Thông điệp từ Chủ tịch và Giám đốc điều hành 2022
Trở thành một tập đoàn cung cấp “bản chất của hạnh phúc” cho thế giới
Suy nghĩ và quyết tâm của tôi với tư cách là Giám đốc điều hành
Mang đến “bản chất của hạnh phúc” và nâng cao giá trị doanh nghiệp
Thật vinh dự khi được bổ nhiệm làm Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc. Đại dịch COVID-19 và cuộc xung đột ở Ukraine đang có tác động lớn đến cuộc sống của người dân trên thế giới và Tập đoàn Ajinomoto. Tôi đã suy ngẫm về ý nghĩa của hạnh phúc và suy nghĩ rất nhiều về những gì Nhóm có thể làm. Tôi tin rằng Tập đoàn nên theo đuổi “bản chất của hạnh phúc” theo cách mà chỉ chúng ta mới có thể làm được. Bản chất của hạnh phúc mà chúng tôi có thể cung cấp là tạo ra nguồn hạnh phúc cho thế giới bằng cách “mở khóa sức mạnh của các axit amin để giải quyết các vấn đề về thực phẩm và sức khỏe”. Nghiên cứu cho thấy rằng cảm giác hạnh phúc ảnh hưởng đến tuổi thọ khỏe mạnh lâu hơn và năng suất và khả năng sáng tạo hơn. Bản chất của hạnh phúc là yếu tố quan trọng trong khẩu hiệu của công ty chúng tôi “Ăn ngon, sống khỏe”. và tất cả các hoạt động của chúng tôi nhằm nâng cao giá trị doanh nghiệp của chúng tôi.
Khái niệm chia sẻ bản chất của hạnh phúc với càng nhiều người càng tốt cũng đã trở thành một chủ đề chính đối với cá nhân tôi, và với tư cách là Giám đốc điều hành, tôi mong muốn đạt được nhiều tiến bộ hơn nữa để biến điều đó thành hiện thực.
Tích cực thực hiện quản lý ASV và “mục đích x đam mê x hoạt động xuất sắc”
Nhiệm vụ của tôi là gia tăng đáng kể giá trị doanh nghiệp của Tập đoàn bằng cách tiếp tục áp dụng phương pháp quản lý ASV do cựu Giám đốc điều hành nâng cao Takaaki Nishii và tích cực theo đuổi mục đích của Tập đoàn là “mở khóa sức mạnh của các axit amin để giải quyết các vấn đề về thực phẩm và sức khỏe.” Kể từ khi thành lập, Tập đoàn đã tuân theo chính sách quản lý cơ bản của ASV theo đuổi việc tạo ra giá trị kinh tế và xã hội kép. Vào năm 2020, chúng tôi công khai cam kết thúc đẩy hơn nữa việc quản lý ASV và tuyên bố rằng chúng tôi sẽ chuyển Tập đoàn thành một “nhóm các công ty cung cấp giải pháp cho các vấn đề về thực phẩm và sức khỏe” vào năm 2030. Cơ cấu quản lý của chúng tôi có thể tiếp tục phát triển, nhưng quản lý ASV của chúng tôi và tầm nhìn đến năm 2030 sẽ không thay đổi.
Hơn nữa, tôi tin rằng động lực giúp Tập đoàn tiếp tục phát triển là mục đích của chúng tôi là “mở ra sức mạnh của các axit amin để giải quyết các vấn đề về thực phẩm và sức khỏe”, niềm đam mê mà nhân viên của chúng tôi có để thực hiện mục đích của mình và sự chứng thực của mục đích của chúng tôi bởi các bên liên quan của chúng tôi. Niềm đam mê và sự ủng hộ cho mục đích của chúng tôi càng mạnh mẽ, chúng tôi càng có thể tạo ra một chu trình ASV có phẩm chất tốt hơn, đồng thời tạo ra giá trị xã hội và kinh tế. Tất nhiên, đam mê thôi là chưa đủ, chúng ta còn phải có cả năng lực và kỹ năng. Để thực hiện mục đích của mình, tất cả nhân viên và các đối tác kinh doanh trong và ngoài Tập đoàn phải cảm thấy căng thẳng vừa phải, tin tưởng vào tôn chỉ mục đích của chúng tôi và tận tâm thực hiện mục đích đó, đồng thời liên tục trau dồi kỹ năng của họ để biến mục đích của chúng tôi thành hiện thực. Cả ba điều này đều rất cần thiết và tôi kết hợp chúng thành một cụm từ duy nhất— “mục đích x đam mê x xuất sắc trong hoạt động (OE)”.
