总裁兼首席执行官致辞 2020

在这场全球危机中,通过日常食物为健康做出贡献

迫切需要不断发展的ASV管理

首先,我代表味之素集团,对受COVID-19影响的人表示最大的同情,并对那些因此而去世的人表示最深切的慰问。 我们还想对全世界帮助治疗和制止该病毒传播的一线医护人员表示赞赏。

COVID-19将对味之素集团2020财年的收益产生负面影响,但我们将在采取各种措施缓解这些影响后,在2021财年实现V型复苏。

在我们的中期管理计划下,这种大流行不会妨碍结构改革的努力。 为了实现我们到2030年成为“提供食品和健康问题的解决方案的公司集团”的愿景,我们承诺通过我们的医疗保健业务和改善人们的饮食习惯为抗击COVID-19做出贡献,这是我们公司自它的成立。

我们今天的立场

味之素集团处于转折点

自大流行发生以来,我对味之素集团的现状和未来感到非常紧迫。 在过去的二十年中,我们的利润增长了两倍,从33.0财年的约1999亿日元增至99.2财年的2019亿日元。通过发展平衡社会价值和经济价值的ASV(味之素集团创造共享价值),我深信我们可以创造更高的价值,并为更高层次的可持续发展目标做出贡献。 但是,正如先前的中期管理计划(MTP)未能实现时所揭示的那样,我们必须面对不使用我们的无形资产而无法实现可持续增长的风险。 在制定新的MTP的过程中,我们重申了与众多投资者互动对我们的期望。 因此,我们坚决决定必须提高资本效率并恢复有机增长。 简而言之,我们发现自己处于一个转折点。 在这个重要时刻,我作为总裁兼首席执行官的角色是使用正确的路线图(MTP)和指南针(KPI)来确定正确的路径,发展ASV管理并提高公司价值。

不断发展的ASV管理

KPI不再基于规模

在2020年XNUMX月制定的MTP中,我们宣布了五个财务和非财务优先级关键绩效指标(KPI):投资资本回报率(ROIC),有机销售增长,核心业务的销售百分比,员工敬业度得分和单位价格增长。 在日本,很少有超过一定规模门槛的上市公司在其核心业务的中期计划中披露目标资本回报率和加权平均资本成本(WACC)的目标,而没有披露目标规模。 分析师和投资者想了解常规目标,例如销售和业务利润,而员工们似乎也感到困惑。 需要明确的是,这并不是说我们不披露这些信息。 相反,我们只是停止设置与规模相关的KPI。 这是因为始终追求规模的公司冒着成为失去方向,产生无竞争力或不产生经济价值的企业的集团的风险。 我之所以有紧迫感,是因为我们在以前的MTP中追求规模是造成我们业绩不佳的一个因素。 不幸的是,这种规模化KPI的趋势是长期以来我们企业文化不可或缺的一部分。 因此,我强烈下定决心,必须改变我们的企业文化,以便转变为强调资本回报率高于资本成本的利润政策。

我们重申,我们的竞争优势是关键的增长动力

在制定MTP时,我们仔细检查了过去的MTP并总结了我们的成就和缺点,包括尽管更接近成为真正的全球专业公司的愿景,但仍未达到目标。 首先,很明显,只有具有我们竞争优势的业务部门才能通过提出针对客户问题的独特创新解决方案来取得进步。
尽管我们的基础调味料和调味料在全球范围内获得了最大的市场份额,但在之前的MTP期间它们的增长速度却有所放缓。 我们看到菜单专用调味料和个人食品的销售增长,并且在亚洲冷冻食品和保健食品(包括具有功能要求的食品)中取得了成功,这些食品满足了健康和保健的需求。 我们毫不拖延地成功地开发了氨基酸和特种化学品市场,在这些市场上,健康意识和植物性成分以及发酵方法联系在一起。 尽管现在规模很小,但在未来十年中,我对药物寡核苷酸,再生医学的细胞培养基以及我们专有的高级寡核苷酸合同开发抱有很高的期望 氨基指数®.

我们决心与强大的业务实体采取统一方法

同时,我们也发现,尽管进行了激进的结构改革,并且尽管对整体业务利润做出了贡献,但长期来看业务仍保持平稳或略有负增长,但业务表现仍不佳。 从2018年左右开始,我们发现我们开发和营销的相对规模较小的专业业务和产品正在失去本地市场的竞争,这加剧了专注于有限数量产品的管理资源。 竞争削弱了我们在基础和调味料调味品主流产品开发和营销方面的投资影响,这是以前的MTP未能按计划进行到下半年的主要原因。 在2000年代从批量生产转向专业生产时,我们看到了一些结果,但我们也遇到了上述副作用。
小时候,我喜欢日本射箭。 有个故事讲述了16世纪日本封建主森森元朗(Mori Motonari)如何教他的孩子们:“一个箭头很弱,而三个箭头却很强。” 我们不应该在个别专业领域与部分优化竞争; 相反,我们必须按照“食品与健康”的相同方向,将所有这些细分组合在一起进行全面优化。 这将使味之素集团转变为更强大的业务实体,并且通过加强我们的管理资源,我们可以投入食品和保健领域的研发和营销所需的资金。 因此,我们将使用投资回报率和中期增长潜力的标准来磨练我们的运营。

