總裁兼首席執行官致辭 2024

我相信現在是實現我們願景的絕佳機會。

我於2022年XNUMX月被任命為執行長、總裁兼執行長。前面仍然存在許多挑戰，但這些挑戰代表了我們當前的狀態與我們的願景之間的差距，我認為解決這些挑戰是實現我們願景的機會。

Taro Fujie
董事
代表執行官，
公司總裁兼首席執行官

1 如果我們把它比喻成攀登珠穆朗瑪峰，我們還只是到了第三站。

自 2022 年 34,000 月擔任總裁兼執行長以來，我們透過磨練個人和團隊的能力，迎接「加速×規模化」的挑戰，同時增強全球 XNUMX 名員工對我們的業務的「熱情」。
被董事會授予重要權力的25名執行董事也透過促進與第一線員工的對話以及與利害關係人的合作，努力提高企業價值。
2023財年，我們的銷售額達到了1,439.2億日元（比上年增長5.9%），營業利潤達到147.6億日元（比上年增長9.1%），創下歷史新高，股價也達到了歷史新高。上市以來新高。
排除我們收購基因治療 CDMO（合約開發和製造組織）Forge Biologics 的影響，我們的結果超出了我們最初的預測。這完全歸功於與我們有著共同目標的利害關係人，我們謹向他們表達誠摯的謝意。
回顧過去，我們在許多方面取得了進步，但仍有許多問題需要解決。這些問題代表了我們的現狀和我們的願景之間的差距，解決這些差距也是實現我們願景的機會。
如果我們將其比作攀登珠穆朗瑪峰，我們可以將其視為到達第三站大本營。我相信真正的攀登尚未到來。
我們將充分利用這些機會，盡力滿足大家的期望。我們感謝您一如既往的支持。

2019年前後，經營績效低迷，決心重塑公司

如何消除筒倉管理

我認為企業停滯不前的原因是多方面的。我認為根本問題之一是垂直組織採用筒倉管理和「向上看、內向和向後看」。自上而下的哲學佔據優先地位，導致部分優化，從而損害整體優化決策和行動，並遵循先前的示例成為常態。這削弱了接受新挑戰的能力，削弱了企業應對客戶和社會變化的能力，導致企業績效惡化、企業價值停滯和下降。
我相信這不僅是我們公司的本能，也是全世界所有人類群體的本能。達爾文有句名言：“生存的不是最強的，而是最有適應能力的。”我認為，充分認識這項人類特徵並繼續採取適當措施非常重要。

我們怎樣才能不斷改變和發展？

一種方法是透過強有力的領導和自上而下的方法繼續變革。例如，像一代人打造出來的創始人一樣，或者像一些跨國公司所看到的那樣，有能力的領導者表現出強大的領導力，做出整體優化的決策，避免局部優化。無論公司的管理方式如何，有能力、有權力的領導者都可以團結員工並克服挑戰。
但我在中國、菲律賓、巴西的工作中親身經歷過，從歷史中了解到，許多公司一代就衰落了，或者延續下去就成了問題。

以開拓精神創造新價值

那我們想要做什麼呢？我們要做的是推進ASV（味之素集團創造共享價值）管理，透過“宗旨×激情×OE”和“加速×規模擴大”，創建一家現場一線人員展現開拓精神的公司”並不斷創造新的價值。我們不會因為目的而被迫去做某件事，而是透過自己的「熱情」繼續「打磨」我們的執行能力。針對社會和消費者的變化和演變，我們希望進一步提煉味之素集團一直擁有的自我激勵的企業文化，並不斷快速變革和發展。與擁有優秀高管、具有強大領導力的公司相比，我們短期內可能不擅長“加速×規模化”，但我們相信，我們能夠在未來一段時間內實現企業業績的可持續擴張和企業價值的提升。

2 創造一種團隊文化，增強我們目標的“熱情”