Kể từ tháng 2021 năm 2021, tôi đã họp hàng tuần với cựu Giám đốc điều hành Nishii để thảo luận về các vấn đề khác nhau, từ các vấn đề của Tập đoàn đến những gì chúng tôi cần làm để nâng cao hơn nữa giá trị doanh nghiệp của mình. Khi nhìn lại thập kỷ phát triển vừa qua của Tập đoàn, một chủ đề được đặt lên hàng đầu là, ngoại trừ Nước chấm & Gia vị ở nước ngoài, khả năng phát triển kinh doanh các sản phẩm thực phẩm của chúng tôi. Chúng tôi đã lập kỷ lục về lợi nhuận và đạt được tất cả các mục tiêu quản lý chính của mình trong năm tài chính 2022 và chúng tôi đang tiếp tục đạt được tiến bộ ổn định với các kế hoạch của mình trong năm tài chính XNUMX. Tuy nhiên, tôi không muốn kết quả mạnh mẽ làm lu mờ nhận định của tôi và cảm thấy rằng Tôi cần xem xét kỹ tốc độ tăng trưởng chậm lại của ngành kinh doanh các sản phẩm thực phẩm và xem xét khả năng cạnh tranh của chúng tôi đã giảm đi như thế nào so với các công ty khác trên thế giới. Chìa khóa để giải quyết hai lĩnh vực này sẽ là sáng kiến quản lý Tăng tốc x Tăng quy mô (SxS) của chúng tôi. Sau khi thảo luận với nhóm điều hành mới, chúng tôi đã đặt ra các chính sách rõ ràng về việc thúc đẩy quản lý ASV, theo đuổi “mục đích x đam mê x OE” và thực hiện SxS.
Môi trường kinh doanh bao gồm những khó khăn do giá nguyên liệu chính và phụ tăng cao cho quá trình lên men. Tuy nhiên, chúng tôi dự định tiếp tục xây dựng sự tăng trưởng doanh số bán hàng tự nhiên của mình thông qua các chiến lược và chi tiêu hiệu quả để củng cố nền tảng kinh doanh của chúng tôi và tạo ra sự tăng trưởng bền vững. Chúng tôi kỳ vọng các hoạt động này sẽ tạo ra sự tăng trưởng cả về doanh thu và lợi nhuận trong năm tài chính 2022 và doanh thu bán dự án tăng 14.0% so với cùng kỳ lên 1,310 tỷ yên và lợi nhuận kinh doanh tăng 2.6% lên 124 tỷ yên.
Tôi đã cam kết đảm nhận toàn bộ trách nhiệm với tư cách là Giám đốc điều hành và cố gắng hết sức để đạt được các mục tiêu chỉ số quản lý đã được đề ra cho năm tài chính 2025 trước thời hạn. Mục tiêu đầu tiên của tôi là hoàn thành sáng kiến của cựu Giám đốc điều hành Nishii để chuyển đổi sang mô hình kinh doanh “tài sản nhẹ” vào năm tài chính 2025 sẽ cải thiện hơn nữa hiệu quả sử dụng tài sản của chúng tôi. Trong năm tài chính 2022, chúng tôi bắt đầu sử dụng cây ROIC*1, chia nhỏ lợi tức vốn đầu tư (ROIC) thành các thành phần riêng lẻ, để hiểu rõ về nơi chúng ta có thể cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản của mình. Tôi cũng dự định tăng cường tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Ủy ban thiết kế doanh nghiệp cốt lõi, được thành lập vào năm tài chính 2021 dưới sự quản lý của Ủy ban điều hành, hiện đang kiểm tra và thảo luận về các cách để hình dung tình trạng hoạt động và lập kế hoạch tương lai cho sáu doanh nghiệp cốt lõi*2. Chúng tôi đang sử dụng quy trình quản lý Cổng giai đoạn để thiết lập các cổng kiểm soát ở các giai đoạn nêu chi tiết ai, cái gì, khi nào, như thế nào và số tiền sẽ cho phép chúng tôi đánh giá cẩn thận tiềm năng của một khoản đầu tư để tạo ra tăng trưởng kinh doanh, để ưu tiên đầu tư và cũng để điều chỉnh hiệu quả số lượng mặt hàng và danh mục sản phẩm của chúng tôi. Ngoài ra, trong nỗ lực “nâng cao giá trị cho người tiêu dùng lấy trọng tâm là sức khỏe”, chúng tôi đang tăng tỷ lệ các sản phẩm có giá trị gia tăng cao và nâng cao giá trị thương hiệu của mình với mục đích thúc đẩy doanh số bán hàng và đơn giá của chúng tôi để thực hiện tăng trưởng doanh số bán hàng hữu cơ .
