总裁兼首席执行官致辞 2024

我相信现在是实现我们愿景的绝佳机会。

2022 年 XNUMX 月，我被任命为执行官、总裁兼首席执行官。如果将其比作攀登珠穆朗玛峰，我会说我们已经到达了第三站的大本营。前方仍有许多挑战，但这些挑战代表了我们目前的状态与愿景之间的差距，我认为解决这些挑战是实现我们愿景的机会。

Taro Fujie
研究主任
代表执行官，
总裁兼首席执行官

1 如果拿攀登珠穆朗玛峰来比喻的话，我们现在还只是在第三站。

自2022年34,000月就任总裁兼首席执行官以来，我们通过磨练个人和团队的能力，接受了“加速×扩大”的挑战，同时增强了全球XNUMX名员工对我们目标的“热情”。
董事会授予了25名执行官大量权力，通过促进与一线员工的对话以及与利益相关者的合作，致力于提高企业价值。
2023年度，我们的销售额达到1,439.2兆5.9亿日元（比上年增长147.6%），营业利润达到9.1亿日元（比上年增长XNUMX%），创下历史新高，股价也创下上市以来的新高。
除去收购基因治疗 CDMO（合同开发和制造组织）Forge Biologics 的影响，我们的业绩超出了最初的预期。这完全归功于与我们有着共同目标的利益相关者，我们向他们表示诚挚的感谢。
回顾过去，我们在许多方面取得了进步，但仍有许多问题需要解决。这些问题代表着我们目前的状况与我们的愿景之间的差距，解决这些差距也是实现我们愿景的机会。
如果拿攀登珠穆朗玛峰来比喻，我们可以认为这是到达第三站的大本营。我认为真正的攀登尚未到来。
我们将充分利用这些机会，竭尽全力满足大家的期望。感谢您一直以来的支持。

2019年前后，业绩低迷，重塑公司的决心

如何消除孤岛管理

我认为企业停滞不前的原因有很多种，但我认为根本问题之一是垂直组织采用“向上看、向内看、向后看”的管理模式，自上而下的理念占据主导地位，导致局部优化，削弱了整体优化的决策和行动，因循守旧成为常态，导致企业接受新挑战的能力减弱，企业应对客户和社会变化的能力减弱，导致企业业绩恶化，企业价值停滞不前、下降。
我相信这不仅是我们公司，也是全世界所有人类共同的本能。达尔文有句名言：“能够生存下来的不是最强者，而是适应能力最强者。”我认为充分认识到人类的这一特性并继续采取适当措施非常重要。

我们如何才能继续改变和发展？

一种方法是继续以强有力的领导力和自上而下的方式进行变革。例如，像创始人那样在一代人的时间里就建立了一家公司，或者像一些全球性公司一样，有能力的领导者表现出强大的领导力，做出整体优化的决策，避免局部优化。无论公司管理变得多么孤立，有能力和强大的领导者都能团结员工，克服挑战。
但是，我在中国、菲律宾、巴西工作期间亲身经历过，从历史中得知，企业在一代人的时间里衰落，或无法持续经营的情况很多。

以开拓进取的精神创造新价值

那么我们想做什么呢？我们想做的是推进ASV（味之素集团创造共享价值）经营，通过“宗旨×热情×OE”和“加速×扩大”，打造一线员工发挥开拓精神、不断创造新价值的公司。我们不会因为宗旨而被迫做某事，而是会通过自发的“热情”不断“磨练”我们的执行力。随着社会和消费者的变化和演变，我们希望进一步完善味之素集团一直拥有的自我激励型企业文化，并继续快速变化和发展。与拥有优秀高管、展现强大领导力的公司相比，我们在短期内可能不如“加速×扩大”，但我们相信，我们可以实现企业业绩的可持续扩张和中长期企业价值的提升。