經過高階主管和領導者以及年輕員工的深入討論，我們於 2023 年 XNUMX 月將我們的宗旨演變為「透過『氨基科學』為全人類、我們的社會和地球的福祉做出貢獻」。給公司內外留下了良好的第一印象。然而，仍然有許多聲音說「氨基酸科學」很難理解，我們需要努力讓我們創造的術語更容易理解。我們將努力透過這份ASV報告幫助人們了解“氨基科學”，我們還將製作影片和其他材料來幫助傳播意識。
此外，還有一些員工覺得宗旨與他們的工作相去甚遠，而他們卻贊成宗旨本身。如何繼續發展這種情況仍然是一個挑戰。
總的來說，我覺得在很多情況下，員工對我們宗旨的「熱情」有所增加。一個例子是，去年 2030 月我們在日本舉辦了一次客戶答謝會，當時在公司銷售策略部工作的第三年 Riho Sato 說道：「當我六歲的時候七歲時，我看到一個電視節目，讓我意識到貧窮造成的食物和健康差距。作為一名學生，我在菲律賓的一家孤兒院和巴西的一個貧困社區待了一年，提供支持。為了繼續並擴大支持，創造經濟價值也很重要。我加入味之素公司是因為我同情 ASV，現在我滿懷熱情地以商業形式做出貢獻。同樣，在今年 XNUMX 月的答謝會上，在九州分公司任職的第三年涉田奈奈發表了演講，表示「我們希望在 XNUMX 年實現的未來是創造一個可以食物的美味讓每個人臉上都洋溢著笑容。員工對我們宗旨的這種「熱情」不僅感動了我們客戶的心，也感動了包括我自己在內的許多活動參與者的心。

顧客答謝會（限日文）

• 佐藤裡穗
• 澀田奈奈

左起：佐藤/涉田

讓我們來找出重疊部分

由於味之素集團的宗旨是一個比較寬泛的概念，因此很容易在每位員工的生活中找到與「宗旨」重疊的地方，特別是有重疊的地方，相信對宗旨的「熱情」自然會增加。
此外，我們在「尋找重疊」方面的努力正在取得進展。首先，我們為所有25 位執行董事舉辦了「我的目標」研討會。並且在一開始我很懷疑，想知道這會是什麼樣的研討會，但我能夠了解自己的價值觀以及我沒有意識到的優點和缺點，最重要的是，我能夠了解每個執行官的“目的」每個人所珍視的東西是不能透過他們的工作看到的，透過分享童年的艱辛和快樂，以及我們現在重視的私人方面，溝通自然而然地產生了，因此，我感到信任和信任。團隊合作也得到了加強，這也導致了一種團隊文化的創建，人們可以坦誠地交談。

從計劃-計劃-計劃-計劃到磨練我們的執行能力

味之素集團放棄了長期以來的三年中期計劃，正在從基於PPPP（計劃-計劃-計劃-計劃）的密集計劃向持續「打磨」執行能力的管理方式演變。這得到了公司內外的好評，我們正在努力實現到 1 年食品業務與生物及精細化學品業務利潤比為 1:2030 的願景，同時繼續發展食品業務並致力於大幅擴展生物和精細化學品業務。
從「OE」的角度來看，我們正在將2020年在東協地區開始的滾動預測推廣到整個公司，並從2023年度開始每月在所有業務部門和主要公司中進行。完善透過了解預測與實際結果之間差異的原因以及如何理解和解決它來提高我們的執行能力。我自己對公司績效的預測能力和掌握問題的能力也提高了提高，執行委員會成員的能力也提高了。這是我們營運「模式化」的努力之一，我們正在全球範圍內「擴大」這些努力。另外，在我們推廣DX的同時，推廣OE也是打磨我們營運的重要努力。
我們也致力於讓全球原材料和燃料成本的變化及其對整個集團的影響變得可見。我們整理了各企業、各法人的漲價（價值定價）舉措清單，看看是否做出了適當的應對，不僅相關部門的負責人，而且也讓大家都能看到漲價的整體應對措施。對於其他部門，我們正在為企業和企業之間的相互學習和加快反應做出貢獻。
我們也正在為陷入困境的公司和企業推動「模式化」的轉虧為盈。對於2021-22財年業績下降的北美冷凍食品和越南調味料，我們正在推進振興努力，不僅得到相關公司的支持，還得到總公司、執行委員會成員和地區總部的支持，在「可視化」方面，我們也在推動“模式化”，努力提高TDC的利潤、良率和品質。由此，北美冷凍食品業務和味之素越南有限公司的業績顯著改善，為集團2023財年業績的提高做出了重大貢獻。 . 並擔任執行副總裁兼首席轉型官(CXO)。他利用自己在企業振興和企業轉型方面的經驗，與企業合作，將陷入困境的企業和企業「模式化」以振興它們，並透過橫向擴張來「規模化」。今年XNUMX月，我們成立了企業轉型部，讓這項無形資產在人力資源和組織中落地生根、運用。