Bắt đầu quản lý chỉ số trung hạn
Các công ty Nhật Bản được cho là mắc phải “căn bệnh kế hoạch trung hạn” khi lập ra các kế hoạch 2025 năm với các mục tiêu rất cụ thể cho 2030 năm trong tương lai. Tuy nhiên, trong thời đại như hiện tại, tương lai đó rất khó đoán. Vì vậy, khi tiền đề cơ bản của một kế hoạch chắc chắn thay đổi, thì kế hoạch đó sẽ mất đi tính phù hợp. Để duy trì tính toàn vẹn của các kế hoạch của chúng tôi, đồng thời tiếp tục làm việc để đạt được các mục tiêu số của Tập đoàn đặt ra cho năm tài chính XNUMX, chúng tôi sẽ thay đổi cách tiếp cận quá trình lập kế hoạch trung hạn. Chúng tôi sẽ thiết lập tầm nhìn của mình cho năm XNUMX và các chỉ số quản lý trung hạn sau đó dự kiến lại để tạo ra một lộ trình hướng tới việc đạt được chúng. Nhận thức được sự biến động của môi trường kinh doanh đang thay đổi, chúng tôi đang tạo ra một hệ thống để chúng tôi luôn sẵn sàng xem lại và sửa đổi kế hoạch một cách nhanh chóng và linh hoạt nếu các điều kiện thay đổi.
* 1 Sơ đồ ROIC được chia nhỏ và cung cấp hình ảnh trực quan về các thành phần của ROIC để mỗi nhân viên có thể hiểu và đóng vai trò tích cực trong việc góp phần cải thiện kết quả.
* 2 Sáu lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là Nước chấm & Gia vị, Thức ăn nhanh, Dung dịch & Thành phần, Thực phẩm Đông lạnh, Chăm sóc sức khỏe và Vật liệu Điện tử.
Tăng tốc x Tăng quy mô
Thiết lập lại tiềm năng phát triển mạnh mẽ của chúng tôi
Như tôi đã nêu trước đó, thách thức lớn nhất đối với Tập đoàn Ajinomoto là tái thiết lập tiềm năng tăng trưởng của chúng tôi, điều quan trọng để nâng cao giá trị doanh nghiệp của chúng tôi. Trước khi tôi nói về cách chúng tôi sẽ làm điều đó, tôi muốn đề cập đến nền tảng của giá trị doanh nghiệp. Tôi coi giá trị doanh nghiệp là tổng giá trị tài chính và giá trị tiềm năng trong tương lai được tạo ra bởi các tài sản vô hình. Công thức được trình bày là cách tiêu chuẩn để tính toán giá trị doanh nghiệp với việc bổ sung Tăng tốc x Tăng quy mô, hai thành phần mà tôi thêm vào để đẩy nhanh chu kỳ tạo ra giá trị doanh nghiệp để tạo ra mức tăng trưởng tối đa.
Bước đầu tiên là tăng đều đặn tử số (dòng tiền), điều này dẫn đến việc đảm bảo chúng tôi đạt được mục tiêu ROIC của mình và các KPI ưu tiên khác*3 đặt làm các chỉ số quản lý trung hạn. Đồng thời, chúng tôi sẽ làm việc để giảm thiểu mẫu số (chi phí vốn), bằng cách cải thiện khả năng quản lý rủi ro của chúng tôi trong một môi trường xã hội không thể đoán trước. Cải thiện khả năng của chúng tôi để giành được sự tin tưởng của các bên liên quan cũng rất quan trọng và để đạt được mục tiêu đó, Hội đồng Tư vấn Bền vững và Ủy ban Phát triển Bền vững đều đang đẩy mạnh các hoạt động của họ. Chúng tôi cũng nhấn mạnh đến việc đối thoại với các nhà đầu tư trong các hoạt động quan hệ nhà đầu tư (IR) của chúng tôi. Đối với mẫu số còn lại (tốc độ tăng trưởng), chúng tôi đang nỗ lực tích hợp đầy đủ các công nghệ kỹ thuật số trong nhiều lĩnh vực, bao gồm chuyển đổi mô hình kinh doanh, tạo ra sự đổi mới, tăng cường nguồn nhân lực, củng cố tài sản công nghệ và nâng cao giá trị thương hiệu của chúng tôi.