三项承诺

2030年愿景

我们承诺成为“提供食品和健康问题的解决方案的公司集团”

味之素集团承诺,到2030年,它将成为“解决食品和健康问题的公司”。作为这一承诺的一部分,我们将把公司活动的重点放在改善人们与食物和健康有关的生活方式上。 目睹世界各地许多因COVID-19感染或死亡的人,这一承诺才变得更加坚定。 如今,我们的消费食品已遍及全球约700亿消费者。 我们2030年的目标是通过我们的产品促进健康并改善饮食习惯,帮助十亿人延长健康的预期寿命。 我加入了该公司,充分利用了生物技术和氨基酸的潜力,并且在过去的40年中,我通过释放氨基酸的力量热情地应对了为社会做出贡献的挑战。

我们致力于通过日常饮食习惯来促进健康的身体机能和低钠饮食

在食品和健康问题中,我们将专注于盐摄入量过多和与年龄相关的功能下降。 根据世界卫生组织(WHO)的数据,全世界20%的人口患有高血压,据认为这是导致13%的所有死亡的根本原因。 此外,全球20%的老年人没有足够的营养摄入,包括蛋白质,这会导致肌肉质量下降和认知功能下降。 从更长寿,更健康的生活来看,这些都是重要的问题。 氨基酸的主要功能在于使用鲜味来制作美味的低盐食品的调味功能,以及维持和改善机体功能的营养和生理功能。
我们的研究表明,某些氨基酸可以增强人体的免疫力。 味之素集团是日常烹饪中使用鲜味调味料的全球领导者,但到目前为止,我们在日本以外的市场上对这些功能都没有吸引力。 利用氨基酸的力量帮助解决食品和健康问题,代表了我们回馈社会的力量,也是我们重新获得有机增长的机会。

促进本地合作生态系统,成功减少盐的摄入量

我们将扩大2014年首次启动的岩手县减盐项目,从而推广具有高健康价值的食品。岩手县的耻辱感是日本的食盐摄入量最高,但通过味之素株式会社(Ajinomoto Co.,Inc.)建立的生态系统,地方政府,零售商和媒体,我们能够将人们的食盐摄入量一路减少到接近全国平均水平。 通过使用低钠产品和低钠菜单选项,我们帮助改善了饮食习惯,同时通过提高低盐产品的单价(比普通产品高20%)实现了销售增长。 这项倡议涉及各种利益相关者,每个利益相关者都能从中受益,这与今年一月在达沃斯举行的世界经济论坛上倡导的利益相关者资本主义理念相吻合。 虽然该计划是最近在日本推出的,但现在我们将开始将其扩展到其他国家。 在我们开展业务的主要国家(例如泰国和巴西),预测表明高收入和中上等收入家庭的市场将会增长。 该市场细分市场在维护健康方面的支出是中等收入群体的1.5到2倍。 因此,我们希望加强具有健康价值的产品的开发和销售,并通过单价增长来恢复销售增长。

掩埋80%和55%之间的差距

人力资源是ASV管理的关键。 在2019年对我们35,000名员工进行的参与度调查中,有80%的受访者回答说他们同情ASV的概念并感到参与感。 与各种跨国公司进行的类似调查相比,这是一个很高的水平。 同时,我们也意识到了一个重要问题。 也就是说,只有55%的人回答:“我能够用自己的话解释我正在实施ASV。” 我相信员工之所以无法获得ASV的所有权,是因为他们没有感受到价值贡献。 鉴于与货架上其他产品的激烈竞争,员工看不到有多少顾客对我们的优质产品感到满意,而不是价格,换句话说,他们无法敏锐地感知到顾客如何受益导致员工缺乏清晰感。

