總裁兼首席執行官致辭

在這場全球危機中,通過日常食物為健康做出貢獻

迫切需要不斷發展的ASV管理

Takaaki Nishii

代表董事
總裁兼首席執行官

首先,我代表味之素集團對受COVID-19感染的人表示最大的同情,並對那些因此而去世的人表示最深切的慰問。 我們還想對全世界幫助治療和製止該病毒傳播的一線醫療工作者表示讚賞。

COVID-19將對味之素集團2020財年的收益產生負面影響,但我們將採取各種措施緩解這些影響後,在2021財年實現V型複蘇。

在我們的中期管理計劃下,這種大流行不會妨礙結構改革的努力。 為了實現我們到2030年成為“提供食品和健康問題的解決方案的公司集團”的願景,我們承諾通過我們的醫療保健業務和改善人們的飲食習慣為抗擊COVID-19做出貢獻,這是我們公司自它的成立。

我們今天的立場

味之素集團處於轉折點

自大流行發生以來,我對味之素集團的現狀和未來感到非常緊迫。 在過去的二十年中,我們的利潤增長了兩倍,從33.0財年的約1999億日元增至99.2財年的2019億日元。通過發展平衡社會價值和經濟價值的ASV(味之素集團創造共享價值),我深信我們可以創造更高的價值,並為更高層次的可持續發展目標做出貢獻。 但是,正如先前的中期管理計劃(MTP)未能實現時所揭示的那樣,我們必鬚麵對不使用我們的無形資產而無法實現可持續增長的風險。 在製定新的MTP的過程中,我們重申了與眾多投資者互動對我們的期望。 因此,我們堅決決定必須提高資本效率並恢復有機增長。 簡而言之,我們發現自己處於一個轉折點。 在這個重要時刻,我作為總裁兼首席執行官的角色是使用正確的路線圖(MTP)和指南針(KPI)來確定正確的路徑,發展ASV管理並提高公司價值。

不斷發展的ASV管理

KPI不再基於規模

在2020年XNUMX月制定的MTP中,我們宣布了五個財務和非財務優先級關鍵績效指標(KPI):投資資本回報率(ROIC),有機銷售增長,核心業務的銷售百分比,員工敬業度得分和單位價格增長。 在日本,很少有超過一定規模門檻的上市公司在其核心業務的中期計劃中披露目標資本回報率和加權平均資本成本(WACC)的目標,而沒有披露目標規模。 分析師和投資者想了解常規目標,例如銷售和業務利潤,而員工們似乎也感到困惑。 需要明確的是,這並不是說我們不披露這些信息。 相反,我們只是停止設置與規模相關的KPI。 這是因為始終追求規模的公司冒著成為失去方向,產生不具競爭力或不產生經濟價值的企業的集團的風險。 我之所以有緊迫感,是因為我們在以前的MTP中追求規模是造成我們業績不佳的一個因素。 不幸的是,這種規模化KPI的趨勢是長期以來我們企業文化不可或缺的一部分。 因此,我堅定地決定,必須改變我們的企業文化,以便轉向以資本回報率而非資本成本為重點的利潤政策。

我們重申,我們的競爭優勢是關鍵的增長動力

在製定MTP時,我們仔細檢查了過去的MTP並總結了我們的成就和缺點,包括儘管更接近成為真正的全球專業公司的願景,但仍未達到目標。 首先,很明顯,只有具有我們競爭優勢的業務部門才能通過提出針對客戶問題的獨特創新解決方案來取得進步。
儘管我們的基礎調味料和調味料在全球範圍內獲得了最大的市場份額,但在之前的MTP期間它們的增長速度卻有所放緩。 我們看到菜單專用調味料和個人食品的銷售增長,並且在亞洲冷凍食品和保健食品(包括具有功能要求的食品)中取得了成功,這些食品滿足了健康和保健的需求。 我們在不斷發展氨基酸和特種化學品市場方面取得了成功,而在這些市場上,健康意識與植物性成分以及發酵方法聯繫在一起。 儘管現在規模很小,但在未來十年中,我對藥物寡核苷酸,再生醫學的細胞培養基以及我們專有的高級寡核苷酸合同開發抱有很高的期望 氨基指數®.