Đối với tất cả những điều này, chúng tôi sẽ Tăng tốc độ ra quyết định và thực thi, đồng thời sẽ Mở rộng quy mô bằng cách áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung vào các sản phẩm thực phẩm tích hợp và các doanh nghiệp AminoScience, đồng thời phát triển các hoạt động tiềm ẩn thành công thành các doanh nghiệp rõ ràng cho Tập đoàn.
* 3 Năm KPI là ROIC (trên chi phí vốn), tăng trưởng doanh số tự nhiên, tỷ lệ bán hàng kinh doanh cốt lõi, điểm số tương tác của nhân viên và tăng trưởng đơn giá (của các sản phẩm tiêu dùng quốc tế).
Tiêu chuẩn tính toán giá trị doanh nghiệp
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi để nâng cao Tốc độ
Tôi tin rằng một trong những vấn đề quản lý của chúng tôi là lượng thời gian cần thiết để đưa ra và thực hiện các quyết định quản lý năng động cho toàn Tập đoàn. Ngược lại, các công ty hàng đầu thế giới đã đưa ra các quyết định từ trên xuống và chuyển đổi nhanh chóng đã tạo ra một khoảng cách có thể đo lường được giữa giá trị doanh nghiệp so sánh của chúng ta. Nhận thức được điều này, Ajinomoto Co., Inc. đã chuyển đổi hình thức tổ chức doanh nghiệp thành Công ty có Ba Ủy ban vào năm 2021. Cơ cấu mới cho phép chúng tôi giao quyền đáng kể cho phía điều hành (Ủy ban điều hành) và đẩy nhanh đáng kể tốc độ ra quyết định . Tiếp theo là thay đổi Ban chấp hành. Chúng tôi sẽ đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện bằng cách tiếp cận các cuộc họp mà không mong đợi thỏa thuận dễ dàng, nhưng bằng cách tham gia vào các cuộc tranh luận cởi mở vừa thấu đáo vừa thực tế và dựa trên dữ liệu. Chúng tôi cũng đưa ra Kế hoạch 100 ngày vào ngày 1 tháng 2022 năm XNUMX, để kích hoạt hoàn toàn việc thực hiện kinh doanh theo cơ cấu tổ chức mới. Ủy ban điều hành vẫn đang làm quen với hình thức mới, nhưng nhiều chính sách lỗi thời đang được lật lại và cảm nhận của tôi là tốc độ ra quyết định đã nhanh hơn bao giờ hết.
Chúng tôi đang truyền bá sức sống mới này trong toàn Tập đoàn. Chúng tôi có một thuận lợi may mắn là tất cả các nhân viên của Tập đoàn đều tự hào đã làm việc một cách nghiêm túc và xuất sắc và tích cực chủ động cải tiến tại địa điểm làm việc của họ. Chúng tôi sẽ tiếp tục áp dụng phương pháp kết hợp từ trên xuống và từ dưới lên để chuyển đổi Tập đoàn khi chúng tôi tạo ra một văn hóa doanh nghiệp coi trọng sự chủ động và tốc độ.
Đồng thời, chúng tôi sẽ tăng tốc khả năng đổi mới của mình bằng cách tập hợp một nhóm đa ngành bao gồm các sản phẩm thực phẩm và các doanh nghiệp AminoScience, đồng thời nhấn mạnh sự đa dạng và hòa nhập, tập hợp những người có giới tính, kinh nghiệm nghề nghiệp và nguồn gốc khu vực khác nhau.
Tăng quy mô từ các sản phẩm thực phẩm và tích hợp AminoScience và các mô hình kinh doanh thành công
Tôi tin rằng điều làm cho Tập đoàn Ajinomoto trở nên khác biệt là việc chúng tôi không ngừng khám phá sức mạnh của các axit amin và biến sức mạnh đó thành giá trị cho thế giới. Kế hoạch Tăng quy mô bắt nguồn từ chiến lược tăng trưởng tập trung vào các sản phẩm thực phẩm tích hợp và các doanh nghiệp AminoScience, nơi chúng tôi sẽ phát triển các hoạt động tiềm ẩn thành công từ các sản phẩm, doanh nghiệp của mình và đầu tư vào R&D thành các mô hình cho các hoạt động kinh doanh rõ ràng cho Tập đoàn.
