總裁兼首席執行官致辭 2022

成為向世界傳遞“幸福的本質”的企業集團

我作為CEO的想法和決心

傳遞“幸福的本質”，提升企業價值

很榮幸被任命為總裁兼首席執行官。 COVID-19 大流行和烏克蘭衝突正在對世界各地人民和味之素集團的生活產生重大影響。 我一直在思考幸福的意義，思考集團能做什麼。 我認為集團應該以只有我們自己能做到的方式去追求“幸福的本質”。 我們能提供的幸福本質是通過“釋放氨基酸的力量，解決食物和健康問題”，為世界創造幸福的源泉。 研究表明，感覺快樂會影響更長的健康預期壽命以及更高的生產力和創造力。 幸福的本質是我們企業口號“吃得好，住得好”的重要元素。 以及我們為提高企業價值而開展的所有活動。
與盡可能多的人分享幸福本質的理念也成為了我個人的一個主要主題，作為首席執行官，我期待在實現這一目標方面取得進一步進展。

積極推進 ASV 管理和“目標 x 激情 x 卓越運營”

我的使命是通過繼續應用前首席執行官提出的 ASV 管理來大幅提升集團的企業價值 Takaaki Nishii 並積極踐行集團“釋放氨基酸力量，解決食品健康問題”的宗旨。 自成立以來，本集團始終遵循ASV的基本經營方針，追求社會和經濟價值的雙重創造。 2020 年，我們公開承諾進一步推進 ASV 管理，並宣佈到 2030 年將集團轉變為“為食品和健康問題提供解決方案的公司集團”。我們的管理結構可能會繼續發展，但我們的 ASV 管理和2030 年的願景將保持不變。
此外，我認為，使集團持續發展的動力是我們“釋放氨基酸的力量，解決食品和健康問題”的宗旨，我們的員工對實現我們的目標的熱情，以及對我們的認可。我們的利益相關者的目的。 對我們目標的熱情和支持越強，我們就越能創造一個同時產生社會和經濟價值的良性 ASV 循環。 當然，只有激情是不夠的，我們還必須有能力和技能。 為了實現我們的目標，我們集團內外的所有員工和業務合作夥伴都必須感到適度的緊張，相信我們的目標的美德並致力於實現它，並不斷提高他們的技能以實現我們的目標。 所有這三個都是絕對必要的，我將它們組合成一個短語——“目的 x 激情 x 卓越運營 (OE)”。
自 2021 年 2021 月以來，我每週都會與前首席執行官西井會面，討論從集團的問題到我們需要做些什麼以進一步提高我們的企業價值等問題。 回顧集團過去十年的發展歷程，除了海外醬料和調味料外，一個突出的話題是我們發展食品業務的能力。 我們在 2022 財年創造了創紀錄的利潤並實現了我們所有的主要經營目標，我們在 XNUMX 財年繼續穩步推進我們的計劃。但是，我不希望強勁的結果影響我的判斷，並認為我需要密切關注食品業務的緩慢增長速度，並考慮我們的競爭力相對於全球其他公司是如何下降的。 解決這兩個領域的關鍵將是我們的加速 x 擴大 (SxS) 管理計劃。 在與新的執行團隊討論後，我們制定了推進 ASV 管理、追求“目的 x 激情 x OE”和執行 SxS 的明確政策。
商業環境包括發酵主要原料和次要原料價格飆升的不利因素。 儘管如此，我們打算通過有效的戰略和支出繼續鞏固我們的有機銷售增長，以加強我們的業務基礎並實現持續增長。 我們預計這些活動將在 2022 財年實現銷售額和利潤的增長，項目銷售額同比增長 14.0% 至 1,310 億日元，營業利潤增長 2.6% 至 124 億日元。
我已承諾將承擔 CEO 的全部職責，並儘最大努力提前實現為 2025 財年制定的管理指標目標。 我的首要目標是在 2025 財年之前完成前 CEO Nishii 向“輕資產”商業模式轉變的倡議，這將進一步提高我們的資產效率。 在 2022 財年，我們開始使用 ROIC 樹^*1，它將投資資本回報率 (ROIC) 分解為各個組成部分，以清楚地了解我們可以在哪些方面提高資產效率。 我還打算加強對核心業務的關注。 2021財年在執行委員會下成立的核心業務大設計委員會目前正在研究和討論將績效狀況可視化的方法，並製定六大核心業務的未來計劃^*2. 我們正在使用 Stage Gate 管理流程在各個階段設置控制門，詳細說明誰、什麼、何時、如何以及多少，這將使我們能夠仔細評估一項投資產生業務增長的潛力，確定投資的優先級，並有效地監管項目數量和我們的產品類別。 此外，在“以健康為中心，為消費者提升價值”的驅動下，我們正在提高高附加值產品的比例，提升我們的品牌價值，以提高我們的銷量和單價，實現銷售額的有機增長。 .