將自己「打磨」成我們的願景

我們有一個計算企業價值的公式，如下所示，我們的 2030 年路線圖列出了我們將針對每個專案進行的工作。

為了產生穩定的現金流，即分子，我們正在努力實現有機成長、提高業務利潤率、精簡各種成本等；為降低資金成本，我們致力於透過促進永續發展、加強風險管理、透過推動滾動預測穩定績效等方式利用永續金融；為了提高成長率，我們致力於透過ASV管理和促進永續發展來實現永續成長，重點是四個策略成長領域，並不斷發展我們的業務組合等，並取得了新的歷史新高等具體成果銷售額、營業利潤和市值。

我們也在執行委員會舉辦了學習會議，去年有五次學習會議時長為 60-90 分鐘，今年也將舉辦類似的會議。例如，關於提高每股收益，我們透過以下資料分享了我們的想法，並考慮了實現這一目標的措施，例如股票回購、改善企業績效、提高當期利潤、優化有效稅率等。這使得每股收益增加三倍的路線圖變得清晰，儘管這是一個挑戰。

另一方面，從「打磨」的角度也存在問題。例如，由於客戶庫存調整，胺基酸業務和其他業務在2023財年表現不佳。問題是我們對藥品和食品氨基酸的客戶庫存掌握能力較弱。另一個問題是我們掌握客戶電子材料庫存的能力。我們應該盡快提高庫存調整能力，讓問題“可見”，即使在COVID-19大流行期間，庫存也不會超過安全庫存，並提高與客戶的溝通能力。這個問題我們已經充分反思，也已經採取了應對措施，掌握庫存的能力有所提高，但發現問題的能力和邁出第一步應對的速度還需要進一步提高。目前的情況是還存在問題，但問題是我們的願景和我們現在的狀態有差距（差距），我們相信，只要我們不逃避問題，把問題弄清楚並解決，就一定能夠達到我們的願景。

揮棒
一次揮桿和一次失誤都可以

用棒球術語來說，“揮棒”，我們正在努力從 100 分的方法演變為繼續敏捷行動的方法。加快步伐的努力之一是創造鼓勵嘗試的機制和舉措。在2023年1月啟動的營銷設計中心，考慮到過去沒有發布價值超過8.6億日元的新產品或服務的現狀，我們討論了日本調味料和食品行業的基本問題是什麼七年。由此出現的短語是“揮動蝙蝠”。就是要挺身而出，紮實地揮棒，大膽接受挑戰，創造合理的產品和服務。幸運的是，味之素集團擁有一個消費者資料庫，其中包括味之素公園，該資料庫每月有 XNUMX 萬獨立用戶。基於這些數據，我們正在與業務部門的開發人員合作，最大限度地利用數位技術來更接近消費者洞察。例如，Cook Do® PREMIUM Kiwami Mala Mapo Tofu（Cook Do® PREMIUM Kiwami Mala Mapo Tofu）是一種正宗的中餐調味品，既辣又麻，即使價格是普通Cook Do®的兩倍，也廣受好評。我們也推出了冷凍食品“Aete”，提供送貨上門服務。從開始具體規劃到推出產品只花了一年左右的時間，我們將在聽取客戶回饋的同時不斷完善它。感謝我們的客戶，它受到了好評，並有了一個良好的開端。