Một ví dụ về điều này là cách chúng tôi mở rộng kinh doanh Nước chấm & Gia vị. Bắt đầu với gia vị umami AJI-KHÔNG-MOTO®, chúng tôi phát triển HONDAHI® nêm nếm gia vị và sau đó Nấu ăn® gia vị cụ thể trong thực đơn. Ở mỗi bước, chúng tôi chuẩn hóa các hoạt động tiếp thị thành công và tiếp tục phát triển các danh mục sản phẩm mới mà sau đó chúng tôi đã áp dụng trên khắp Nhật Bản và ở nước ngoài. Chiến lược tiêu chuẩn hóa các hoạt động thành công này cũng sẽ được sử dụng cho các chương trình khác. rau tình yêu® dự án ở vùng Tokai, dự án Muối thông minh ở vùng Tohoku và Dự án nâng cao sức khỏe Iwaki cùng nghiên cứu với Đại học Hirosaki ở tỉnh Aomori là những hợp tác với chính quyền địa phương và học viện ở Nhật Bản nhằm tạo ra hệ sinh thái lương thực và sức khỏe. Từ những dự án này, chúng tôi phát triển các mô hình kinh doanh để thúc đẩy tiêu thụ rau và giảm lượng muối ăn vào mà sau đó chúng tôi có thể vận động ở các quốc gia và khu vực đang đối mặt với các vấn đề sức khỏe.
Chúng tôi quản lý danh mục kinh doanh của mình theo cách tương tự và đã tạo ra một số kết quả mà chúng tôi khá tự hào. Ví dụ: việc đầu tư vào công nghệ lên men tiết kiệm tài nguyên vào khoảng năm 2010 đã dẫn đến việc giảm đáng kể chi phí sản xuất axit amin của chúng tôi và quyết định tập trung nghiên cứu và phát triển của chúng tôi vào vật liệu điện tử, axit amin cho dược phẩm và thực phẩm và Dịch vụ Bio-Pharma vào khoảng năm 2015 đang cho phép chúng tôi bây giờ để chuyển đổi mô hình kinh doanh cho doanh nghiệp AminoScience. Chúng tôi sẽ tiếp thu những gì học được từ các khoản đầu tư R&D này và tiếp tục mài dũa chúng để ưu tiên đầu tư vào tiếp thị, nguồn nhân lực, DX và các hoạt động trong khu vực.
DX và đổi mới cũng là chìa khóa cho kế hoạch Tăng quy mô của chúng tôi. Chúng tôi sẽ áp dụng chúng đặc biệt cho các lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, thực phẩm và sức khỏe, CNTT-TT và đổi mới xanh. Bằng cách dự báo ngược lại từ tầm nhìn của chúng tôi về xã hội ngoài năm 2030, chúng tôi xác định rằng đây là bốn lĩnh vực đổi mới mà chúng tôi được trang bị tốt để cung cấp sự đổi mới và tạo ra thị trường và kinh doanh thế hệ tiếp theo.
Lý do tôi ủng hộ SxS mạnh mẽ như vậy là vì chúng tôi có thể tăng tốc độ ra quyết định và thực thi của mình càng nhanh, thì động lực mở rộng quy mô sẽ càng lan rộng trong Nhóm. Tôi tin rằng tác động tổng hợp của SxS sẽ nâng cao giá trị doanh nghiệp của chúng tôi.
Tăng cường tài sản vô hình của chúng tôi
Đầu tư vào tài sản tổ chức, con người, công nghệ và khách hàng
Tài sản vô hình cũng rất quan trọng đối với cả Tăng tốc x Tăng quy mô. Để cây lớn và ra quả, bạn phải xới đất, gieo hạt, cung cấp nước và phân bón, tỉa cành. Nâng cao giá trị doanh nghiệp cũng vậy. Đặc biệt quan trọng là đặt rễ sâu. Đối với giá trị doanh nghiệp, gốc rễ là tài sản vô hình của chúng tôi.