我个人的创造价值经验

我有一个令人难忘的轶事可分享。 这发生在2004年至2009年之间,当时我负责消费冷冻食品,这些企业的业务表现不佳。 超级市场竞争激烈,打折现象普遍存在40%至50%。 我们面临着市场在增长的情况,但是没有利润可赚。 我们将重点放到了竞争产品上,该产品占销售额的70%,从根本上审查了成分,进行了深入的质量改进,并引入了新的制造技术,旨在将价格提高20%。 当时,日本正处于十多年的通缩之中。 最初,几乎每个员工都反对这些举动,但是结果,该产品开始流行,消费者对其美味和易于烹饪的好评如潮。 我们能够与零售商,批发商和原料供应商建立关系,以分享更高价格带来的好处。 几年后,利润增长了三倍,所有参与该业务的成员都对ASV管理产生了敏锐的感觉。
我们在MTP的优先KPI上增加员工敬业度得分和单价增长的原因是为了执行和监视我在冷冻食品业务期间经历的整个价值创造周期。 在接下来的几年中,我们将通过增加健康价值(包括减少盐分)来产生相同的变化,并加快员工的ASV参与度。 一旦有才华的员工主动接受ASV,味之素集团将为下一个阶段做好准备。

战略与关键绩效指标

旨在将ROIC提高10%至11%,以推动业务组合的重新定位

从中期来看,从可持续业务结构的角度来看,我们的目标ROIC为13%,目标是到2030财年实现这一数字。2020财年至2022财年被定位为结构改革阶段,在此期间我们将在当前时间点减少或退出非核心业务,通过简化运营来促进成本降低,并将ROIC恢复到8%的行业标准。 2023财年至2025财年被视为重生阶段,在这一阶段,我们将通过提高核心业务驱动的盈利能力并实施其他轻资产措施,将ROIC提高至10%至11%,从而为2030财年设定的结构性目标奠定基础。

能够高效增长的收益结构

  1. 净营业利润减去调整后的税金
  2. 母公司拥有人应占权益+计息债务
  3. 销售额增长,不包括汇率和会计处理方法变化的影响以及并购和业务出售等非连续性增长
我们基于ROIC> WACC和增长潜力选择业务的方法

在重组我们的业务组合时,我们将使用ROIC超过资本成本,将酱料和调味料,快速营养品,冷冻食品,解决方案和配料(餐馆和食品加工制造商的调味料),医疗保健和电子材料定位为核心业务和增长潜力作为基准。 由于WACC因业务而异,因此我们将确定每个业务的ROIC是否超过每个WACC作为基准,而不是ROIC本身。 至于非核心业务,我们将在2022财年之前转移资产或退出或出售它们。到2022财年,将仔细审查增长或效率方面存在问题的企业,并根据结果在2025财年进行处理。

健康价值建议和新兴市场需求的增长将实现增长

我们的目标是实现每年5%的自然销售增长率。 我们在2019财年的有机增长率为0.3%。 仅核心业务就继续保持4%以上的增长。 通过将70财年至80财年和2020财年至2022财年的核心业务销售比率分别提高至2023%和2025%,我们相信可以将整体增长率提高0.7%至1.2%。 此外,我们将通过在核心业务中吸引健康价值,力争通过单价增长实现1.3%至1.8%的整体增长。 在2025财年,我们将通过解决与消费者直接相关的个人健康问题,在新的商业模式之上实现5%的销售增长。 就稳定增长的基础而言,通过增加现有产品的价值和扩大渠道来巩固盈利基础将非常重要。
据估计,在味之素集团经营的主要国家中,到120年,城市消费人口将比2030年增加2015亿。因此,我们将努力从每户家庭收入增加中抓住机会。

优先KPI

加强对无形资产和核心业务的投资

从2020财年到2025财年,我们将增加对核心业务的投资。 除了将80%的研发,营销和资本投资投入到核心业务之外,我们还将在26财年至2020财年之间花费2022亿日元,以利用数字化转型(DX)简化运营,建立新的商业模式和人力资源开发。 我们竞争力的来源不是设施,而是人才,技术和品牌力量的无形资产。 在MTP期间,我们将加强对所谓无形资产的投资,向有形资产承诺约210亿日元,对记入会计费用(如研发,营销和DX)的无形资产也承诺约210亿日元。 此外,我们将投资于员工,这将使无形资产的规模增加超过有形资产。

可持续增长的关键

有吸引力的公司能够吸引人才

为了实现我们的新愿景,我们将增加对人才的投资,以转变成一个高效率的解决问题的组织,与以前的MTP相比,此类支出将增加约2.5倍。 我们将促进多样性和包容性,以加速创新。 到2030年,我们将女性董事和直属经理的比例提高到30%。 此外,我们将升级我们在其他公司之前追求的工作方式创新,并努力提高我们对环境变化的响应能力。
当我担任巴西分公司的总裁时,我为那里的多样性和生产力感到惊讶,因此,我决心在日本实现同样的目标。 具有高度多样性和包容性的公司能够共享有关工作目的的详细信息,从而减少浪费。 自担任总裁兼首席执行官以来,我开始努力减少每个员工的年度工作时间,增加多样性并促进工作方式创新。 现在,平均年度工作时间已从不到2,000小时减少到大约1,800小时。
我们已经采取了领先于同行的措施,例如将工作日的结束时间缩短到下午4:30,比其他日本公司早30分钟,并使我们办公室和工厂的员工可以在家工作。 为此,我们在促进远程办公的公司获得了厚生劳动大臣奖的卓越奖。 这些措施提高了生产率,并帮助我们在当前的医疗紧急情况下顺利过渡到在家工作。 此外,我们已经看到了培养人才的成果。