不再創建預期問題和答案的列表

高階主管也一直在鼓勵整理，我覺得這有助於加快速度。例如，向執行委員會提交報告時，需要提前進行大量準備工作，許多忙於處理的工作人員都疲憊不堪。因此，為了減少會議的準備工作量，我們決定讓來自企業的實干人士在線上加入執行委員會，以便他們在現場回答問題。過去，股東大會預期問答的清單有1,400個，當我看到它時，我立刻想：“我看不下去。”我還認為，不厭其煩地參加股東大會的股東對管理層試圖增加公司價值的行動、他們的方法以及他們用自己的話表達的想法感興趣，所以我不再列出預期的問題股東大會成立。我創建了自己的預期問題清單和大約 100 個問題的答案，並用我自己的話說話。

治理的三個定義

在治理方面，我們於2021年2023月轉型為設有提名委員會等的公司，並從三個角度界定了1財年董事會的有效性。雖然我們重點關注2.“監督和審計執行”，但我們認為3.“重大管理政策決策”和XNUMX.“支持執行風險承擔”尤其有助於加快執行速度。
董事長由外部董事擔任，11名董事中，有XNUMX名外部董事佔多數席次。提名委員會和薪酬委員會也全部由外部董事組成。審計委員會設非執行內部董事XNUMX名，熟悉公司內部事務，可強化審計職能。這樣，我們在利用外部知識加強治理和管理方面取得了很大進展。在我成為執行長後，我立即制定了執行長繼任計劃並將其提交給提名委員會。我們制定了短期和中期計劃，以便在我發生意外等情況下實施。的過程。這些計劃每年經提名委員會討論後進行審查。
考慮到未來如何提升企業價值，我們希望像箱根驛傳、馬拉松接力賽那樣，在各路段全速奔跑，強化主動進取的企業文化，並將接力棒傳遞給下一代。同時，我們希望透過讓最接近消費者和客戶的第一線員工和相關人員具有高度的“熱情”，實現企業價值持續大幅增長的管理方式。

「加速」已完成一半

我們的加速進程才剛過半，但除了目前的海外調味料、電子材料等成長動力外，我們已經確立了下一步的成長動力，例如寡核苷酸CDMO、醫療食品、生物刺激素等，我們覺得我們正在加速。
作為下一個成長動力，我們正在推動亞洲冷凍食品的全球擴張，主要是餃子、我們在 Forge Biologics 加強的基因療法領域以及幾個綠色領域，但我們認為我們需要加快播種成功。此外，員工敬業度調查也顯示，集團整體仍有挑戰，例如決策需要大量審批，我們將徹底解決這些問題。

成功模式的「模式化」與拓展

味之素集團在許多業務中取得了成功，並將繼續發展它們。例如，我們有一個開發和銷售與地區（主要是東南亞）密切相關的調味品和食品的模式。我從2011年開始擔任AJINOMOTO PHILIPPINES CORPORATION總裁四年，當時菲律賓有很多低收入人群，所以我們直接向名為紗麗-紗麗商店現金。這種模式始於5年代，隨著時代的發展而演變，並傳遍整個東南亞和非洲。除此之外，考慮到東協地區數位化的快速發展，我們還對EC業務進行了“模式化”，並開始向東協地區主要國家擴張。
我們也將當前成長動力——電子材料的高速發展體系“模式化”，並舉辦學習會，將這種模式推廣到其他國家和其他業務。

擴大規模面臨的問題

未來的挑戰還很多，重要的是我們要擴大下一個成長點的規模，加快全球水準的擴張，並為之後的下一個成長點播下更多的種子。
另外，雖然我們的資產減持已經完成了90%左右，但我們還需要根據時代和商業環境的變化，繼續把資產利用狀況“看得見”，以ROIC為中心，繼續我們永無止境的旅程。