Hãy để tôi giải thích bốn tài sản vô hình mà tôi đang tập trung vào và cách chúng tôi dự định củng cố chúng. Đầu tiên là tài sản tổ chức, đề cập đến sức mạnh tổng thể được chia sẻ trong toàn công ty. Các tài sản tổ chức cung cấp nền tảng và sức mạnh tổng thể của Tập đoàn Ajinomoto là mục đích và niềm đam mê của chúng tôi là “mở khóa sức mạnh của các axit amin để giải quyết các vấn đề về thực phẩm và sức khỏe”, cơ cấu quản lý của chúng tôi với tầm nhìn, quản lý ASV, thương hiệu doanh nghiệp và quản trị và các cơ sở dữ liệu và tài sản trí tuệ khác nhau của chúng tôi. Việc liên tục tinh chỉnh các tài sản tổ chức này và các tài sản vô hình khác của chúng tôi cho phép chúng tôi tích lũy nhiều tài sản vô hình hơn, sau đó góp phần tăng trưởng hơn nữa tài sản tổ chức của chúng tôi.
Tài sản con người là động lực làm tăng giá trị của mọi tài sản vô hình. Công việc của tôi là tăng tổng tài sản con người của chúng tôi bằng cách khơi dậy niềm đam mê của nhân viên cho mục đích của chúng tôi và thu thập thêm các bên liên quan để xác nhận mục đích của chúng tôi.
Một cách chúng tôi đang làm đó là nâng cao cải cách phong cách làm việc của chúng tôi lên một cấp độ khác để nâng cao động lực làm việc. Chúng tôi cũng đang nuôi dưỡng lực lượng lao động chuyên sâu bằng cách tập trung vào phát triển tài năng DX, thúc đẩy tài năng chuyên nghiệp từ bên ngoài tổ chức, hỗ trợ nhân viên của Tập đoàn muốn làm công việc phụ và nghề nghiệp, đồng thời giúp nhân viên nắm bắt các vấn đề hiện tại thông qua tương tác với các nhà lãnh đạo trong đồng ruộng. Chúng tôi cũng sẽ đại tu toàn diện hệ thống nhân sự và hoạt động. Chúng tôi đang giới thiệu một hệ thống nhân sự hỗn hợp dành cho những người không phải là người quản lý, kết hợp giữa loại trình độ chuyên môn (nguồn nhân lực được phân cấp) và loại công việc (nhiệm vụ và trách nhiệm được phân cấp). Với mục đích cho phép thực hiện các nhiệm vụ phù hợp với khả năng và đóng góp của mỗi người, hệ thống này cho phép chúng tôi sắp xếp tốt hơn đúng người vào đúng vị trí dựa trên năng lực và khả năng của họ. Các cuộc họp để thảo luận về hệ thống này với liên đoàn lao động được lên kế hoạch vào tháng 2023 năm XNUMX.
Tài sản công nghệ của chúng tôi là điều khiến Tập đoàn Ajinomoto trở nên khác biệt và đóng vai trò quan trọng trong mọi khía cạnh trong nỗ lực theo đuổi việc “mở khóa sức mạnh của axit amin” từ R&D đến sản xuất và giúp doanh nghiệp của chúng tôi tạo ra sự đổi mới tạo ra giá trị xã hội. Trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm thực phẩm, chúng tôi đã nâng cao Công nghệ làm ngon và theo đuổi sự phát triển để nâng cao giá trị gia tăng và chức năng của các sản phẩm của chúng tôi trên khắp thế giới. Trong lĩnh vực kinh doanh AminoScience, bao gồm vật liệu chăm sóc sức khỏe và điện tử, chúng tôi dự đoán sự đổi mới trên thị trường và tìm cách phát triển các sản phẩm và dịch vụ có giá trị không thể so sánh được bằng cách nâng cao công nghệ sinh học và hóa học tiên tiến hàng đầu. Chúng tôi cũng đang tinh chỉnh tài sản công nghệ của mình để chuyển đổi mô hình kinh doanh với sự tích hợp của các sản phẩm thực phẩm và hoạt động kinh doanh AminoScience, đồng thời tạo ra các doanh nghiệp thế hệ tiếp theo.
Tài sản của khách hàng là thứ kết nối tất cả tài sản vô hình của chúng ta với giá trị tài chính trong tương lai của chúng ta. Đến năm 2030, chúng tôi đang đặt mục tiêu giúp kéo dài tuổi thọ khỏe mạnh bằng cách tăng phạm vi tiếp cận 700 triệu khách hàng hiện tại của chúng tôi để bao gồm một tỷ khách hàng, khách hàng tiềm năng và người tiêu dùng.