2 创造一种能够增强我们目标中“激情”的团队文化

经过与高管和领导以及年轻员工的深入讨论，我们于 2023 年 XNUMX 月将我们的宗旨发展为“通过‘AminoScience’为全人类、我们的社会和地球的福祉做出贡献”。我觉得这一宗旨作为第一印象在公司内部和外部都得到了好评。然而，仍然有很多声音说“AminoScience”很难理解，我们需要努力让我们创造的术语更容易理解。我们将努力通过这份 ASV 报告帮助人们了解“AminoScience”，我们还将制作视频和其他材料来帮助传播意识。
此外，仍有一些员工觉得“使命”与工作相去甚远，但他们却认同“使命”本身。如何继续改善这种情况仍然是一个挑战。
总体而言，我觉得员工对我们的宗旨的“热情”有所增加的情况很多。例如，去年 2030 月，我们在日本举行了一次客户答谢会，当时在公司任职三年级、在销售战略部工作的佐藤里穗说：“我六岁的时候，看了一个电视节目，让我意识到贫困造成的食物和健康差距。作为一名学生，我曾在菲律宾的一家孤儿院和巴西的一个贫困社区待了一年，提供援助。为了继续并扩大援助，创造经济价值也很重要。我加入味之素公司是因为我对 ASV 感同身受，现在我满怀热情地工作，以商业形式做出贡献。”同样，在今年 XNUMX 月的答谢会上，在九州分店工作的入职 XNUMX 年的涩田奈奈发表了演讲，说道：“XNUMX 年，我们希望实现的未来是，创造一个让每个人脸上都洋溢着笑容的地方。”员工们对目标的这种“热情”不仅感动了顾客，也感动了包括我在内的许多活动参与者。

客户答谢会（仅限日语）

• 佐藤里穗
• 涩田奈奈

从左至右：佐藤 / 涩田

让我们找到重叠部分

因为味之素集团的宗旨是一个比较宽泛的概念，所以在每个员工自己的生活中很容易找到与“宗旨”重合的地方，而特别是在有这种重合的地方，相信对宗旨的“热情”就会自然而然地增加。
此外，我们在“寻找重合点”方面也取得了进展。首先，我们以全体25名执行董事为对象，举办了“我的目标”研讨会。这个举措并不是我指导的，而是由企业企划部和其他部门的成员共同想出来的。我被邀请参加，于是就参加了，一开始我还有些怀疑，不知道会是什么样的研讨会，但我了解到了自己以前没有意识到的自己的价值观和优缺点，最重要的是，我了解到了每位执行董事各自所珍视的、仅通过工作无法看到的“目标”。通过分享童年的艰辛和快乐，以及我们现在重视的私人方面，沟通自然而然地产生了，结果，我感到信任和团队合作得到了加强。这也促成了一种可以坦诚交流的团队文化的形成。

从计划-计划-计划-计划到完善我们的执行能力

味之素集团放弃了长期实行的三年中期计划，从PPPP（计划-计划-计划-计划）密集型规划，转变为不断“磨练”执行力的管理方式。这一举措在公司内外都广受好评，我们正在努力实现到1年食品业务与生物及精细化学品业务利润率达到1:2030的愿景，同时继续发展食品业务，并努力大幅扩大生物及精细化学品业务。
从“OE”的角度看，我们将从2020年开始在东盟地区实施的滚动预测推广到全公司，并从2023财年起在所有业务部门和主要公司每月实施一次。通过每月实施，我们可以了解预测和实际结果之间的差异的原因是什么，以及如何理解和解决它，从而提高我们的执行力。我自己对公司业绩的预测和把握问题的能力也得到了提高，执行委员会成员也是如此。这是“模式化”我们业务的努力之一，我们正在全球“扩大”这些努力。此外，在我们推进DX的同时，OE的推广也是完善我们业务的重要努力。
我们还致力于使全球原材料和燃料成本的变化及其对整个集团的影响变得显而易见。我们汇总了各事业部和各公司的涨价（价值定价）举措列表，以了解是否做出了适当的应对，并通过使整体涨价应对措施不仅对相关部门负责人而且对其他部门都显而易见，为事业部和企业之间的相互学习和加速应对做出贡献。
对于陷入困境的企业和业务，我们也在推进“模式化”转型。对于2021-22财年业绩下滑的北美冷冻食品和越南调味品，我们正在推进不仅相关公司，而且总公司、执行委员会成员和地区总部也支持的振兴工作，在“可视化”方面，我们也在推进“模式化”努力，以提高TDC利润率、产量和质量。结果，北美冷冻食品业务和味之素越南有限公司的业绩大幅改善，为2023财年集团业绩的改善做出了重大贡献。曾任价值创造咨询委员会（VCAB）成员的齐藤健先生已加入味之素株式会社，担任执行副总裁兼首席转型官（CXO）。他将发挥自身在事业再生和企业变革方面的经验，与相关人员合作，将陷入困境的企业和公司“模式化”，使其再生，并通过横向扩张“扩大规模”。今年XNUMX月，我们成立了企业变革部，使这一无形资产在人力资源和组织方面扎根并得到利用。