3 堅定不移的復興之路

2024 財年，我們將繼續創造新紀錄，包括增加銷售額和利潤，並鞏固我們的再增長之路。我們為 2030 年設定了以下崇高目標，並正在努力實現這些目標，但我們也將專注於每年的業績，力求業務持續成長。具體而言，2024財年的目標是銷售額1,527億日元（比上年增長6.1%）、營業利潤158億日元（比上年增長7.0%）、EPS 188.1日元、ROE約12% ， ROIC約9%，有機銷售成長7.4%，EBITDA利潤率約16%，且股利增加。
然而，2019年左右業績低迷的主要原因之一是傾向於推遲廣告費用（這實際上是必要的品牌投資），並在接近財年末時盡量減少其他必要的投資，以確保單一業績。即使我們能夠在一個財年確保業績，也可能阻礙中長期業績和業務成長。為了避免這種情況再次發生，我們將極為謹慎，有計畫地進行必要的投資，透過提高執行能力，不斷實現績效和企業價值提升的循環。

促進可持續性

推動永續發展是ASV經營的核心，我們根據味之素集團的重要議題（實質）制定了關鍵主題和具體舉措，這些議題是在永續發展諮詢委員會於2021年XNUMX月成立兩年後報告的。
特別是在減少GHG（溫室氣體）排放方面，包括我們設定的50年目標，即環境影響減少2030%，我們的技術、專業知識、產品和服務可以做出重大貢獻。和1 的負面影響外，也對我們的客戶和社會產生正面影響。^®-L，」可以減少二氧化碳₂ 每頭牛每年排放一噸，透過使用我們的生物刺激劑，有可能產生重大的正面影響。
去年28月舉行的COP30上，農業和糧食系統被強調為重要議題，預計明年在巴西舉行的COPXNUMX將決定關鍵績效指標。如果發生這種情況，我們相信我們已經開始的上述舉措將引起更多關注，我們將努力進一步發展我們的 ASV，與我們的客戶和利益相關者創建一個生態系統，建立進入障礙並積極參與全球輿論的形成。利用第二次永續發展諮詢委員會的討論，我們也將努力將味之素集團的重要議題（重要性）落實到我們的舉措和KPI（實施）中，與利害關係人建立關係（夥伴關係） ，揭露訊息，並與利害關係人進行對話（溝通）。
我們也與 VCAB 成員、在永續發展方面創造正面影響的領先專家 Wataru Baba（松下北美公司前執行長兼副總裁）合作，將正面影響轉化為重大經濟價值，滿足進一步的需求。的期望。
我們正在努力澄清對味之素集團來說是一個重要問題的重要性、解決該問題的具體措施以及產生影響的途徑，並且我們開始能夠「使可見」一些易於理解的示例，但我們的挑戰是加快將這些努力擴展到整個味之素集團。

透過數位科技加快決策速度

加速數據驅動決策是味之素集團重要的管理議題。為此，我們正在建立味之素資料管理系統（ADAMS），並致力於跨業務站點和國家整合和利用日本食品業務的 SCM 資料。隨著世界正在經歷一場重大的“數位轉型”，我們將繼續努力加快和提高管理品質。