我們決心與強大的業務實體採取統一方法

同時,我們也發現,儘管進行了激進的結構改革,並且儘管對整體業務利潤做出了貢獻,但長期來看業務增長仍持平或略有負增長,但我們的業務仍表現不佳。 從2018年左右開始,我們發現我們開發和營銷的相對規模較小的專業業務和產品正在失去本地市場的競爭,這加劇了專注於有限數量產品的管理資源。 競爭削弱了我們在基礎和調味料調味品主流產品開發和營銷方面的投資影響,這是以前的MTP未能按計劃進行到下半年的主要原因。 在2000年代從批量生產轉向專業生產時,我們看到了一些結果,但我們也遇到了上述副作用。
小時候,我喜歡日本射箭。 有個故事講述了16世紀日本封建主森森元朗(Mori Motonari)如何教他的孩子們:“一個箭頭很弱,而三個箭頭卻很強。” 我們不應該在個別專業領域與部分優化競爭; 相反,我們必須按照“食品與健康”的相同方向,將所有這些細分組合在一起進行全面優化。 這將使味之素集團轉變為更強大的業務實體,並且通過加強我們的管理資源,我們可以投入食品和保健領域的研發和營銷所需的資金。 因此,我們將使用ROIC和中期增長潛力的量度標準來磨練我們的運營。

三項承諾

2030的願景

我們承諾成為“提供食品和健康問題的解決方案的公司集團”

味之素集團承諾將成為2030年的願景,成為“解決食品和健康問題的公司”。作為此承諾的一部分,我們將把公司活動的重點放在改善人們與食物和健康有關的生活方式上。 目睹世界各地許多因COVID-19感染或死亡的人,這一承諾才變得更加堅定。 如今,我們的消費食品已遍及全球約700億消費者。 我們2030年的目標是通過我們的產品促進健康並改善飲食習慣,幫助十億人延長健康的預期壽命。 我加入了該公司,充分利用了生物技術和氨基酸的潛力,並且在過去的40年中,我通過釋放氨基酸的力量熱情地應對了為社會做出貢獻的挑戰。

我們致力於通過日常飲食習慣來促進健康的身體機能和低鈉飲食

在食品和健康問題中,我們將專注於鹽攝入量過多和與年齡相關的功能下降。 根據世界衛生組織(WHO)的數據,全世界20%的人口患有高血壓,據認為這是導致13%的所有死亡的根本原因。 此外,全球20%的老年人沒有足夠的營養攝入,包括蛋白質,這會導致肌肉質量下降和認知功能下降。 從更長壽,更健康的生活來看,這些都是重要的問題。 氨基酸的主要功能在於使用鮮味來製作美味的低鹽食品的調味功能,以及維持和改善機體功能的營養和生理功能。
我們的研究表明,某些氨基酸可以增強人體的免疫力。 味之素集團是日常烹飪中使用鮮味調味料的全球領導者,但到目前為止,我們在日本以外的市場上對這些功能都沒有吸引力。 利用氨基酸的力量幫助解決食品和健康問題,代表了我們回饋社會的力量,也是我們重新獲得有機增長的機會。