“打磨”自己，实现愿景

我们有一个计算公司价值的公式，如下所示，我们的 2030 年路线图列出了我们将针对每一项开展的工作。

为了产生稳定的现金流（分子），我们致力于有机增长、提高事业利润率、精简各种成本等；为了降低资本成本，我们致力于通过推进可持续性、加强风险管理、通过推行滚动预测来稳定业绩等灵活运用可持续融资；为了提高增长率，我们致力于通过ASV管理和推进可持续性实现可持续增长，重点关注四个战略增长领域、拓展业务组合等，并取得了销售额、事业利润、市值再创历史新高等具体成果。

我们还会举行执行委员会的学习会议，其中去年的五次会议持续了 60-90 分钟，今年也会举行类似的会议。例如，关于提高每股收益，我们使用以下材料分享我们的想法，并考虑实现这一目标的措施，例如股票回购、改善公司业绩、提高当前利润和优化有效税率。这使实现三倍每股收益的路线图变得清晰，尽管这是一个挑战。

另一方面，从“精益求精”的角度看，也存在问题。例如，氨基酸业务等业务在2023财年因客户库存调整而表现低迷。问题在于，对于医药品和食品的氨基酸，我们对客户库存的掌握能力较弱。另一个问题是，对于电子材料，我们对客户库存的掌握能力也存在问题。我们应该尽快提高库存调整能力，让问题“可见”，以便在新冠疫情期间库存不会超过安全库存，并提高与客户的沟通能力。我们已经充分反思了这个问题，并采取了应对措施，库存掌握能力有所提高，但我们需要进一步提高发现问题的能力和采取第一步应对的速度。目前的情况是，问题仍然存在，但问题是我们的愿景与现状之间的差距（差距），我们相信，如果我们明确并解决问题，而不是逃避问题，我们就能实现愿景。

挥动球棒
挥棒落空也没关系

用棒球术语来说，“挥动球棒”，就是我们试图从百分百的策略进化为持续采取敏捷行动的策略。加速的举措之一就是创建鼓励尝试的机制和举措。在100年2023月启动的营销设计中心，我们讨论了在过去1年中没有推出价值超过8.6亿日元的新产品或服务的现状下，日本调味品和食品业务的本质问题是什么。由此产生的短语是“挥动球棒”。这是一种努力，站出来，用力挥动球棒，大胆接受挑战，创造出合理的产品和服务。幸运的是，味之素集团拥有一个消费者数据库，其中包括味之素公园，每月拥有XNUMX万独立用户。基于这些数据，我们正在与业务部门的开发人员合作，最大限度地利用数字技术，以更接近消费者洞察。例如，Cook Do® PREMIUM 极品麻婆豆腐，一种既辣又麻的正宗中餐调味品，即使价格是普通 Cook Do® 的两倍，也受到了广泛的欢迎。我们还推出了冷冻食品“Aete”，并提供送货上门服务。从具体规划开始到推出产品仅用了一年左右的时间，我们会在听取客户反馈的同时继续改进。在客户的帮助下，它受到了广泛好评，并取得了良好的开端。

