở Brazil, tôi đã rất ngạc nhiên về sự đa dạng và năng suất cao ở đó, và kết quả là, tôi quyết tâm đạt được điều tương tự ở Nhật Bản. Các công ty có mức độ đa dạng và hòa nhập cao có thể chia sẻ thông tin chi tiết về mục đích làm việc, giúp giảm lãng phí. Kể từ khi trở thành Chủ tịch và Giám đốc điều hành, tôi đã bắt đầu nỗ lực giảm giờ làm việc hàng năm cho mỗi nhân viên, tăng tính đa dạng và thúc đẩy đổi mới phong cách làm việc. Giờ làm việc trung bình hàng năm đã giảm từ dưới 2,000 giờ xuống khoảng 1,800 giờ hiện nay.
Chúng tôi đã thực hiện các biện pháp đi trước các đồng nghiệp, chẳng hạn như rút ngắn thời gian kết thúc ngày làm việc xuống còn 4:30 chiều, sớm hơn 30 phút so với các công ty Nhật Bản khác và cho phép nhân viên của chúng tôi tại văn phòng và nhà máy làm việc tại nhà. Để ghi nhận điều này, chúng tôi đã nhận được Giải thưởng Xuất sắc tại Giải thưởng của Bộ trưởng Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi dành cho các Công ty Thúc đẩy Công việc Từ xa. Những biện pháp này đã giúp cải thiện năng suất và giúp chúng tôi chuyển đổi dễ dàng sang làm việc tại nhà trong tình trạng khẩn cấp về sức khỏe hiện tại. Hơn nữa, chúng tôi đã thấy kết quả trong việc thu hút nhân tài.

Phát triển quản lý ASV nhằm đạt được các SDG

Các SDG do Liên hợp quốc vận động bao gồm 17 mục tiêu và 169 chỉ tiêu cho thế giới nhằm đạt được sự phát triển bền vững vào năm 2030. Tập đoàn Ajinomoto đang đặc biệt tập trung vào giải quyết các vấn đề liên quan đến sức khỏe và môi trường. Kể từ khi thành lập, chúng tôi đã không ngừng nỗ lực giải quyết các vấn đề xã hội.
Năm 1899, khi Tiến sĩ Kikunae Ikeda sang Đức du học, ông đã rất ngạc nhiên về vóc dáng và tình trạng dinh dưỡng của người Đức lúc bấy giờ, điều này nảy sinh thành mong muốn cải thiện dinh dưỡng của người Nhật. Saburosuke Suzuki II, người chia sẻ mong muốn này, đã thành lập doanh nghiệp vào năm 1909 với việc phát hành gia vị umami đầu tiên trên thế giới có tên AJI-KHÔNG-MOTO®. Nguồn gốc của Tập đoàn Ajinomoto có thể được tìm thấy trong khát vọng thành lập của chúng tôi là “Ăn ngon, Sống khỏe”. Quản lý ASV là một hình thức quản lý mong muốn tạo ra giá trị kinh tế và xã hội. Là một tập đoàn đa quốc gia và là một công ty tham gia sâu vào lĩnh vực thực phẩm, chúng tôi cam kết đóng góp vào việc đạt được các Mục tiêu Phát triển bền vững.
Đối với các vấn đề môi trường, chúng tôi sẽ nỗ lực hướng tới giảm 50% lượng phát thải khí nhà kính vào năm tài chính 2030 và giảm thiểu rủi ro kinh tế được xác định bằng cách sử dụng phân tích kịch bản theo khuyến nghị của TCFD từ 8 đến 10 tỷ yên, như các biện pháp chính. Đồng thời, chúng tôi sẽ làm việc cùng với các bên liên quan để giảm tác động của các vấn đề quan trọng khác liên quan đến rủi ro về nước, chất thải nhựa, thất thoát và lãng phí thực phẩm cũng như thu mua bền vững.

Nhận thức sai lầm lâu đời về MSG đang được cải thiện

Trước đó, tôi đã nói về cảm giác khẩn cấp của mình, nhưng cũng có những điểm sáng. Một là sự cải thiện nhận thức về bột ngọt (MSG), vốn là một lĩnh vực được quan tâm trong một thời gian dài đối với ngành kinh doanh bột ngọt của chúng tôi.
Chúng tôi đã nhận thấy những tác động tích cực từ các hoạt động nâng cao nhận thức của mình được triển khai trên quy mô toàn diện từ năm 2018. Trong một cuộc khảo sát ở Hoa Kỳ, hơn 60% người dân, chủ yếu là những người ăn kiêng, có cái nhìn tích cực về MSG và ngày càng có nhiều động thái áp dụng Bột ngọt trong thực đơn của các chuỗi nhà hàng lớn và các sản phẩm thay thế thịt làm từ thực vật. Tại Nhật Bản, theo sát các hoạt động truyền thông công cộng để loại bỏ các tuyên bố gây hiểu lầm như “không chứa chất phụ gia” và “không chứa chất phụ gia”, việc bán AJI-KHÔNG-MOTO® cho việc sử dụng gia đình đã tăng hơn năm lần đầu tiên trong một thập kỷ.