加強自我激勵的企業文化的舉措

如上所述，阻礙企業價值提升的根本問題之一是垂直組織（筒倉管理）。
為了克服這個問題，我們希望努力強化自我激勵的企業文化，讓第一線員工發揮「目的×熱情×OE」的開拓精神，創造一個不斷創造新價值的公司。味之素集團認為重要的四種無形資產中，這相當於組織資產，需要長期、持續的努力，但在全球範圍內的許多科學論文中已經表明，它有助於提高企業的中等價值長期來看。在我們公司，組織文化與經營績效的正相關關係也得到了證明，我們將進一步加強培養自我激勵的企業文化，同時進一步讓無形資產的價值「看得見」。
喜歡對話的文化是我們的無形資產之一。我覺得透過營造執行委員會成員和領導人可以自然發言的氛圍，討論正在取得進展。我自己就任以來，在日本國內外進行了110多次對話，我認為我們現在處於心理安全狀態。由於鼓勵員工在每次對話結束時隨意給我發電子郵件或與我聊天，而不僅僅是討論該主題，因此我現在收到了相當多員工的直接電子郵件。其中許多觀點對於工作場所來說是獨一無二的，並催生了各種措施。
我們公司在2014年推出了ASV的概念，但一開始並沒有很好的理解或廣泛採用。現在，大約 10 年後，我們的敬業度調查結果顯示，許多員工同情 ASV。我期待看到這個在整個團隊中不斷尋找共同「目標」、增加「熱情」的計畫逐漸結出果實。

介紹創造自我激勵的企業文化舉措的內容

• “故事”
• “標誌”

力爭透過公開招募等方式調動比例達70%。

促進多元化、公平和包容性 (DE&I) 也很重要，我們正在增加非日本企業總裁的數量，目前在任的有 12 名*。除了日本與其他國家之間的人才交流外，我們還將積極促進日本以外其他國家之間的人才交流，例如從巴西到泰國的人才交流。
在性別方面，日本女性的晉升是一個問題，因此我們致力於促進女性參與的措施，例如「AjiPanna Academy」。 55財年選拔訓練的參與者中，2020%已晉升為管理階層。我們當然會遵守殘疾人的法定就業率，並致力於創造一個讓殘疾人和健全人都能充滿熱情和動力工作的工作場所，不僅是在我們指定的子公司味之素未來有限公司，有限公司，而且也適用於所有工作場所。我還與殘疾人對話，從他們不同的觀點和建議中我學到了很多。
為了培養自我激勵的企業文化，我們將繼續推行鼓勵員工「舉手」的措施。我們正在透過公開招募來加強人員調動，包括在日本和海外以及全球範圍內開展專案、研討會和涉及舉手的培訓。公開招聘的申請數量在20 財年之前每年約為2021 份，而在140 財年和2022 財年均增加到約2023 份。招募和其他職業計畫實現轉職的比例達到70%。另一方面，公開招聘制度也帶來了挑戰，例如提供人力資源的組織暫時人手短缺，但我們自2030財年以來一直在努力改善這個問題。

1. *根據財務報告J-SOX（內部控制報告慣用術語）計算，針對納入內部控制評估範圍的企業

味之素集團的根源在於開拓精神

我們也希望進一步推動鼓勵迎接挑戰的舉措，讓前面提到的「揮棒」在整個集團中傳播。創造新價值和開拓精神是味之素集團的根源，也是味之素集團之道的一部分。
我們也希望進一步增加對話參與者自願舉手的機會，進一步突顯那些不斷接受挑戰的員工，並受到其他員工的啟發。我們還將利用已經在全球推出的個人目標演示，加強鼓勵員工舉手接受挑戰，而不是由管理層或公司指示他們這樣做。
此外，正如執行長們已經做的那樣，我們將舉辦全球研討會，思考個人的「目標」（「我的目標」倡議），以此為契機，尋找個人「目標」與味之素集團目標之間的重疊之處。

4 透過「氨基科學」為全人類、社會和地球的福祉做出貢獻。

味之素集團一直堅定致力於轉型，提升企業績效與價值。
目前，社會問題很多，但我們將繼續以自成立以來多年致力於和完善的“氨基科學”，為全人類、社會、地球的福祉而努力。
我們希望利用這些努力所產生的經濟價值來幫助解決更大的問題。為了實現2030 ASV指標的挑戰性和雄心勃勃的目標，我們將透過讓我們的員工和利害關係人理解我們的目標，增加我們的“熱情”，並“打磨”每個人的能力，“加速×擴大”我們的努力和團隊。我期待有機會與大家對話並得到你們的持續支持。