不再创建预期问题和答案的列表

高层管理人员也一直在鼓励清理，我觉得这有助于加快进程。例如，在向执行委员会提交报告时，需要提前进行大量准备，许多忙于处理报告的员工都筋疲力尽。因此，为了减少会议所需的准备工作，我们决定让业务部门的务实人员在线加入执行委员会，以便他们能够当场回答问题。过去，股东大会有一份 1,400 个预期问题和答案的清单，当我看到它时，我立刻想到，“我读不了那么多。”我还认为，不辞辛劳参加股东大会的股东对管理层为提高公司价值而采取的行动、他们的方法以及用自己的话表达的想法很感兴趣，所以我不再制作股东大会预期问题清单。我自己创建了大约 100 个问题的预期问题和答案清单，并用自己的话发言。

治理的三个定义

在治理方面，我们于 2021 年 2023 月转变为拥有提名委员会等的公司，并从三个角度定义了 1 财年董事会的有效性。虽然我们专注于 2.“监督和审计执行情况”，但我们认为 3.“重大管理政策决策”和 XNUMX.“支持执行风险承担”尤其有助于加速执行。
董事会主席是外部董事，11名董事中有XNUMX名外部董事，占多数席位。提名委员会和薪酬委员会也全部由外部董事组成。审计委员会有一名非执行内部董事，熟悉公司内部事务，可以增强审计功能。通过这种方式，我们在利用外部知识加强治理和管理方面取得了很大进展。我上任CEO后，立即制定了CEO继任计划并提交给提名委员会。我们制定了短期和中期计划，以防我发生事故等情况。这些计划包括总体政策、人力资源需求、下一任CEO候选人的人才库、候选人的培训和评估以及选拔过程。这些计划每年都会经过提名委员会的讨论后进行审查。
考虑到今后如何提高企业价值，我们希望像箱根驿传、接力马拉松那样，全力奔跑各个环节，将接力棒传给下一代，从而加强主动性企业文化。同时，我们希望让最接近消费者和客户的一线员工和相关人员对我们的宗旨抱有高度的“热情”，每天继续“磨练”他们的执行力，从而实现企业价值持续大幅增长的经营方式。

“加速”已进行到一半

我们的加速过程才进行了一半，但除了海外调味料、电子材料等现有的增长动力外，我们已经确立了寡核苷酸CDMO、医疗食品、生物刺激素等下一个增长动力，并且感觉正在加速。
作为下一个增长动力，我们正在推动亚洲冷冻食品（主要是饺子）、我们在 Forge Biologics 加强的基因治疗领域以及几个绿色领域的全球扩张，但我们认为我们需要加快播下成功的种子。此外，员工敬业度调查还显示，整个集团仍然存在挑战，例如决策时需要大量批准，我们将彻底解决这些问题。

“模式化”与成功模式的拓展

味之素集团在许多业务上都取得了成功，并且还在不断发展。例如，我们有一个以东南亚为中心，开发和销售与该地区紧密相关的调味料和食品的模式。我从2011年开始担任味之素菲律宾公司的总裁5年，当时菲律宾有很多低收入者，所以我们将每袋调味料（约1960日元）直接卖给被称为sari-sari stores的小杂货店，以现金支付。这种始于XNUMX年代的模式随着时代的发展而发展，并传遍了东南亚和非洲。除此之外，我们还将EC业务“模式化”，并开始向东盟地区的主要国家扩张，同时考虑到东盟地区也在快速推进的数字化。
我们还对目前增长动力——电子材料的高速开发体系进行了“模式化”，并召开了学习会，以将这一模式推广到其他国家和其他业务。

扩大规模面临的问题

未来的挑战仍很多，我们必须扩大下一个增长点，加快全球横向扩张，为下一个增长点播下种子。
此外，虽然资产削减工作已完成约90%，但我们需要根据时代和经营环境的变化，继续以ROIC为中心，使资产利用状况“可见化”，根据需要继续永无止境的资产削减之旅。