促進本地合作生態系統,成功減少鹽的攝入量

我們將擴大2014年首次啟動的岩手縣減鹽項目,從而推廣具有高健康價值的食品。岩手縣的恥辱感是日本的食鹽攝入量最高,但通過味之素株式會社(Ajinomoto Co.,Inc.)建立的生態系統,地方政府,零售商和媒體,我們能夠將人們的食鹽攝入量一路減少到接近全國平均水平。 使用低鈉產品和低鈉菜單選項,我們幫助改善了飲食習慣,同時通過提高低鹽產品的單價(比普通產品高20%)實現了銷售增長。 這項倡議涉及各種利益相關者,每個利益相關者都能從中受益,這與今年一月在達沃斯舉行的世界經濟論壇上倡導的利益相關者資本主義理念相吻合。 雖然該計劃是最近在日本推出的,但現在我們將開始將其擴展到其他國家。 在我們開展業務的主要國家(例如泰國和巴西),預測表明高收入和中上等收入家庭的市場將會增長。 該市場細分市場在維護健康方面的支出是中等收入群體的1.5到2倍。 因此,我們希望加強具有健康價值的產品的開發和銷售,並通過單價增長來恢復銷售增長。

掩埋80%和55%之間的差距

人力資源是ASV管理的關鍵。 在2019年對我們35,000名員工進行的參與度調查中,有80%的受訪者回答他們同情ASV的概念並感到參與感。 與各種跨國公司進行的類似調查相比,這是一個很高的水平。 同時,我們也意識到了一個重要問題。 也就是說,只有55%的人回答:“我能夠用自己的話解釋我正在實施ASV。” 我相信員工之所以無法獲得ASV的所有權,是因為他們沒有感受到價值貢獻。 鑑於與貨架上其他產品的激烈競爭,員工看不到有多少顧客對我們的優質產品感到滿意,而不是價格,換句話說,他們無法敏銳地感知到顧客如何受益導致員工缺乏清晰感。

我個人的創造價值經驗

我有一個令人難忘的軼事可分享。 這發生在2004年至2009年之間,當時我負責消費冷凍食品,這些企業的業務表現不佳。 超級市場競爭激烈,打折現象普遍存在40%至50%。 我們面臨著市場在增長的情況,但是沒有利潤可賺。 我們將重點放到了競爭產品上,該產品佔銷售額的70%,從根本上審查了成分,進行了深入的質量改進,並引入了新的製造技術,旨在將價格提高20%。 當時,日本正處於十多年的通縮之中。 最初,幾乎每個員工都反對這些舉動,但是結果,該產品開始流行,消費者對其美味和易於烹飪的好評如潮。 我們能夠與零售商,批發商和原料供應商建立關係,以分享更高價格帶來的好處。 幾年後,利潤增長了三倍,所有參與該業務的成員都對ASV管理產生了敏銳的感覺。
我們在MTP的優先KPI上增加員工敬業度得分和單價增長的原因是為了執行和監控我在冷凍食品業務期間經歷的整個價值創造週期。 在接下來的幾年中,我們將通過增加健康價值(包括減少鹽分)來實現相同的變化,並加快員工的ASV參與度。 一旦有才華的員工主動接受ASV,味之素集團將為下一個階段做好準備。

戰略與關鍵績效指標

旨在將ROIC提高10%至11%,以推動業務組合的重新定位

從中期來看,從可持續業務結構的角度來看,我們的目標ROIC為13%,目標是到2030財年實現這一數字。2020財年至2022財年被定位為結構改革階段,在此期間我們將在當前時間點減少或退出非核心業務,通過簡化運營來促進成本降低,並將ROIC恢復到8%的行業標準。 2023財年至2025財年被視為重生階段,在此階段,我們將通過提高核心業務驅動的盈利能力並實施其他輕資產措施,將ROIC提高至10%至11%,從而為2030財年設定的結構性目標奠定基礎。

能夠高效增長的收益結構

  1. 淨營業利潤減去調整後的稅金
  2. 母公司擁有人應佔權益+計息債務
  3. 銷售額增長,不包括匯率和會計處理方法變化的影響以及併購和業務出售等非連續性增長
我們基於ROIC> WACC和增長潛力選擇業務的方法