啟動中期指標管理

據說日本公司患有“中期計劃病”，即制定具有非常具體的未來三年目標的三年計劃。 然而，在像現在這樣的時代，未來是高度不可預測的。 因此，當計劃的基本前提不可避免地發生變化時，該計劃就會失去相關性。 為了保持我們計劃的完整性，在繼續努力實現集團為 2025 財年設定的數字目標的同時，我們將改變我們處理中期計劃過程的方式。 我們將設定 2030 年的願景和中期管理指標，然後回溯以製定實現這些目標的路線圖。 認識到不斷變化的商業環境的波動性，我們正在創建一個系統，以便我們隨時準備好在情況發生變化時快速靈活地重新審視和修改計劃。

*1 ROIC樹分解並提供ROIC組件的可視化，以便每個員工都可以理解並為改善結果做出積極貢獻。
*2 六大核心業務是醬料和調味品、速食、解決方案和配料、冷凍食品、醫療保健和電子材料。

加速 x 放大

重建我們強大的增長潛力

正如我之前所說，味之素集團面臨的最大挑戰是重建我們的增長潛力，這對於提高我們的企業價值至關重要。 在我談論我們將如何做到這一點之前，我想先談談企業價值的基礎。 我認為企業價值是財務價值和無形資產創造的潛在未來價值的總和。 給出的公式是計算公司價值的標準方法，加上加速 x 擴大，我添加的兩個組件加速了創造公司價值的周期，以產生最大的增長。
第一步是穩步增加分子（現金流），這需要確保我們達到我們的投資回報率目標和其他優先 KPI^*3 設定為中期管理指標。 同時，我們將通過提高我們在不可預測的社會環境中的風險管理能力，努力將分母（資本成本）降至最低。 提高我們贏得利益相關者信任的能力也很重要，為此，可持續發展諮詢委員會和可持續發展委員會都在加緊開展活動。 我們還在投資者關係 (IR) 活動中強調與投資者的對話。 對於另一個分母（增長率），我們正在努力將數字技術全面整合到眾多領域，包括轉變我們的商業模式、產生創新、加強人力資源、鞏固我們的技術資產和提升我們的品牌價值。
對於所有這些，我們將加快決策和執行，並將通過應用以綜合食品和氨基科學業務為中心的增長戰略，並將成功的隱性業務橫向發展為集團的顯性業務來擴大規模。

*3 五個 KPI 是 ROIC（超過資本成本）、有機銷售增長、核心業務銷售比率、員工敬業度得分和單價增長（國際消費品）。

企業價值的標準計算

改變我們的企業文化以提高速度

我認為我們的管理問題之一是為整個集團制定和執行動態管理決策所需的時間。 相比之下，世界領先的公司做出了自上而下的決策和快速轉型，這在我們的比較企業價值之間造成了可衡量的差距。 認識到這一點，味之素株式會社於 2021 年將其公司組織形式轉變為擁有三個委員會的公司。新結構使我們能夠將實質性權力下放給執行方（執行委員會），並大大加快了決策速度. 接下來是更換執行委員會。 我們將通過在不期望容易達成一致的情況下召開會議來進一步加速執行，而是通過進行徹底、事實和數據驅動的公開辯論。 我們還於 100 年 1 月 2022 日啟動了百日計劃，全面激活新組織架構下的業務執行力。 執委會還在適應新的形式，但很多過時的政策正在被推翻，我的感覺是決策的速度已經比以往任何時候都快。
我們正在整個集團內傳播這種新的活力。 幸運的是，集團全體員工都以認真、出色的工作為榮，並積極主動地在工作現場進行改進。 我們將繼續採用自上而下和自下而上的混合方法來改造集團，同時創造一種重視主動和速度的企業文化。
與此同時，我們將通過組建一個涵蓋食品和氨基科學業務的跨部門團隊，並通過強調多樣性和包容性，將具有不同性別、職業經歷和區域背景的人們聚集在一起，從而加快我們的創新能力。