3 我们要坚定不移地走复兴之路

2024 财年，我们将继续创下新纪录，包括增加销售额和利润，并巩固我们的再增长之路。我们为 2030 年设定了以下宏伟目标，并正在努力实现这些目标，但我们也将每年关注我们的业绩，并致力于持续的业务增长。具体而言，在 2024 财年，我们的目标是销售额达到 1,527 亿日元（比上一年增长 6.1%），营业利润达到 158 亿日元（比上一年增长 7.0%），每股收益达到 188.1 日元，ROE 达到约 12%，ROIC 达到约 9%，有机销售额增长 7.4%，EBITDA 利润率达到约 16%，并增加股息。
但是，2019年业绩低迷的主要原因之一是，为了确保一个财年的业绩，倾向于推迟广告费用（这实际上是必要的品牌投资），并在财年末尽量减少其他必要的投资。即使我们能够在一个财年内确保业绩，也会阻碍中长期业绩和业务增长。为了避免再次发生这种情况，我们将非常谨慎地有计划地进行必要的投资，并通过提高执行力继续实现业绩和企业价值提高的循环。

促进可持续性

推进可持续发展是ASV经营的核心，在2021年XNUMX月可持续发展咨询委员会成立两年后，我们根据味之素集团的重要课题（实质性）制定了重点主题和具体举措，并明确了创造影响力的几条途径。
特别是在减少温室气体排放方面，包括将 50 年的环境影响减少 2030%，我们的技术、专业知识、产品和服务除了可以减少范围 1、2 和 3 中的负面影响外，还可以为我们的客户和社会带来巨大的积极影响。例如，在与一家大型乳制品公司的合作中，我们发现，通过将我们的饲料用赖氨酸用于反刍动物“Ajipro^®-L”，有可能减少二氧化碳₂ 每头奶牛每年可减少一吨的排放量，而通过使用我们的生物刺激素，可以产生显著的积极影响。
在去年 28 月举行的 COP30 上，农业和粮食系统被列为重要议题，预计明年在巴西举行的 COPXNUMX 上将决定 KPI。如果发生这种情况，我们相信我们已经开始的上述举措将受到更多关注，我们将努力与客户和利益相关者一起创建生态系统，建立进入壁垒，并积极参与全球意见的形成，进一步发展我们的 ASV。我们还将利用第二次可持续发展咨询委员会的讨论，发展和联合我们的努力，将味之素集团的重要问题（实质性）落实到我们的举措和 KPI（实施），建立与利益相关者的关系（伙伴关系），披露信息，并与利益相关者进行对话（沟通）。
我们还与 VCAB 成员、可持续发展领域创造积极影响的领先专家 Wataru Baba（松下北美公司前执行官兼副总裁）合作，将积极影响转化为重大的经济价值，并满足影响力投资者的进一步期望。
我们正在努力明确味之素集团的重要课题——实质性、解决该问题的具体措施以及产生影响的路径，并且开始能够“使”一些易于理解的例子，但我们的挑战是加快将这些努力扩展到整个味之素集团。

利用数字技术加速决策

加快数据驱动的决策速度是味之素集团的重要经营课题。为此，我们正在构建味之素数据管理系统（ADAMS），并致力于整合和利用日本食品业务跨业务站点和国家的 SCM 数据。随着世界经历重大的“数字化转型”，我们将继续努力加快和提高管理质量。