Chúng tôi có khách hàng trên khắp thế giới, ở Châu Á, Hoa Kỳ, Trung và Nam Mỹ, Châu Âu và Châu Phi. Khách hàng của chúng tôi còn mở rộng ra ngoài người tiêu dùng thông thường và bao gồm các công ty trong ngành sản phẩm thực phẩm và dịch vụ thực phẩm, ngành dược phẩm và ngành bán dẫn. Chúng tôi đang tạo ra các mô hình kinh doanh sẽ sử dụng các sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi để giải quyết các vấn đề của khách hàng và sử dụng kiến thức chuyên môn của mình để nhắm mục tiêu cả nhu cầu rõ ràng và tiềm ẩn của khách hàng. Các mô hình kinh doanh sẽ nâng cao giá trị khách hàng và giá trị thương hiệu của chúng tôi, cho phép tăng đơn giá, nâng cao số lượng khách hàng và tăng tần suất mua sản phẩm của chúng tôi.
Tất cả những điều này đều hình thành từ văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi, vốn là mảnh đất phong phú giúp tài sản vô hình của chúng tôi phát triển mạnh mẽ. Văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi về việc mỗi nhân viên chủ động thực hiện mục đích của chúng tôi làm phong phú thêm các tài sản vô hình khác. Ưu tiên số một của tôi với tư cách là Giám đốc điều hành là thay đổi văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi.
Thúc đẩy tính bền vững
Lắng nghe các bên liên quan và mở rộng quản lý ASV của chúng tôi
Tôi tin rằng việc thúc đẩy tính bền vững sẽ không chỉ giúp hiện thực hóa một xã hội bền vững mà còn giảm chi phí vốn và thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh của Tập đoàn Ajinomoto. Có rất nhiều vấn đề xã hội và môi trường mà Tập đoàn cần giải quyết, nhưng trọng tâm đầu tiên của chúng tôi là thực hiện cam kết mà chúng tôi đã đưa ra vào tháng 2050 năm nay để đạt được mức phát thải KNK ròng vào năm tài chính 50, ngoài việc giảm 2030% tác động môi trường của chúng tôi. vào năm tài chính XNUMX. Khi chúng ta tiến tới không có ròng, chúng ta sẽ thực hành quản lý ASV để tăng giá trị kinh tế của mình bằng cách giải quyết các vấn đề xã hội và góp phần xây dựng hệ thống lương thực bền vững và linh hoạt.
Vào năm 2021, chúng tôi đã thành lập Hội đồng Tư vấn Phát triển bền vững với tư cách là một tổ chức trực thuộc của Hội đồng quản trị để đảm bảo rằng tính bền vững là một phần thường xuyên trong nỗ lực nâng cao giá trị doanh nghiệp của chúng tôi. Trong một năm rưỡi kể từ khi Hội đồng được thành lập, các bên liên quan khác nhau từ nhiều lĩnh vực đã đến nói chuyện với chúng tôi và chúng tôi tiếp tục có các cuộc thảo luận có ý nghĩa, hướng tới những gì Nhóm có thể đóng góp cho sự bền vững cũng như vật chất và tầm nhìn tương lai của Nhóm. . Tôi đã học được rất nhiều điều từ những cuộc thảo luận này và chắc chắn rằng chúng sẽ giúp chúng ta hiện thực hóa ASV. Ý kiến của các bên liên quan sẽ được chuyển đến Ban Giám đốc và được đưa vào để chúng tôi xem xét tính trọng yếu của Tập đoàn từ quan điểm trung và dài hạn và các phản ứng chính sách của chúng tôi đối với những thay đổi môi trường liên quan đến tính trọng yếu của Tập đoàn. Ủy ban Bền vững, một cơ quan trực thuộc của Ủy ban điều hành, có nhiệm vụ xác định các rủi ro và cơ hội có tác động đến toàn nhóm và phản ánh chúng trong chiến lược kinh doanh theo định hướng chiến lược do Hội đồng quản trị chỉ ra. Các bộ phận kinh doanh cũng tích cực tham gia vào các cuộc thảo luận và đang thực hiện các bước tích cực để hiện thực hóa các kết quả.