從食品和 AminoScience 整合以及成功的商業模式中產生規模效應

我相信味之素集團的與眾不同之處在於我們不斷探索氨基酸的力量，並將這種力量轉化為世界的價值。 Scale Up 計劃植根於以綜合食品和氨基科學業務為中心的增長戰略，我們將在其中將我們的產品、業務和研發投資成功的隱性運營發展為集團的顯性業務模型。
這方面的一個例子是我們如何擴展醬料和調味料業務。 從鮮味調味開始 味之本^®, 我們開發了 本田^® 調味調味，然後 庫克做^® 菜單特定的調味料。 在每一步，我們都將成功的營銷活動標準化，並繼續開發新的產品類別，然後在日本和海外應用。 這種成功操作的標準化策略也將用於其他項目。 愛情蔬菜^® 東海地區的項目、東北地區的 Smart Salt 項目以及與青森縣弘前大學的 Iwaki 健康促進項目聯合研究是與日本地方政府和學術界的合作，旨在創造食品和健康生態系統。 通過這些項目，我們開發了促進蔬菜消費和減少鹽攝入量的商業模式，然後我們可以在面臨健康問題的國家和地區進行動員。
我們以類似的方式管理我們的業務組合，並取得了一些我們引以為豪的成果。 例如，2010 年前後對資源節約型發酵技術的投資使我們的氨基酸生產成本顯著降低，而我們決定在 2015 年前後將研發重點放在電子材料、藥品和食品用氨基酸以及生物製藥服務上我們現在要轉變 AminoScience 業務的商業模式。 我們將從這些研發投資中吸取教訓，並繼續磨練它們，以便優先考慮對營銷、人力資源、DX 和區域活動的投資。
DX 和創新也是我們擴大規模計劃的關鍵。 我們將把它們特別應用到醫療保健、食品和健康、信息通信技術和綠色創新領域。 通過回顧我們對 2030 年後社會的願景，我們確定這四個創新領域是我們有能力提供創新並創造下一代業務和市場的。
我如此強烈地提倡 SxS 的原因是，我們越快加快我們的決策和執行速度，擴大規模的勢頭就會越快在整個集團中蔓延。 我相信 SxS 的協同效應將提升我們的企業價值。

加強我們的無形資產

投資於組織、人力、技術和客戶資產

無形資產對於加速 x 擴大規模也很重要。 要長出大樹、結出果實，你必須耕地、播種、提供水肥、修剪樹枝。 提升企業價值也是如此。 尤其重要的是紮根。 對於企業價值而言，根源是我們的無形資產。
讓我解釋一下我關注的四項無形資產以及我們計劃如何加強它們。 首先是組織資產，指的是整個公司共享的整體權力。 構成味之素集團基礎和綜合實力的組織資產是我們“釋放氨基酸的力量，解決食品和健康問題”的宗旨和熱情，我們的經營結構及其願景、ASV經營、企業品牌和治理，以及我們的各種數據庫和知識產權。 不斷提煉這些組織資產和我們的其他無形資產，使我們能夠積累更多的無形資產，從而進一步增加我們的組織資產。
人力資產是提高所有無形資產價值的驅動力。 我的工作是通過激發員工對我們目標的熱情並聚集更多利益相關者來支持我們的目標，從而增加我們的人力資產總額。
我們這樣做的一個方法是將我們的工作方式改革提升到另一個層次，以增強工作動力。 我們還通過專注於培養 DX 人才、從組織外部提拔專業人才、支持希望從事副業和職業的集團員工以及通過與領導者的互動幫助員工掌握當前問題來培養一支深厚的員工隊伍。場地。 我們還將對人事制度和業務進行全面整頓。 我們正在為非管理人員引入一個混合職業資格等級（分級人力資源）和工作類型（分級職責和責任）的人事制度。 該系統旨在根據每個人的能力和貢獻進行分配，使我們能夠根據他們的能力和能力更好地將合適的人安排在合適的位置。 與工會討論這一制度的會議定於 2023 年 XNUMX 月舉行。
我們的技術資產使味之素集團與眾不同，並且對於我們追求「釋放氨基酸的力量」（從研發到生產）以及我們的業務產生創造社會價值的創新的各個方面都至關重要。在食品業務方面，我們已經取得了進步 美味科技 追求發展，提高我們產品在世界各地的附加價值和功能。在包括醫療保健和電子材料在內的氨基科學業務中，我們預測市場創新，並尋求透過增強領先的生物科學和精細化工技術來開發具有無與倫比價值的產品和服務。我們也正在完善我們的技術資產，透過整合食品和 AminoScience 業務來轉變我們的業務模式，並創建下一代業務。
客戶資產將我們所有的無形資產與我們未來的財務價值聯繫起來。 到 2030 年，我們的目標是通過將我們目前的 700 億客戶覆蓋範圍擴大到 XNUMX 億客戶、潛在客戶和消費者來幫助延長健康的預期壽命。
我們的客戶遍布世界各地，包括亞洲、美國、中南美洲、歐洲和非洲。 我們的客戶不僅限於普通消費者，還包括食品和食品服務行業、製藥行業和半導體行業的公司。 我們正在創建使用我們的產品和服務來解決客戶問題並利用我們的專業知識來針對明顯和潛在客戶需求的商業模式。 這些商業模式將提升我們的客戶價值和品牌價值，實現單價增長，增加客戶數量，並增加我們產品的購買頻率。
這一切都源於我們的企業文化，這是讓我們的無形資產蓬勃發展的肥沃土壤。 我們的每位員工主動實現我們的目標的企業文化豐富了其他無形資產。 作為 CEO，我的首要任務是轉變我們的企業文化。