强化自我激励型企业文化的举措

如前所述，阻碍企业价值提升的根本课题之一，是垂直组织（孤岛管理）。
为了克服这一问题，我们希望加强一线员工以“目标×激情×OE”展现开拓精神的自我激励型企业文化，打造一家不断创造新价值的公司。味之素集团认为重要的四项无形资产中，这相当于组织资产，需要长期持续的努力，但全球许多科学论文表明，它有助于提高中长期企业价值。在我们公司，组织文化与经营业绩之间的正相关关系也得到了证实，我们将进一步加强努力，培育自我激励型企业文化，同时进一步“让无形资产的价值可见”。
享受对话的文化是我们的无形资产之一。我认为，通过营造一种让执行委员会成员和领导者能够自然发言的氛围，讨论就会取得进展。我本人自上任以来，在日本和海外进行了 110 多次对话，我认为我们现在处于心理安全状态。由于鼓励员工在每次对话结束时随意给我发电子邮件或聊天，而不仅仅是讨论话题，我现在已经收到了相当多员工的直接电子邮件。其中许多观点是工作场所独有的，并导致了各种举措。
我们公司于 2014 年推出了 ASV 概念，但最初并没有得到很好的理解或广泛采用。现在，大约 10 年后，我们的敬业度调查结果显示，许多员工对 ASV 表示同情。我期待看到这个项目不断寻求共同的“目标”并增加整个集团的“热情”，并逐渐取得成果。

介绍创建自我激励型企业文化的举措的内容

• “故事”
• “标志”

目标是通过公开招募等方式实现70%的转会。

促进多样性、公平性和包容性（DE&I）也很重要，我们正在增加非日本企业总裁的数量，目前有 12 名*。除了日本与其他国家之间的调动外，我们还将积极推动日本以外的其他国家之间的人才交流，例如从巴西到泰国。
在性别方面，日本女性的晋升是一个问题，因此我们致力于采取促进女性参与的措施，例如“味之素学院”。55 财年选拔培训的 2020% 的参与者已经晋升为管理人员。我们当然会遵守残疾人的法定就业率，并将致力于创造一个残疾人和健全人都可以热情和积极地工作的工作场所，不仅在我们指定的子公司味之素未来株式会社，而且在所有工作场所也是如此。我还与残疾人进行对话，从他们不同的观点和建议中学到了很多东西。
为了培育自我激励的企业文化，我们将继续推动鼓励员工“举手”的举措。我们正在通过公开招聘加强人员调动，包括在日本和海外以及全球范围内涉及举手的项目、研讨会和培训。截至 20 财年，公开招聘的申请人数每年约为 2021 人，而在 140 财年和 2022 财年均增加至约 2023 人。我们设定了一个具有挑战性的目标，即到 70 年，通过公开招聘和其他职业计划调动的人员占比达到 2030%。通过自愿举手，而不是被迫举手，您自然会发现自己的“目标”与味之素集团的目标相重叠。另一方面，公开招聘系统也带来了挑战，例如提供人力资源的组织出现临时人手短缺的情况，但我们自 2023 财年起一直在努力改善这一问题。

1. *以财务报告用J-SOX（内部控制报告惯用术语）为基准，针对纳入内部控制评价范围的企业进行计算

味之素集团的根基在于开拓进取的精神

我们还想进一步推进赞扬挑战的举措，以便上述“挥动球棒”能够在整个集团中传播。创造新价值和开拓进取精神是味之素集团的根基，也是味之素集团之道的一部分。
我们还希望进一步增加对话参与者的主动举手机会，进一步突出那些不断接受挑战的员工，并受到其他员工的启发。我们还将充分利用已经在全球开展的个人目标展示，并加强鼓励员工举手并接受挑战的努力，而不是由管理层或公司指示他们这样做。
此外，正如执行官们已经做的那样，我们将启动全球研讨会，思考一个人的“目标”（我的目标计划），并以此为契机，寻找个人“目标”与味之素集团目标之间的重叠之处。

4 通过“氨基科学”为全人类、我们的社会和我们的地球的福祉做出贡献。

味之素集团一直坚定转型，提升企业业绩和价值。
当前，社会问题严峻，但自1909年创立以来，我们多年来一直致力于“氨基科学”，并不断精益求精，我们将继续为全人类、社会和地球的福祉而努力。
我们希望利用这些努力产生的经济价值来帮助解决更大的问题。为了实现 2030 年 ASV 指标这一具有挑战性且雄心勃勃的目标，我们将通过让员工和利益相关者理解我们的宗旨、增加我们的“热情”和“磨练”每个人和团队的能力来“加速×扩大”我们的努力。我期待有机会与大家进行对话，并期待你们继续支持。