Chúng tôi có một số nhiệm vụ phía trước sẽ đầy thách thức và kích thích. Một sẽ là bao nhiêu bên liên quan trên thế giới mà chúng tôi có thể thuyết phục để tán thành mục đích của chúng tôi. Một cách khác là tránh xa các giải pháp bền vững đòi hỏi sự thỏa hiệp và đưa ra các giải pháp cộng sinh cùng có lợi. Điểm khởi đầu cho lối suy nghĩ này là một kinh nghiệm mà tôi có được khi làm việc tại Philippines. Trong nhiều năm, chúng tôi đã bán một túi 10 gram AJI-KHÔNG-MOTO® cho một peso. Chúng tôi hoạt động dựa trên niềm tin cố định rằng người tiêu dùng chỉ muốn chi một xu cho một mặt hàng. Nhưng sau đó giá nguyên liệu tăng chóng mặt. Sau khi nỗ lực hết sức để giảm chi phí, tất cả các bộ phận của chúng tôi đã đồng ý thử một chiến lược giá trị “hơn gấp đôi” là tăng giá gấp đôi lên hai peso nhưng tăng khối lượng sản phẩm lên hơn gấp đôi. Chiến lược đã thành công khi chúng tôi giành được sự đánh giá cao của người tiêu dùng và tăng lợi nhuận đồng thời giảm thiểu rác thải nhựa. Đó là lý do tại sao tôi tin tưởng vào việc tìm kiếm các giải pháp tạo ra kết quả tích cực cho tất cả các bên và áp dụng nó vào các hoạt động toàn cầu của chúng tôi.
Thông điệp cho các bên liên quan
Đối thoại nhấn mạnh “Bạn chỉ truyền đạt thông điệp của mình khi được hiểu rõ”.
Đó là khoảnh khắc khi một bên liên quan kết nối mục đích của họ với mục đích của Tập đoàn Ajinomoto là “mở khóa sức mạnh của axit amin để giải quyết các vấn đề về thực phẩm và sức khỏe”, tôi muốn họ cảm thấy hứng thú khi tham gia thử thách. Tôi tin rằng khi họ tham gia với chúng tôi, chúng tôi có thể cùng nhau giải quyết các vấn đề khác nhau và thậm chí tiến tới một thế giới hòa bình không có sự chia rẽ.
Đó là lý do tại sao tôi tin rằng đối thoại cởi mở với các bên liên quan là rất quan trọng. Khi tôi làm việc ở nước ngoài, đã có lúc tôi không hiểu tại sao tin nhắn của mình lại không đến được với nhân viên. Sau đó, ai đó nói với tôi, "Nếu thông điệp của bạn không được hiểu, thì bạn đã không giao tiếp." Tôi đã học được sự cần thiết của việc giao tiếp rõ ràng khi một nhóm có các thành viên đến từ nhiều nguồn gốc khác nhau và luôn nhớ rằng “Bạn chỉ truyền đạt thông điệp của mình khi được hiểu rõ”.
Trong báo cáo tích hợp này mà chúng tôi đặt tên là Báo cáo ASV, mục đích của chúng tôi là truyền đạt càng rõ ràng càng tốt về việc quản lý ASV, mục đích của chúng tôi, hướng đi của chúng tôi và cách chúng tôi lên kế hoạch để đạt được điều đó. Chúng tôi hy vọng các bên liên quan sẽ đọc báo cáo và chia sẻ với chúng tôi suy nghĩ của họ để chúng tôi có thể tham gia đối thoại.
Hoàn toàn cống hiến để đóng góp cho hạnh phúc 100 năm kể từ bây giờ
Tôi tin rằng vốn có trong tên của Tập đoàn Ajinomoto là ý nghĩa rằng chúng tôi sẽ không bao giờ thỏa hiệp về độ ngon và dinh dưỡng. Tôi gọi đây là “bản chất của hạnh phúc” và tôi muốn Tập đoàn phát triển thành một tập đoàn mang lại điều đó cho các bên liên quan, cho con cái của chúng ta và cho các thế hệ trong 100 năm tới.
Thông điệp của tôi và “Những điểm chính được thảo luận trong Kế hoạch 100 ngày” tóm tắt ngắn gọn những gì tôi đã thảo luận ở trên. Với tư cách là Giám đốc điều hành, tôi hoàn toàn tận tâm để thực hiện những thay đổi và khái niệm này.
Các điểm chính được thảo luận trong Kế hoạch 100 ngày
Taro Fujie
Giám đốc,
Giám đốc điều hành đại diện,
Chủ tịch & Giám đốc điều hành