在重組我們的業務組合時,我們將使用ROIC超過資本成本的方式將醬料和調味料,快速營養品,冷凍食品,解決方案和配料(餐館和食品加工製造商的調味料),醫療保健和電子材料定位為核心業務和增長潛力作為基準。 由於WACC因業務而異,因此我們將確定每個業務的ROIC是否超過每個WACC作為基準,而不是ROIC本身。 至於非核心業務,我們將在2022財年之前轉移資產或退出或出售它們。到2022財年,將仔細審查增長或效率方面存在問題的企業,並根據結果在2025財年進行處理。

優先KPI

健康價值建議和新興市場需求的增長將實現增長

我們的目標是實現每年5%的自然銷售增長率。 我們在2019財年的有機增長率為0.3%。 僅核心業務就繼續保持4%以上的增長。 通過將70財年至80財年和2020財年至2022財年的核心業務銷售比率分別提高至2023%和2025%,我們相信可以將整體增長率提高0.7%至1.2%。 此外,我們將通過在核心業務中吸引健康價值,力爭通過單價增長使整體增長率達到1.3%至1.8%。 在2025財年,我們將通過解決與消費者直接相關的個人健康問題,在新的商業模式之上實現5%的銷售增長。 就穩定增長的基礎而言,通過增加現有產品的價值和擴大渠道來鞏固盈利基礎將非常重要。
據估計,在味之素集團經營的主要國家中,到120年,城市消費人口將比2030年增加2015億。因此,我們將努力從每戶家庭收入增加中抓住機會。

加強對無形資產和核心業務的投資

從2020財年到2025財年,我們將增加對核心業務的投資。 除了將80%的研發,營銷和資本投資投入到核心業務之外,我們還將在26財年至2020財年之間花費2022億日元,以利用數字化轉型(DX)簡化運營,建立新的商業模式和人力資源開發。 我們競爭力的來源不是設施,而是人才,技術和品牌力量的無形資產。 在MTP期間,我們將加大對所謂無形資產的投資,向有形資產承諾約210億日元,對記入會計費用(如研發,營銷和DX)的無形資產也承諾約210億日元。 此外,我們將投資於員工,這將使無形資產的規模增加超過有形資產。

可持續增長的關鍵

有吸引力的公司能夠吸引人才

為了實現我們的新願景,我們將增加對人才的投資,以轉變成一個高效率的解決問題的組織,與以前的MTP相比,此類支出將增加約2.5倍。 我們將促進多樣性和包容性,以加速創新。 到2030年,我們將女性董事和直屬經理的比例提高到30%。 此外,我們將升級我們在其他公司之前追求的工作方式創新,並努力提高我們對環境變化的響應能力。
當我擔任巴西分公司的總裁時,我為那裡的多樣性和生產力感到驚訝,因此,我決心在日本實現同樣的目標。 具有高度多樣性和包容性的公司能夠共享有關工作目的的詳細信息,從而減少浪費。 自擔任總裁兼首席執行官以來,我開始努力減少每位員工的年度工作時間,增加多樣性並促進工作方式創新。 現在,平均每年的工作時間已經從不到2,000小時減少到大約1,800小時。
我們已經採取了領先於同行的措施,例如將工作日的結束時間縮短到下午4:30,比其他日本公司早30分鐘,並使我們辦公室和工廠的員工可以在家工作。 為此,我們在促進遠程辦公的公司獲得了厚生勞動大臣獎的卓越獎。 這些措施提高了生產率,並幫助我們在當前的緊急醫療情況下順利過渡到在家工作。 此外,我們已經看到了培養人才的成果。