旨在实现可持续发展目标的不断发展的ASV管理

联合国倡导的可持续发展目标包括世界17个目标和169个目标,以实现到2030年的可持续发展。味之素集团特别关注解决与健康和环境有关的问题。 自成立以来,我们一直致力于解决社会问题。
1899年,池田喜乃惠博士在德国留学时,他对当时德国人的体格和营养状况感到惊讶,这使人们强烈渴望改善日本人的营养。 有着这种愿望的铃木三郎助辅二郎(Saburosuke Suzuki II)于1909年推出了世界上第一个鲜味调味料 味之本®。 味之素集团的根源可以在我们的“吃得好,活得好”的创始愿望中找到。 ASV管理是一种渴望创造社会和经济价值的管理形式。 作为一家跨国公司,以及作为一家涉足食品的公司,我们致力于为实现可持续发展目标做出贡献。
至于环境问题,我们将努力在50财年之前将温室气体排放量减少2030%,并将根据TCFD建议提出的情景分析所确定的经济风险降低8到10亿日元,作为关键措施。 同时,我们将与利益相关者一道,减少与水风险,塑料浪费,粮食损失和浪费以及可持续采购有关的其他重要问题的影响。

对味精的长期错误认识正在改善

之前,我谈到了我的紧迫感,但也有一些亮点。 其中之一是对味精(MSG)的认知度不断提高,考虑到我们的味精业务,这一直是人们关注的领域。
从2018年开始的全面宣传活动中,我们看到了积极的影响。在美国进行的一项调查中,超过60%的人(主要是营养学家)对味精持肯定态度,并且越来越多的人采用味精主要连锁餐厅和植物肉替代品中的味精。 在日本,为了消除误导性言论(例如“无添加剂”和“不含添加剂”),在进行了公共宣传活动之后, 味之本® 十年来首次出现家庭使用量同比增长的趋势。

在纽约市举行的世界鲜味论坛期间举行小组讨论,以传播有关味精的正确信息
在新的管理体制下促进“转型”

鉴于COVID-19和外汇波动的影响,我们预计在第一季度末,3财年销售额将下降9%,营业利润将下降2020%。作为公司高管,我知道我不应该使用“ if and when”语句,但不考虑COVID-19和外汇波动的影响,该计划的目标是使销售额增长5%,业务利润增长7%。 作为公司高管,我对数量和实施各种措施都非常关注,我致力于通过将负面影响降至最低来实现2021财年及以后的复苏。
2020年XNUMX月,我们在我的直接监督下成立了业务模型转换工作组和公司范围内的业务转换工作组,以确保MTP的稳定执行。 此外,我们还设立了首席创新官(CIO)和首席转型官(CXO)的新职位。 在首席数字官(CDO)推动下进行DX工作时,工作队正在将两个业务部门和公司部门作为一个团队进行转型。 现在,我们将努力将ROIC提升为整个集团MTP的KPI,并进行组织管理改革以提高员工敬业度,并改变我们的企业文化。

企业文化转型的实施架构

左图: Taro Fujie,CXO, Kaoru Kurashima食品部总经理 Hiroyuki Kojima,CIO, Hiroshi Fukushi,CDO, Takaaki Nishii, CEO, Masaya Tochio公司全球企业部总经理,氨基科学部总经理Gwin Bompas
实施包括后代在内的多方利益相关者管理

在居家期间,我重新阅读了《达沃斯宣言》(Davos Manifesto 1973),发现许多智慧之词如今在我心中回荡。 宣言指出,管理的责任包括“它必须为子孙后代承担物质世界的受托人的角色”,“它必须以最佳方式利用其掌握的非物质和物质资源”,以及“它必须不断扩展管理和技术知识领域。” 我发现这些话很有启发性。 因此,我今天想与大家分享。 它们体现了多利益相关方哲学的精髓,代表了味之素集团所追求的ASV。
味之素集团以“为食品和健康问题提供解决方案的公司集团”的名义,致力于即使在COVID-19大流行带来的挑战下也能通过自身优势提供解决方案。 我们旨在平衡长期和可持续的管理政策并及时进行管理改革,同时提高包括市值(股东价值),公司品牌价值(客户价值)和员工敬业度(人力资源价值)在内的公司价值。 为此,我们期待您的继续支持。

2020年八月

Takaaki Nishii

Takaaki Nishii

代表董事
总裁兼首席执行官