Hội thảo thảo luận trong Diễn đàn Umami Thế giới được tổ chức tại Thành phố New York để phổ biến thông tin chính xác về bột ngọt
Thúc đẩy “chuyển đổi” theo hệ thống quản lý mới

Do tác động của COVID-19 và sự biến động của tỷ giá hối đoái, vào cuối quý đầu tiên, chúng tôi dự báo doanh số bán hàng sẽ giảm 3% và lợi nhuận kinh doanh giảm 9% cho năm tài chính 2020. Với tư cách là một giám đốc điều hành công ty, tôi biết mình không nên sử dụng câu lệnh "nếu và khi nào", nhưng không có tác động của COVID-19 và biến động ngoại hối, kế hoạch là tăng 5% doanh số bán hàng và tăng 7% lợi nhuận kinh doanh. Với tư cách là giám đốc điều hành công ty, tôi đặc biệt quan tâm đến các con số và thực hiện các biện pháp khác nhau, tôi cam kết phục hồi trong năm tài chính 2021 và xa hơn bằng cách giữ ở mức tối thiểu các tác động tiêu cực.
Vào tháng 2020 năm XNUMX, chúng tôi đã ra mắt Nhóm đặc nhiệm chuyển đổi mô hình kinh doanh và Nhóm đặc nhiệm chuyển đổi hoạt động toàn công ty, cả hai đều dưới sự giám sát trực tiếp của tôi, để đảm bảo việc thực thi MTP ổn định. Hơn nữa, chúng tôi đã thiết lập các vị trí mới là Giám đốc đổi mới (CIO) và Giám đốc chuyển đổi (CXO). Trong khi làm việc trên DX do Giám đốc kỹ thuật số (CDO) thúc đẩy, các lực lượng đặc nhiệm đang tiến hành chuyển đổi với hai bộ phận kinh doanh và bộ phận công ty thành một nhóm. Giờ đây, chúng tôi sẽ cố gắng tăng ROIC như một KPI của MTP trong toàn Tập đoàn, cải cách tổ chức quản lý để cải thiện sự gắn kết của nhân viên và chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi.

Cơ cấu thực hiện chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp

Ảnh từ trái: Taro Fujie, CXO, Kaoru Kurashima, Tổng Giám đốc Bộ phận Sản phẩm Thực phẩm, Hiroyuki Kojima, CIO, Hiroshi Fukushi, CDO, Takaaki Nishii, CEO, Masaya Tochio, Tổng Giám đốc Bộ phận Doanh nghiệp Toàn cầu, và Gwin Bompas, Tổng Giám đốc Bộ phận AminoScience
Thực hiện quản lý nhiều bên liên quan bao gồm các thế hệ tương lai

Tôi đã đọc lại Tuyên ngôn Davos năm 1973 trong thời gian ở nhà, và tôi tìm thấy nhiều lời lẽ khôn ngoan giờ đây vang vọng trong tôi. Tuyên ngôn nêu rõ các trách nhiệm của quản lý bao gồm “nó phải đảm nhận vai trò của một người được ủy thác về vũ trụ vật chất cho các thế hệ tương lai”, “nó phải sử dụng các nguồn tài nguyên phi vật chất và vật chất theo cách tối ưu” và “nó phải liên tục mở rộng biên giới kiến ​​thức về quản lý và công nghệ. ” Tôi thấy những lời này rất ngộ; do đó, tôi muốn chia sẻ chúng với bạn ngày hôm nay. Chúng thể hiện bản chất của triết lý đa bên và đại diện cho ASV mà Tập đoàn Ajinomoto nỗ lực hướng tới.
Dưới biểu ngữ “một nhóm các công ty cung cấp giải pháp cho các vấn đề về thực phẩm và sức khỏe”, Tập đoàn Ajinomoto cam kết cung cấp các giải pháp thông qua các thế mạnh của mình ngay cả trong những thách thức do đại dịch COVID-19 gây ra. Chúng tôi hướng tới việc cân bằng các chính sách quản lý lâu dài và bền vững và cải cách quản lý nhanh chóng, đồng thời nâng cao giá trị doanh nghiệp của chúng tôi bao gồm vốn hóa thị trường (giá trị cổ đông), giá trị thương hiệu doanh nghiệp (giá trị khách hàng) và sự gắn bó của nhân viên (giá trị nguồn nhân lực). Về phía cuối cùng, chúng tôi mong muốn được tiếp tục hỗ trợ của bạn.

Tháng Tám 2020

Takaaki Nishii

Takaaki Nishii

Giám đốc đại diện,
Chủ tịch & Giám đốc điều hành