旨在實現可持續發展目標的不斷發展的ASV管理

聯合國倡導的可持續發展目標包括世界17個目標和169個目標,以實現到2030年的可持續發展。味之素集團特別關註解決與健康和環境有關的問題。 自成立以來,我們一直致力於解決社會問題。
1899年,池田喜乃惠博士在德國留學時,他對當時德國人的體格和營養狀況感到驚訝,這使人們強烈渴望改善日本人的營養。 有著這種願望的鈴木三郎助輔二郎(Saburosuke Suzuki II)於1909年推出了世界上第一個鮮味調味料 AJI-NO-MOTO®。 味之素集團的根源可以在我們的“吃得好,活得好”的創始願望中找到。 ASV管理是一種渴望創造社會和經濟價值的管理形式。 作為一家跨國公司,以及作為一家涉足食品的公司,我們致力於為實現可持續發展目標做出貢獻。
至於環境問題,我們將努力在50財年之前將溫室氣體排放量減少2030%,並將根據TCFD建議提出的情景分析所確定的經濟風險降低8到10億日元,作為關鍵措施。 同時,我們將與利益相關者一道努力,以減少其他重要問題的影響,這些問題涉及水風險,塑料浪費,糧食損失和浪費以及可持續採購。

在紐約市舉行的世界鮮味論壇期間舉行小組討論,以傳播有關味精的正確信息
對味精的長期錯誤認識正在改善

之前,我談到了我的緊迫感,但也有一些亮點。 其中之一是對味精(MSG)的認知度不斷提高,考慮到我們的味精業務,這一直是人們關注的領域。
從2018年開始的全面宣傳活動中,我們看到了積極的影響。在美國進行的一項調查中,超過60%的人(主要是營養學家)對味精持肯定態度,並且越來越多的人採用味精主要連鎖餐廳和植物性肉類替代品的菜單項中含味精。 在日本,為了消除誤導性言論(例如“無添加劑”和“不含添加劑”),在進行了公共宣傳活動之後, AJI-NO-MOTO® 十年來首次出現家庭使用量同比增長的趨勢。

企業文化轉型的實施架構

在新的管理體制下促進“轉型”

鑑於COVID-19和外匯波動的影響,我們預計在第一季度末,3財年銷售額將下降9%,營業利潤將下降2020%。作為公司高管,我知道我不應該使用“ if and when”語句,但不考慮COVID-19和外匯波動性的影響,該計劃的目標是使銷售額增長5%,業務利潤增長7%。 作為公司高管,我對數量和實施各種措施都非常關注,我致力於通過將負面影響降至最低來實現2021財年及以後的複蘇。
2020年XNUMX月,我們在我的直接監督下成立了業務模型轉型工作隊和公司範圍運營轉型工作隊,以確保MTP的穩定執行。 此外,我們還設立了首席創新官(CIO)和首席轉型官(CXO)的新職位。 在首席數字官(CDO)推動下進行DX工作時,工作隊正在將兩個業務部門和公司部門作為一個團隊進行轉型。 現在,我們將努力在整個集團內將ROIC提升為MTP的KPI,並進行組織管理改革以提高員工敬業度,並改變我們的企業文化。

左圖: Taro Fujie,CXO, Kaoru Kurashima食品部總經理 Hiroyuki Kojima,CIO, Hiroshi Fukushi,CDO, Takaaki Nishii, CEO, Masaya Tochio公司全球企業部總經理,氨基科學部總經理Gwin Bompas
實施包括後代在內的多方利益相關者管理

在居家期間,我重新閱讀了《達沃斯宣言》(Davos Manifesto 1973),發現許多智慧之詞如今在我心中迴盪。 宣言指出,管理的責任包括“它必須為子孫後代承擔物質世界的受託人的角色”,“它必須以最佳方式利用其掌握的非物質和物質資源”,以及“它必須不斷擴展管理和技術知識領域。” 我發現這些話很有啟發性。 因此,我今天想與大家分享。 它們體現了多利益相關方哲學的精髓,代表了味之素集團所追求的ASV。
味之素集團以“為食品和健康問題提供解決方案的公司集團”的名義,致力於即使在COVID-19大流行帶來的挑戰下也能通過自身優勢提供解決方案。 我們旨在平衡長期和可持續的管理政策並及時進行管理改革,同時提高包括市值(股東價值),公司品牌價值(客戶價值)和員工敬業度(人力資源價值)在內的公司價值。 為此,我們期待您的繼續支持。

Takaaki Nishii
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