促進可持續性

聽取利益相關者的意見並擴大我們的 ASV 管理

我相信，促進可持續發展不僅有助於實現可持續發展的社會，而且還將降低資本成本並加速味之素集團的業務增長。 集團應該解決許多社會和環境問題，但我們的首要任務是履行我們在今年 2050 月做出的​​承諾，即到 50 財年實現溫室氣體淨零排放，同時將我們的環境足跡減少 2030%到 XNUMX 財年。隨著我們向淨零排放邁進，我們將實施 ASV 管理，通過解決社會問題來增加我們的經濟價值，並為構建有彈性和可持續的糧食系統做出貢獻。
2021 年，我們成立了可持續發展顧問委員會，作為董事會的下屬機構，以確保可持續發展成為我們提升企業價值努力的永久組成部分。 自委員會成立以來的一年半里，來自各個領域的各種利益相關者與我們交談，我們繼續就集團可以為可持續發展做出哪些貢獻以及集團的重要性和未來願景進行有意義的前瞻性討論. 我從這些討論中學到了很多，並且確信它們將幫助我們實現 ASV。 利益相關者的意見將傳達給董事會，並納入我們從中長期角度考慮集團的重要性以及我們對與集團重要性相關的環境變化的政策響應中。 可持續發展委員會是執行委員會的下屬機構，其任務是識別對整個集團產生影響的風險和機遇，並按照董事會指示的戰略方向將其反映在業務戰略中。 業務部門也積極參與討論，並為實現成果採取積極措施。
我們前面有一些既具有挑戰性又令人振奮的任務。 一是我們可以說服全世界有多少利益相關者支持我們的目標。 另一個是擺脫需要妥協的可持續性解決方案，並設計互惠互利的共生解決方案。 這種思維方式的出發點是我在菲律賓工作時的一次經歷。 多年來，我們銷售一袋 10 克的 味之本^® 一比索。 我們堅信消費者只想在一件商品上花費一枚硬幣。 但隨後原材料價格暴漲。 在竭盡全力降低成本後，我們各部門同意嘗試“一倍以上”的價值策略，即價格翻倍至兩個比索，但產品數量增加一倍以上。 該策略取得了成功，因為我們贏得了消費者的讚賞並增加了利潤，同時也減少了塑料浪費。 這就是為什麼我相信找到對各方產生積極影響的解決方案並將其應用於我們的全球活動的原因。

給利益相關者的信息

對話強調“只有在被理解的情況下，你才傳達了你的信息。”

當利益相關者將他們的宗旨與味之素集團的宗旨“釋放氨基酸的力量以解決食品和健康問題”聯繫起來時，我希望他們能感受到接受挑戰的興奮。 我相信，當他們加入我們時，我們就可以共同解決各種問題，甚至朝著一個沒有分裂的和平世界前進。
這就是為什麼我認為與利益相關者的公開對話如此重要。 當我在海外工作時，有一段時間我不明白為什麼我的信息沒有傳達給員工。 然後有人告訴我，“如果你的信息不被理解，那麼你就沒有溝通。” 當一個團體的成員來自不同背景時，我學會了清晰溝通的必要性，並且永遠記住“只有在被理解的情況下，你才傳達了你的信息。”
在這份名為 ASV 報告的綜合報告中，我們的目標是盡可能清楚地傳達我們的 ASV 管理、我們的目的、我們的方向以及我們計劃如何實現目標。 我們希望利益相關者閱讀報告並與我們分享他們的想法，以便我們進行對話。

全心全意為100年後的幸福做貢獻

我相信味之素集團這個名字所蘊含的含義是我們絕不會在美味和營養上妥協。 我稱之為“幸福的本質”，我希望集團成長為一家能夠將其傳遞給我們的利益相關者、我們的孩子以及 100 年後的世代的公司。
我的信息和“百日計劃中討論的要點”簡要總結了我上面討論的內容。 作為 CEO，我完全致力於實施這些變革和理念。

百日計劃中討論的要點

Taro Fujie

董事
代表執行官，
總裁兼首席執行官